Der Flughafen kann in Kloten nicht mehr stark wachsen. Sind Sie gezwungen, das Wachstum im Ausland zu suchen?
Lukas Brosi: Wir haben heute keinen Druck, im Ausland investieren zu müssen. Wir werden aber in Zürich irgendeinmal an eine Wachstumsgrenze kommen. Auch langfristig werden wir hier nur drei Pisten haben. Deshalb müssen wir uns überlegen, woher das Wachstum der Flughafen Zürich AG in zehn Jahren kommen wird. Dann geht es auch darum, unsere Ertragsbasis breiter abzustützen. Das aviatische Kerngeschäft ist stark reguliert, der Druck auf die Gebühren steigt und die Rahmenbedingungen werden verschärft.

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In mehreren dieser Länder ist die politische Situation angespannt. Gehen Sie Risiken ein?
Natürlich gibt es in diesen Ländern politische Risiken. Deshalb ist es uns wichtig, dass die Treiber des Geschäfts intakt sind. Nehmen wir Brasilien als Beispiel: Dort sehen wir eine stark wachsende Mittelschicht, Fliegen wird für immer mehr Menschen erschwinglich. Der Binnenmarkt ist gross und Alternativen zur Luftreise sind kaum vorhanden. Dann übernehmen wir die Flughäfen mit langen Konzessionsdauern. Dies ermöglicht es uns, einen Abschwung während der Konzessionsdauer aufzufangen. Die Risiken müssen sich aber in der Rendite widerspiegeln.

Welche Voraussetzungen muss ein Projekt erfüllen, damit Sie sich dafür interessieren?
Wir sagen zu vielen Projekten bereits in frühen Stadien Nein. Wir schauen keine Projekte an, die sich ausserhalb unserer Zielmärkte in Lateinamerika und Asien befinden. Die finanziellen Bedingungen müssen ebenfalls stimmen: Wir analysieren die Konzessionsbedingungen. In Indien zahlen wir beispielsweise eine variable Abgabe an den Staat. Das heisst, der Staat trägt einen Abschwung mit – dies ist für uns wichtig. Neben den finanziellen sind weitere Bedingungen wichtig, etwa die politische und wirtschaftliche Lage sowie die sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen. Wir bauen zu den gleichen Standards, wie wir das in Zürich tun.

Verzetteln Sie sich nicht, wenn Sie in so vielen Ländern tätig sind?
Wir haben einen klaren Fokus. Er liegt auf Lateinamerika und Asien. Und dort auf Ländern, in denen eine stabile Regulierung und Erfahrung in der Privatisierung von Infrastruktur vorhanden sind. Innerhalb Lateinamerikas konzentrieren wir uns auf Brasilien und Chile, in Asien neben Indien auf maximal zwei zusätzliche Märkte.

Welche Möglichkeiten sehen Sie langfristig für das internationale Geschäft?
Es sind verschiedene Varianten denkbar. Derzeit fokussieren wir auf den Aufbau eines attraktiven Portfolios. Die Nachfrage nach Infrastrukturinvestitionen ist global sehr hoch. Mittel- und langfristig kann ich mir vorstellen, dass wir einen Investor hinzunehmen.

Weil Ihnen mittel- und langfristig das Geld fehlt?
Nein, nicht deshalb. Wir möchten langfristig die Mehrheit und den Führungsanspruch bei unseren internationalen Engagements behalten. Dennoch müssen wir es nicht immer zu 100 Prozent besitzen. Es geht darum, den Wert des Portfolios zu monetarisieren. Für den Flughafen in Indien haben wir Signale von Investoren aus der ganzen Welt, die sich gerne beteiligen möchten. Aus meiner Sicht kommt ein Engagement von Dritten aber eher auf Portfolioebene infrage als bei einzelnen Assets.