ABB: Der Preusse und der Ami

Der Preusse kam im Frühsommer 2007. Hubertus von Grünberg brauchte nur ein Dreivierteljahr, dann hatte er den beliebten Konzernchef Fred Kindle vergrault. Das verschaffte ihm die für Firmenpräsidenten seltene Ehre, die Titelseite der Boulevardzeitung «Blick» zu schmücken. Allerdings thronte auf seinem Kopf eine wilhelminische Pickelhaube. Fünf weitere Monate später musste Interimschef Michel Demaré zurück ins Glied treten, um wieder die Finanzen zu verwalten. Demaré war nicht erfreut. Hubertus von Grünberg, Verwaltungsratspräsident bei ABB und Preusse mit Stammbaum bis in Napoleons Zeiten, hat in seinen ersten Monaten nicht gerade um Sympathien gebettelt. Bald nachdem sich Demaré wieder eingereiht und Grünberg den neuen Konzernleiter präsentiert hatte, einen freundlichen Amerikaner namens Joseph Hogan, genannt Joe, wurde es still. Hogan, grundsätzlich ein begabter Kommunikator, hat es mit Medien nicht so. Auch musste er erst lernen, sich wie ein Firmenlenker auszudrücken: strategisch, verständlich, «cheffig eben», wie ein Konzernleitungsmitglied sagt. Und dem deutschen Präsidenten schlug nach dem Rücktritt Kindles offene Anfeindung entgegen. Umso mehr, als bis heute weder Kindle noch Grünberg, einem «Gentlemen’s Agreement» folgend, Aufklärung leisten wollen. Dem Präsidenten war klar, dass der nächste Schuss sitzen musste. Ein zweiter Chef-Tausch hätte Grünberg selbst schwerstens beschädigt. Und so drang nach dem Machtwechsel nicht mehr viel aus der teppichbelegten Etage am gläsernen ABB-Hauptsitz in Zürich Oerlikon. Bis anhin war unklar, wie gut es der Preusse und der Ami miteinander können. Rasche Annäherung. Nun hat die Sprachlosigkeit ein Ende. Hogan über Grünberg: «Hubertus ist ein grossartiger Leader.» Der Präsident sei «herausfordernd und fair, die Zusammenarbeit macht Spass und ist immer inspirierend». Grünberg über Hogan: «Es macht viel Spass mit ihm.» Hogans «Marktverständnis, die Aggressivität beim Anpacken von Themen, auch bei organischem Wachstum, haben wir zum von einem General-Electric-Topmanager Erwartbaren obendrauf bekommen: Gründlichkeit und Technologiekultur.» Und Personalchef Gary Steel, der schon seit Jürgen Dormanns Zeiten in der Konzernleitung dient, attestiert den beiden «eine sehr gute Beziehung». Dass eine Zeit der Zärtlichkeit bei ABB anbrechen würde, war allerdings nicht absehbar. Grünberg und Hogan kannten sich zuvor nicht; Hogan kam über das normale Auswahlverfahren zu ABB. Er wusste von Kindles abruptem Abgang, und Grünberg eilt ein gewisser Ruf voraus – der des harten Hunds, des Gewerkschaftsfressers und des «weissen Hais», wie ihn ein US-Magazin taufte. Zwei Punkte sprachen für ein Gelingen: Erstens hatte Hogan bei General Electric als Chef der Medizintechniksparte GE Healthcare sowohl organisches Wachstum als auch Übernahmen und die Integration anderer Firmen organisiert – so wie es auch Grünberg bei seinem langjährigen Arbeitgeber Continental praktizierte. Kindle galt hingegen als einer, der Risiken des anorganischen Wachstums scheute, der seine unbestrittenen Erfolge eher verwaltete. Zweitens hatte Kindle quasi das Pech, dass Grünberg sich nach dessen Start bei ABB einarbeiten musste: Er bereiste Konzernstandorte, liess sich durch Werke führen, von Ingenieuren und Forschern Projekte zeigen. Und der 68-Jährige, sagt einer, der ihn gut kennt, sei «erkenntnisgetrieben wie ein Wissenschaftler» und gerade in technischen Fragen fast jugendlich begeisterungsfähig – keiner, der Informationsgespräche nach zwei Fragen beende. Gern äussert er auch spontan seine eigenen Ideen, «man kann mit ihm auch im intellektuellen Sparring ein Thema diskutieren, er ist nicht jemand, der gleich die Machtfrage stellt», sagt ein ABB-Ingenieur. Kindle soll das jedoch als Einmischung empfunden haben und ordentlich gefrustet gewesen sein; auch das dürfte den Graben vertieft haben. Hogan hatte den Vorteil, dass Grünberg bei seinem Antritt die Lehrlingsphase bereits hinter sich gelassen und sich inzwischen eigene Quellen im Konzern eröffnet hatte, falls er etwas wissen wollte – deshalb «stört» er den CEO, wie er die Chairman-Tätigkeit einmal ironisch umschrieb, heute weniger. Gewaltentrennung. Aus Konzernräson zwingt er sich die Zurückhaltung auf. Er weiss, er würde «ABB schädigen, wenn ich dem CEO in die operative Arbeit hineinpfuschen würde». Dennoch würde er manchmal gern selber anpacken, er sei «ein sehr operativer Typ und von der Konstruktion her eigentlich nicht der typische Verwaltungsratspräsident», sagt er offen. Als Präsident kann er lediglich «Dinge andenken und versuchen, das Team zu beschwatzen, dabei hätte ich es lieber selbst gemacht». Aber er weiss, «dass ich das nicht sollte». Viele Kaderleute haben das längst gemerkt. «Hubertus hat viele Ideen», sagt einer, der den Präsidenten zu Besuch in seinem Werk hatte. Häme schwingt darin keine mit, sondern Bewunderung: für die Ideen, die Grünberg spontan äussert, seine bohrenden Fragen oder das Weitergeben von Erfahrungen aus der hoch technisierten Autozulieferbranche, wo Grünberg herkommt. Ein anderer bemerkt, man brauche bei Grünberg eine dicke Haut: «Das heisst nicht, dass man die Schläge nicht mehr spürt, aber es lindert den Schmerz.» Bisweilen, sagt ein Augenzeuge, bremse er sich schuldbewusst selbst und sage dann, das sei ja eigentlich der Hoheitsbereich von Peter Terwiesch. Der leitet die Konzernforschung. Eine vorsorgliche Aussprache zwischen Hogan und Grünberg über ihre Rollenverteilung habe es nicht gegeben, sagen beide übereinstimmend. Lediglich beim ersten gemeinsamen Auftritt vor den ABB-Führungsleuten muss es geknirscht haben. Grünberg liess sich ohne vorbereiteten Sprechzettel von den Managern befragen und hielt eine Tischrede. Deren Inhalte waren allerdings nicht abgesprochen, und so soll es im Nachhinein Klärungsbedarf gegeben haben. Am folgenden Morgen setzten sie sich eine halbe Stunde zusammen, «da analysierten wir, woher die Missverständnisse kamen», sagt Grünberg, der die Episode bestätigt. Das sei aber «das einzige Mal in der ganzen Zeit gewesen, dass wir etwas nachkarten mussten». Über Technik reden die beiden seltener, meistens geht es ums Geschäft. Grünberg habe «einen extrem guten Blick für langfristige Entwicklungen, er versteht die Märkte», lobt Hogan, und er verstehe es, aus harten Fakten «Einsichten zu destillieren und diese sehr gut auf den Punkt zu bringen – nur sehr wenige können so denken». Grünberg lebt das Business. Im Konzern kursiert die Story von einer Chinareise, wo er abends lokale ABB-Führungsleute traf. Ein zwangloses Essen sei geplant gewesen, aber irgendwann habe Grünberg brüsk eingeworfen, wenn man schon zusammensitze, könne man ja wohl mal übers Geschäft reden! Einer, der dabei war, grinst: «Wir haben uns alle leicht betreten angeschaut und uns wie Weicheier gefühlt.» Locker bis ungnädig. Mit Hogan versteht sich Grünberg hierin blendend. Beide wollen wachsen, den Ertrag steigern und überflüssige Kosten abschälen. Beide halten untergebene Manager, denen sie vertrauen, an der langen Leine, wollen aber im Gegenzug Leistung sehen und fordern auch Ideen ein, Inspirationen für die Entwicklung des Konzerns. Einer aus dem Führungszirkel sagt, Fred Kindle sei der Typ, der nach dem Erteilen von Arbeitsaufträgen bei der nächsten Sitzung frage: Hast du es gemacht? «Bei Joe heisst es hingegen: Wie hast du es gemacht?» Hogan überspringt die Gehorsamkeitskontrolle. Trotz der äusseren Lockerheit, sagt ein ABB-Kadermann, könne Hogan sehr direkt werden. Und ungnädig, wenn einer nicht liefert. «Fallbeilartig» habe Hogan einige Leute gefeuert, die seine Erwartungen nicht erfüllten, auch das hat er mit dem Deutschen gemeinsam. Zudem haben beide einen ziemlich trockenen Humor. Vor Weihnachten etwa liess Grünberg, mit Blick auf die Geschenke unter dem Tannenbaum, als frommen Feiertagsgruss ausrichten: «Machen Sie fette Beute!» Kontroversen gibt es, wenn überhaupt, dann zumeist bei der Beurteilung von Personen, wer etwa für welches Projekt am besten geeignet wäre. «Aber das ist ganz klar Joes Entscheidung, nicht meine», sagt Grünberg. Vor Reisen zu Konzernteilen im Ausland spricht er sich mit dem CEO ab, und wenn er zu den halbjährlichen Strategiemeetings der Konzernleitung eingeladen wird, diskutiert er engagiert mit, «aber er hat nie versucht, die Deutungshoheit oder auch nur das Abschlussstatement an sich zu reissen», sagt ein Teilnehmer. Dass er als Schweizer Verwaltungsratspräsident mit deutlich mehr Macht ausgestattet ist als ein deutscher Aufsichtsratsvorsitzender, sei nie zum Thema geworden, sagt Grünberg – das würde es nur dann, «wenn Präsident und CEO nicht auf dem gleichen Schiff segeln würden». Dieses Problem bestehe nicht – selbst wenn er irgendwo Handlungsbedarf wittere, könne er sich zurückhalten: «Ich muss gar nicht dahin und dorthin, um etwas zu erledigen: Joe ist schon da!» Einig sind sie sich bei der Förderung der sogenannten «Verticals»: der Geschäftsfelder Eisenbahn, Windkraft, Wasserkraft und intelligente Stromnetze, die laut Grünberg «bei geringstem Kapitaleinsatz zugleich Umsatz- und Renditetreiber sind». Hier waren allerdings vorab Umbauarbeiten zu leisten: Die auf starke Geschäftsdivisionen konzentrierte Organisation war nur eingeschränkt fähig, sich auf neue Markttrends einzustellen und solche kundenorientierten Lösungen über die Geschäftsbereiche hinweg zusammenzustellen. Dem Kunden ist aber egal, ob er mit der Sparte Industrieautomation oder Energietechnik spricht. «Wir sind damals dem Markt hinterhergelaufen», so Hogan. Gut im Wind. Heute ist ABB vor allem in den Feldern Bahn und Wind weit gekommen. Bei Windkraft gilt ABB als stärkster Lieferant von Infrastruktur. Lediglich eigene Windmühlen baut der Konzern nicht, um nicht in Konkurrenz zu seinen Kunden zu treten. Bei der Wasserkraft, wo es etwa um Sensoren und regelbare Antriebe geht, gibt es Starterfolge, und bei den Smart Grids, den intelligenten Stromnetzen, warten die Anbieter noch darauf, dass die Investitionslawine der Netzbetreiber endlich losbricht. Es ist das Verdienst des Franzosen Brice Koch, dass sich die «Verticals» auszuzahlen beginnen. Er sorgt dafür, dass sich die Divisionen vernetzen, dass ABB Kundenlösungen aus einer Hand anbieten kann. Bei all dem ist er auf den guten Willen und die Kooperation seiner Kollegen in der Konzernleitung angewiesen – durchgreifen und anordnen kann er nicht. Und ausser der schlanken Anzahl von zehn direkt an ihn Rapportierenden, von denen einige zugleich noch den Divisionschefs unterstellt sind, steht ihm kein eigener Apparat zur Verfügung. Grünberg sagt offen, dass er selber «woanders womöglich auf eigenen Truppen bestanden hätte». Aber bei ABB herrsche ein ungewöhnliches Mass an Zusammengehörigkeit und Loyalität. Ein wenig staunt er wohl immer noch: «Ein Modell wie das Ressort von Brice Koch geht in der Welt, aus der ich komme, nicht.» Er sieht das als Beleg für Hogans «hohe, elegante soziale Kompetenz». Tatsächlich arbeitet auch Finanzchef Michel Demaré loyal und hoch engagiert mit; die Enttäuschung, die ihm nach der Wiedereingliederung ins Team anzumerken war, ist verschwunden. Zudem hat ihm der Verwaltungsrat den Einzug in den UBS-VR gestattet; eine Geste der Anerkennung. Nicht jedem wäre das ermöglicht worden. Dem jungen Ulrich Spiesshofer hat Hogan eine Division anvertraut, die einige Umbauten erfordert, und ihm zudem, wie es intern heisst, «weitgehend freie Hand» bei der Übernahme des US-Motorenbauers Baldor gelassen, der grössten ABB-Akquisition seit Jahren. Und dass mit Brice Koch und Tarak Mehta (siehe «Generationenwechsel in der Teppichetage») interne Kandidaten aufsteigen konnten, schreiben Beobachter dem Personalchef Gary Steel zu, der mit neuen Evaluationsmethoden den Konzern gezielter und gründlicher nach eigenen Talenten durchkämmen lässt als je zuvor. Steel sagt nur, ABB habe «eine sehr gesunde Führungspipeline». Hogan, lobt Grünberg, «pflanzt ABB seine Kultur ein und gestaltet die Firma». Er sei sicher, «da kommt noch was». Für den Präsidenten ist klar: «Der beste Headhunter der Welt könnte uns gratis jeden CEO-Superstar anbieten – wir würden kein Gespräch mit ihm führen.» So klingt der Wunsch nach einer lang anhaltenden Beziehung.