«Das Senken von Absenzen steht heute weniger im BGM-Fokus»

Umfasst das «etwas machen» mehr als Rückenschulungen oder das Bereitstellen von Früchten und Wasser?

Ganz klar: ja. Zunächst standen mit Blick auf BGM Arbeitssicherheit, Ergonomie und Unfallverhütung im Vordergrund. Schrittweise haben auch andere gesundheitsfördernde und freiwillige Massnahmen zugenommen. Bei diesen liegen allerdings nicht Getränke und Früchteteller zuvorderst, sondern das Absenzenmanagement und die Integration von kranken Mitarbeitenden. Zugenommen haben auch die Massnahmen in den Bereichen Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzgestaltung und Organisationsentwicklung. 

Womit erklären Sie sich diese Zunahme?

2016 wurde als wesentlicher Grund für die Einführung von BGM-Massnahmen das Senken von Absenzen angegeben. Das steht heute weniger klar im Fokus. Die meisten Firmen geben an, dass BGM für sie ein Mittel zur Steigerung der Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden ist. Zunehmend geht es auch um höhere Arbeitgeberattraktivität. 

Das ist grundsätzlich positiv; dennoch liest man immer wieder, dass Absenzen aufgrund psychischer Erkrankungen massiv zugenommen haben. Ist das nicht ein Widerspruch?

Ja, diese Absenzen nehmen zu, obwohl zwischen Fachpersonen durchaus kontrovers diskutiert wird, inwieweit psychische Erkrankungen tatsächlich verstärkt auftreten, oder ob diese Entwicklung damit zusammenhängt, dass das Thema weniger als Tabu gilt und Ärztinnen und Ärzte diese Erkrankungen besser erkennen als in der Vergangenheit. Aber es ist sicher so, dass es der zunehmende Druck in der Arbeitswelt erschwert, angeschlagenen Mitarbeitenden Erholungszeiten zuzugestehen oder Verhaltensauffälligkeiten zu akzeptieren. In diesem Zusammenhang höre ich von vielen Führungskräften, dass sie sich ein Frühwarnsystem wünschen, um zu erkennen, ob jemand betroffen ist und frühzeitig handeln zu können, damit die Person trotzdem im Arbeitsprozess bleiben kann.

Fakt ist: Der wirtschaftliche Druck ist vorhanden und der Stress in den Betrieben nimmt tendenziell eher zu. Das heisst, wir haben eine Ambivalenz in vielen Betrieben, daher glaube ich dass ein BGM-Thema der Zukunft «Druck» sein wird – denn Erschöpfung kann jeden treffen, daher müssen Mitarbeitende und Führungskräfte eine Offenheit für das Thema schaffen und Handlungsmöglichkeiten haben, um beispielsweise immer wieder für Entlastung zu sorgen und Vertretungsmöglichkeiten zu schaffen. Der Druck kann nicht weggezaubert werden, doch Unternehmen können schauen, dass sie zusammen mit der Belegschaft gesund bleiben und erkrankte Mitarbeitende im Unternehmen bleiben. 

Das heisst: BGM sollte noch stärker auf der obersten Ebene angesiedelt sein und nicht einfach an einen Chief Happiness Officer delegiert werden?

Ja, absolut, das ist fundamental. Auch das wird aus dem «BGM-Monitoring 2020» ersichtlich. Je stärker das BGM mit Unterstützung der Geschäftsleitung systematisch angegangen wird, desto mehr Massnahmen werden umgesetzt. Und genau das schafft die Voraussetzung, dass man in kritischen Phasen, wie beispielsweise einer Pandemie, daran festhalten und sogar noch neue Ideen entwickeln kann.

Apropos Umsetzung: Wie bringt man ein BGM-Konzept im Unternehmen pragmatisch zum Leben? 

Unternehmen tun gut daran, stärker in einen Probiermodus zu kommen und auch die Mitarbeitenden und Führungskräfte schon früh einzubinden. Es ist trügerisch zu denken, man könne einfach externe Standard-Angebote einkaufen, die Mitarbeitenden schulen und dann sei alles in Ordnung. Das mag zwar für das Management eine elegante Lösung sein, doch wirksam ist es nur bedingt. Viel besser ist es, wenn die Massnahmen auch aus der Organisation heraus entwickelt werden. Zudem ist es zentral, als Arbeitgeber psychologische Sicherheit zu fördern.

Was heisst das?

Das heisst, dass Mitarbeitende im Team sich trauen, alles zu sagen, anzusprechen und zu fragen, was sie beschäftigt. Unsicherheiten dürfen angesprochen werden, man kann über Fehler sprechen und auch ungewöhnliche Dinge ausprobieren. Bei der sogenannten Aristoteles-Studie hat sich gezeigt, dass erfolgreiche Teams bei Google genau diese Sicherheit bieten.

Was ist für Sie das absolute Must in Sachen BGM?

Unterstützung von ganz oben sowie ein Gesicht für das Thema etwa  in Form einer betriebsinternen Fachstelle oder Fachperson. Kommt hinzu, dass jede Organisation schon irgendwas macht, das sich positiv auf die Mitarbeitenden auswirkt, man nennt es oft einfach nicht BGM. Das sollte man sich zu Beginn bewusst machen. Häufig ist es viel leichter, Bestehendes auszubauen, als etwas komplett Neues aufzubauen. 

Auch das richtige Tempo ist ein Erfolgsfaktor. An einer Stelle pragmatisch anzufangen, kann viel sinnvoller sein, als mit einem Managementsystem für BGM einzusteigen. Meistens lohnt es sich, zuerst einmal etwas auszuprobieren und ein echtes Problem zu lösen, als zuerst ein 20-seitiges Konzept zu erarbeiten. Und noch etwas: Die Massnahmen müssen nicht in Stein gemeisselt sein und für eine Ewigkeit gelten, sondern dürfen auch wieder geändert, angepasst oder verworfen werden. Ein besprechungsfreier Freitag beispielsweise kann als Massnahme für ein Jahr sinnvoll sein, danach braucht es wieder neue Impulse.

Wenn ich Ihnen zuhöre, erhalte ich das Gefühl, dass sich BGM vom Unfallverhütungs-  und Präventionsthema zum psychologisch ganzheitlichen Menschenthema entwickelt. Korrekt?

Die Veränderung in der Arbeitswelt gerade im Zusammenhang mit Flexibilisierung, Digitalisierung und Fachkräftemangel haben gekoppelt mit der Pandemie dazu geführt, dass es für Geschäftsleitungen offensichtlich geworden ist, dass komplexe Herausforderungen anstehen, die nur von leistungsfähigen, engagierten Mitarbeitenden bewältigt werden können. BGM ist der lösungsorientierte Ansatz, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Arbeitssicherheit und Unfallverhütung sind hierbei kein Kontrast, sondern weiterhin eine zentrale Säule im BGM.