PepsiCo: Der Pepsi-Automat

Der herbstliche Imbiss ist in vieler Hinsicht ein Zeichen für das, was PepsiCo im vergangenen Jahrzehnt richtig gemacht hat: neue Wege in die Mägen der Verbraucher und ihre Portemonnaies zu finden. Und dabei einen der grössten Turnarounds der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte zu bewerkstelligen. Noch im Oktober 1996 hatte sich das amerikanische Wirtschaftsmagazin «Fortune» in einer Titelgeschichte geradezu lustig über die Missgriffe des Konzerns gemacht. Auf dem Cover war der damalige Pepsi-CEO Roger Enrico zu sehen, eingeschlossen in einer Coca-Cola-Flasche. Schlagzeile der Story: «Wie Coca-Cola den Konkurrenten Pepsi abfüllt». Die Journalisten beschrieben, wie PepsiCo den «Cola-Krieg» verloren hatte.

Das ist Vergangenheit. Im Dezember 2005, zum ersten Mal in der nunmehr 108 Jahre andauernden Rivalität beider Unternehmen, übertraf die Marktkapitalisierung von PepsiCo jene von Warren Buffetts Lieblingsfirma Coca-Cola. In den letzten fünf Jahren sind die PepsiCo-Papiere über ein Drittel auf heute rund 57 Dollar gestiegen. Der Kurs von Coca-Cola fiel im gleichen Zeitraum um 30 Prozent.

Was ist passiert? Die Ironie des Pepsi-Comebacks ist, dass das Unternehmen zu keinem Zeitpunkt grössere Mengen der braunen Sprudelbrause verkauft hat als Coca-Cola, auch heute nicht. 1996 war aber noch nicht absehbar, welche Dynamik die neue PepsiCo-Strategie entwickeln

würde, die damals bereits Gestalt annahm. PepsiCo nutzte das Waterloo der «Cola-Kriege» für einen Neuanfang – und erwischte ihren alten Kontrahenten in der Folge an seiner verwundbaren Flanke.

Pepsi ist heute zweifellos eines der am besten gemanagten Unternehmen Amerikas. Im Nahrungs- und Genussmittelgeschäft gibt es kaum weltbewegende Innovationen, keine iPods oder XBoxes. Es ist eine von Details getriebene Industrie, wo Gewinne in Bruchteilen eines Prozents gemessen werden und ein einzelner Prozentpunkt beim Marktanteil einen gewaltigen Unterschied ausmacht. Ein Spiel, welches PepsiCo bis zur Perfektion beherrscht – nicht zuletzt dank der Härte und dem Ehrgeiz ihres Chief Executive Steve Reinemund. «Steve ist ein ehemaliger Berufssoldat – und sämtliche Klischees, die man damit verbindet, treffen zu», sagt Ken Harris, Berater bei Cannondale Associates, der lange mit Reinemund zusammengearbeitet hat. Sein Ruf als Praktiker ist legendär. So greift er, wenn nötig, selbst zum Telefonhörer, wenn es darum geht, einen Vertrag mit einem wichtigen Kunden unter Dach und Fach zu bringen. Vor ein paar Jahren soll Reinemund an einem Weihnachtsabend zufällig in einem Supermarkt gestanden haben, als gerade eine Lieferung von Frito-Lay eintraf. Der Topmanager, so wird erzählt, soll ohne zu zögern beim Verfrachten der Kartoffelchips in die Regale geholfen haben. Gegenüber der Zeitschrift «Theology Today» erklärte der gläubige Presbyterianer einmal, sein wichtigstes Ziel sei es, «Gott zu ehren und ihm in der Weise zu dienen, für die er mich ausersehen hat». In der Geschäftswelt, so Reinemund weiter, manifestiert sich dieses Ziel aber im Handeln, nicht im Predigen.

Seinen Erfolg verdankt Reinemund zweifellos auch Fehltritten auf Seiten Coca-Colas, die ihre Ursache in der hohen Fluktuation an der Spitze (vier neue CEO in neun Jahren) haben dürften. So konnte PepsiCo im Jahre 2000 die Übernahme von Quaker Oats vermelden, nachdem das Management von Coca-Cola die sicher scheinende Akquisition im letzten Moment verpfuscht hatte. Anderseits ist das Wiedererstarken von Pepsi nicht auf einen Betriebsunfall zurückzuführen. Vor zehn Jahren noch schien Coca-Cola das Geheimnis der ewigen Erfolgsstory für sich gepachtet zu haben: ein rezessionsbeständiges Produkt – billig genug, dass es Verbraucher in guten wie in schlechten Zeiten kaufen, gleichzeitig aber mit einem hohen Markenfaktor, für den Kunden bereitwillig auch ein paar Cent mehr zu zahlen bereit sind als für vergleichbare No-Name-Brands. Was die Aktionäre von Coca-Cola sicher nicht voraussahen, war der veränderte Verbrauchergeschmack: Plötzlich waren Mineralwasser und Sportgetränke en vogue und splitterten den Markt der Erfrischungsgetränke weiter auf. Und sie sahen nicht, wie PepsiCo ihre Stärken auch in andere Segmente als den Snackmarkt ausweitete, in denen sie ohnehin besser aufgestellt war als Coca-Cola.

Im Nachhinein war es für PepsiCo vielleicht ein Segen, aus dem medienträchtigen «Cola-Krieg» als Verlierer hervorgegangen zu sein. Es zwang das Management, sich auch ausserhalb des Marktes für braune Brausen nach neuen Möglichkeiten umzusehen. «Sie waren die Ersten, die den veränderten Verbrauchergeschmack bei den Erfrischungsgetränken ohne Kohlensäure verstanden», sagt Gary Hemphill von Beverage Marketing. So war PepsiCo auch viel früher als ihr Rivale in der Lage, mit Mineralwässern und Sportdrinks am Markt zu reüssieren. Aquafina von Pepsi etwa ist heute die eindeutige Nummer eins im Segment Wasser, Dasani von Coca-Cola dagegen weit abgeschlagen. Bei den Sportgetränken nimmt Gatorade aus dem Hause PepsiCo einen Marktanteil von 80 Prozent ein, gegenüber den 15 Prozent des Coca-Cola-Getränks Powerade.

Das stärkste Geschäft von Pepsi liegt freilich ausserhalb des Getränkemarktes. In den letzten zehn Jahren avancierte die Frito-Lay-Division – die, wie es scheint, praktisch jeden Kartoffelchip in amerikanischen Supermärkten bereitstellt – zu einem wahren Powerhouse mit einem Marktanteil von 60 Prozent im US-Knabbergeschäft. Pepsi ist in dieser Arena inzwischen so stark, dass viele Investoren das Unternehmen gar nicht mehr mit Coca-Cola vergleichen. «Die meisten Leute glauben ja, dass Pepsi und Coca-Cola sich um den gleichen Markt prügeln», sagt Eric Schoenstein, Analyst bei Jensen Investment Management. «Wir sehen das nicht so. Für uns ist Pepsi kein Getränkekonzern, sondern ein Nahrungsmittelkonzern, der auch Getränke verkauft.»

Für die Nahrungsmitteldivision von PepsiCo bedeutet die jüngste Entwicklung einen klaren Quantensprung nach vorn. Über vierzig Jahre lang stand die Knabbersparte im Schatten des schillernden Cola-Geschäfts. «Das waren unsere stillen Helden», sagt Firmensprecher Mark Dollins. Heute prägen die Nahrungsmittelmarken die finanzielle Performance von PepsiCo massgeblich: Sie bringen in Nordamerika heute schon mehr Umsätze als die Getränke. Ähnlich bei den Unternehmensgewinnen: Frito-Lay North America und Quaker Oats steuern gemeinsam 47 Prozent von PepsiCos operativen Gewinnen bei, verglichen mit 31 Prozent der Division North American Beverages. Der Rest des Kuchens – rund 1,3 Milliarden Dollar – kommt aus Übersee. Wobei die Tendenz hier eindeutig steigend ist. PepsiCo ist überall auf dem Globus vertreten – von Europa, wo PepsiCo zuletzt die Nuss-Marken-Division von Sara Lee in Belgien, den Niederlanden und Frankreich sowie eine polnische Nahrungmittelfirma übernahm, bis nach China, wo der Konzern einige Kartoffelfarmen besitzt, um die Chips gleich vor Ort produzieren zu können.

Die Ironie des Erfolges von Pepsi ist, dass die Konkurrenz aus Atlanta trotz längst vergangenem «Cola-Krieg» noch immer der Hauptansporn geblieben ist. Fragt man Angestellte im Konzern, wer der Feind sei, wird fast jeder ohne Zögern Coca-Cola nennen, sagt Berater Ken Harris, der eng mit PepsiCo gearbeitet hat. Coca-Cola mag in Wahrheit nicht mehr der härteste Gegner sein. Aber für die Soldaten von Pepsi ist der Brausemixer aus Georgia noch immer ein sehr nützliches Feindbild.