Hilti: Die roten Barone von Liechtenstein

Der gebürtige Brasilianer Haddad ist Produktmanager bei Hilti. Entsprechend locker kommt ihm der Werbespot für seinen Arbeitgeber von den Lippen. Besonders stolz ist Haddad auf ein simples Eisenstück, das er mit seinem Team vermarktet: den Polygon-Meissel. Das speziell gefertigte Stahlteil schärft sich beim Einsatz dank seinem Profil und Material immer wieder selber und steigert so die Produktivität um bis zu 30 Prozent. Zweistellige Zuwachsraten bei den Verkäufen sind der Lohn der Innovation.

Um sich in der Bauindustrie mit ihren knappen Margen zu behaupten, braucht Hilti ständig solche Wachstumstreiber. Man hat Erfolg, aber man ist auch zum Erfolg verdammt. Der «Marathon-Meissel» ist ein weiterer Beleg für die Innovationskraft des Global Player. Er gehört zu den Neuentwicklungen, die auch das Führungs-Duo bei Hilti gerne präsentiert. «Wir wollen in unseren Geschäftsfeldern weltweit die Produktführerschaft», erklärt Michael Hilti. Er ist Verwaltungsratspräsident und Spross des Firmengründers Martin Hilti. Sein CEO Pius Baschera ergänzt: «Wir beschäftigen 600 Personen in Forschung und Entwicklung. Es lohnt sich, denn mehr als ein Viertel unseres Jahresumsatzes erzielen wir mit Produkten und Systemen, die nicht länger als drei Jahre auf dem Markt sind.» Da lässt die Firma gerne extra etwas springen: Das siebenköpfige Meissel-Team gewann dieses Jahr den internen Innovationspreis gegen 17 Mitbewerber und erhielt 21 000 Franken, ein Abendessen mit der Konzernleitung und eine zusätzliche Ferienwoche. Was Mitarbeiter motiviert, ist auch gut fürs Geschäft.

Wer Michael Hilti (58) und Pius Baschera (54) im Chefbüro am Konzernhauptsitz gegenübersitzt, geniesst erst einmal die prächtige Sicht auf den Alpstein vis-à-vis und die Weite des oberen Rheintals. Ein weiterer Blickfang ist Kunst von Auguste Rodin, Max Bill, Piet Mondrian oder Mark Rothko.

Baschera, Schweizer und einen Kopf kleiner als Hilti, sitzt nicht als Untergebener mit am Tisch, sondern als kongenialer Partner. In den Geschäftsberichten unterzeichnen sie das Vorwort gemeinsam, und an Pressekonferenzen spielen sie einander die Bälle abwechselnd zu.

Vor zehn Jahren hat Hilti die operative Leitung an Baschera übertragen: «Mir fiel kein Stein aus der Krone. Jeder muss ersetzbar sein.» Baschera sagt: «Ich schätze den grossen Freiraum, die Firma zu entwickeln, und habe Michaels volles Vertrauen. Sonst wäre ich längst nicht mehr hier.» Er gilt als der Stratege, während Hilti letztlich das Spielfeld bestimmt, auf dem das Unternehmen antritt.

Hilti wirkt im Umgang locker, streut auch den einen oder anderen Spruch ein, wenn er etwa über Joint Ventures spricht: Das sei in der Regel wenig Erfolg versprechend, weil immer einer «Joint» und der andere die «Ventures» habe. Baschera, im Nebenamt Titularprofessor an der ETH Zürich, gibt sich zurückhaltender. Eine kleine Marotte pflegen beide. Wollen sie ihren Antworten Nachdruck verleihen, trommeln sie mit den Fingern der rechten Hand auf die Tischplatte. Eine 25-jährige Zusammenarbeit färbt eben ab.

Beide dosieren ihre Medienpräsenz und greifen zu den leisen Tönen. Von Hilti, Beirat der Credit Suisse, Verwaltungsrat bei Hilcona und Präsident der Liechtensteinischen Industrie- und Handelskammer, stammt das Bonmot: Lieber im Schatten Liechtensteins gedeihen als an der Zürcher Sonne verdorren. Das bezieht sich insbesondere auf die Privatsphäre. Eine Homestory in der «Schweizer Illustrierten», zu der sich Hilti vor zwei Jahren breitschlagen liess, ist so gesehen der einzige Ausrutscher. Lieber reden die Hilti-Chefs über optimierte Geschäftsprozesse, Mut zur Innovation, Kundenservice sowie Kombihämmer, Schwerlastanker und Direktbefestigungssysteme. Oder sie verweisen auf diverse Referenzprojekte aus aller Welt mit Hilti-Produkten und -Know-how drin: den Swiss Re Tower in London, die Olympiabauten in Athen, Europas höchsten Hotelbau im spanischen Benidorm, eine riesige Schiffswerft in Korea oder das modernste Solarkraftwerk
Österreichs.

Bei so viel Glanz und Positivem, was ärgert Sie, Herr Baschera? «Wenn Führungskräfte unsere Werte wie Integrität und Mut nicht leben. Fehler zu machen, ist nicht das Problem. Sie zu beschönigen, sehr wohl. Da werde ich stinksauer.» Wer so auftrete, werde bei Hilti nicht alt.

Um an Grossaufträge heranzukommen, genügt ein guter Name allein längst nicht mehr. Beispiel: die laufende Sanierung von 17 Kilometern Autobahn mit Brücken und Tunnels an der A1 in St. Gallen. Im Hilti-Auftragsbuch stehen zig Diamantwerkzeuge, Hammerbohrer und Kombihämmer sowie massig Injektionsmörtel – selbstverständlich rot eingefärbt. Aus Konkurrenzgründen gibt es keine genauen Zahlen zum Auftragsvolumen. «Unsere Trumpfkarte im Submissionsverfahren war die Verschleissgarantie», erklärt Verkaufsberater Stefan Wohlgensinger. Defekte Geräte werden während zweier Jahre gratis repariert.

Wer solche Verträge abschliesst, vertraut auf robuste Qualität. Das zeigt sich auf dem Autobahnviadukt Goldach, wo die Fahrbahn tausendfach angebohrt und mit Armierungseisen gespickt wird. An der Unterseite, 60 Meter über Boden, hängt ein Gerüst an Hilti-Ankern. Ein Bär von einem Mann treibt den Bohrer in den Beton, immer wieder. Das Werkzeug wirkt in seinen Händen wie ein Spielzeug. Womit er löchert, ist ihm egal, nur schnell soll es gehen. Hilti sei da schon recht, meint er. Bei seinem Polier haben die Bohrwerkzeuge aus Liechtenstein indes klar Heimvorteil. Er hebt den Deckel des Werkzeugcontainers. Lauter rote Dinger, denen man ansieht, dass sie auch gebraucht werden.

In den letzten drei Jahren ist der Hilti-Express leicht ins Stocken geraten: War der Umsatz zwischen 1950 und 2000 von 6,7 Millionen Franken auf 3,138 Milliarden gestiegen, gab er dann bis 2003 auf 3,013 Milliarden Franken nach. Man konnte zwar trotz dreijähriger Flaute im Bau in Lokalwährung zulegen und Marktanteile gewinnen, doch der ungünstige Wechselkurs vermieste die Optik. Mit einem Konzernreingewinn von 186 Millionen Franken, einer soliden Eigenkapitalbasis von 52 Prozent, einer Betriebsmarge von gut 9 Prozent und 762 Millionen an liquiden Mitteln präsentiert sich das Unternehmen mit seinen 14 640 Mitarbeitenden an 120 Standorten weltweit aber als kerngesund. Sind da Übernahmen ein Thema, etwa von Mitbewerbern wie Bosch, Black & Decker, Atlas Copco, Makita, Würth oder Fischer? Hilti winkt ab: «Das macht strategisch keinen Sinn.» 2004 liess sich für Hilti gut an. In den ersten vier Monaten stieg der Umsatz im Vergleich zum Vorjahr zweistellig. Ein Tempo, das man nicht übers ganze Jahr halten könne, heisst es in Schaan.

Während grosse Schweizer Industriebetriebe wie Georg Fischer, Landis & Gyr, Bührle, ABB oder Sulzer in den letzten Jahren herbe Rückschläge verkraften mussten oder von der Bildfläche verschwanden, blieb Hilti von grossen Krisen verschont. Erklärungen dafür liefern Ex-Hiltianer wie Walter T. Vogel, CEO bei Von Roll: «Die gelebte Kundenorientierung und Innovationskraft führt zu hoher Kundenzufriedenheit.» Als Negativpunkt kommt ihm nur die «anspruchsvolle Matrixorganisation» in den Sinn. Oder Fred Kindle, ABB-Chef: «Die Firma hat früh erkannt, dass Marktbesitz wichtiger ist als Fabrikbesitz, und alles auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet.» Karriere mache bei Hilti nur, wer zumindest eine Verkaufsregion geleitet habe, fügt Kindle an.

Wie CEO Baschera. Der ETH-Maschineningenieur und Betriebswissenschaftler stieg ins Produktionscontrolling ein, leitete später Hilti Schweiz, Hilti Deutschland und war vor dem Sprung auf den Olymp Finanzchef des Konzerns. Sein oberster Grundsatz: «Der Kunde führt unser Unternehmen. Wir müssen dafür sorgen, dass aus seinen Bedürfnissen praxisgerechte Lösungen werden.» Hilti verkauft seine Werkzeuge ausschliesslich über den Direktvertrieb an Baufirmen und Handwerker – mit Service und Beratung. Zwei Drittel der Belegschaft arbeiten im Verkauf und im Kundendienst.

Das tönt gut, muss sich aber auch rechnen. So wird etwa die Beschaffung – Hilti kauft 70 Prozent des Produktionsvolumens zu – ständig optimiert. Verstärkt in der Baisse der letzten Jahre: «Wir haben noch konsequenter Make-or-Buy-Entscheide getroffen, die Zahl der Zulieferanten reduziert und Lead-Supplier mit der Fertigung ganzer Baugruppen beauftragt», sagt Baschera.

Das hat auch Auswirkungen auf die eigenen Fertigungsstrukturen und Standorte: Einerseits wird restrukturiert und konzentriert, um Skaleneffekte zu nutzen, und andererseits vor allem in Asien und Osteuropa ausgebaut. Zwei Werke in Mexiko und den USA werden geschlossen. In Westeuropa verbleiben vor allem die Forschung und die kapitalintensive Spitzentechnologie. Gleichzeitig werden zurzeit die Geschäftsprozesse weltweit standardisiert und die Informatik vereinheitlicht – das grösste Projekt, das Hilti je durchgeführt hat und einen dreistelligen Millionenbetrag kostet.

Die rund 1600 Arbeitsplätze an den Standorten in Liechtenstein erscheinen mittelfristig sicher. Garantien kann aber auch Hilti keine geben. Den westlichen Industrien steht nämlich einiges bevor. In den letzten drei Jahren sind die Preise für bestimmte Bohrer auf dem chinesischen Markt um 20 Prozent pro Jahr eingebrochen. Und der Druck wird zunehmen, ist Baschera überzeugt: «Nun drängen chinesische Produzenten unter westlichen Brands nach Europa und in die USA. Auf diese Herausforderung bereiten wir uns vor.» Längst werden auch gefälschte Hilti-Geräte älterer Machart in Fernost verkauft.

Schaut man sich die Verteilung der Marktanteile an, zeigen sich beim Vorzeigekonzern Schwachstellen. Rund zwei Drittel des Umsatzes holt Hilti in Europa, und da auf meist reifen Märkten. In der Boomregion Asien/Pazifik sind es erst 10 Prozent, und gut 20 Prozent tragen Nord- und Lateinamerika bei. Dort will man einen Gang zulegen. Zudem wird der Direktvertrieb erweitert – neben dem E-Business-Kanal durch rund 300 «Shops in Shops» in ausgewählten Fachmärkten für Klein- und Kleinstkunden, betreut von Hilti-Personal. Dazu gibt es intern auch skeptische Stimmen: So kannibalisiere man den traditionellen Direktvertrieb und verwässere das Image vom Rolls-Royce der Branche. Michael Hilti sieht das anders. Er spricht von «Optimierung der Verkaufskanäle im Rahmen der Gesamtstrategie». Der Markt wird auch hier entscheiden.

Im Montagewerk Mauren FL sind an diesem Nachmittag weder die chinesische Gefahr noch Shops in Shops das Thema. «Solange wir unsere Arbeit gut erledigen, ist unser Arbeitsplatz sicher. Darauf vertraue ich», sagt Edi Köck. Gemeinsam mit seiner Montagecrew trifft er sich im Sitzungszimmer zu einem so genannten Blitz-Qualitätszirkel. Es geht darum, die Einführung neuer Mitarbeiter zu verbessern, um Leerläufe und «Tuschar i dar Gass» zu vermeiden. So bezeichnen die Vorarlberger Grenzgänger ungewollte Kollisionen im Hoch-
regallager.

Ein vorgegebener Raster strukturiert das Prozedere. Erstaunlich rasch sind die Ideen gesammelt, ein Zeitplan fixiert und der Spareffekt selbstkritisch tief bewertet. Dabei wäre ein höherer Faktor besser für die Bonuswertung. Läuft es Hilti gut und übertrifft das Team seine Ziele, gibt es Ende Jahr nämlich einen höheren Vierzehnten. Wer mitentscheiden kann, übertreibt nicht. Und er weiss, dass sonst die Messlatte im nächsten Jahr viel höher gelegt wird. Auch Hilti verteilt keine Geschenke, und die Leistungsanforderungen sind hart. «Wir setzen die Lösung um und überprüfen unsere Erfolge», steht als letzter Punkt auf der Checkliste für die Qualitätszirkel.

Die Unternehmenskultur (siehe Artikel zum Thema «Unternehmenskultur als Treiber des Erfolgs: Gipfeligespräche mit der Basis») fördert die persönliche Entwicklung und damit letztlich das Wachstum der Firma, so das Hilti-Credo. Prinzip ist auch, dass niemand von aussen direkt ins oberste Management einsteigen kann. Alle Vorstandsmitglieder aus vier verschiedenen Nationen entwickelten sich intern. «Keine Inzucht, sondern Erfahrung. Wer nicht zu uns passt, bringt uns nichts», so Hilti.