Audi-Chef: «Das E-Auto wird bald normal werden»

BILANZ: Herr Stadler, wie viel tägliche Arbeitszeit kostet Sie die Dieselaffäre derzeit noch?
Rupert Stadler: Ich widme mich vor allem und am liebsten der Zukunft. Das Dieselthema arbeiten wir sauber und professionell ab, wir haben eine erste Einigung mit den US-Behörden erzielt und damit eine Basis für weitere konstruktive Gespräche.

Was bedeutet diese Einigung? Die Geschichte ist ja nicht zu Ende.
Auch wenn noch viel Arbeit vor uns liegt, so ist die Vereinbarung ein wichtiger Wegweiser. Volkswagen und Audi haben die Kosten des Dieselthemas auf der Basis der heute bekannten Fakten bewertet und das Geschäftsjahr 2015 abgeschlossen. Jetzt schauen wir nach vorne.

Der VW-Konzern hat einen Rekordverlust verbucht. Welche Projekte bei Audi werden konkret zurückgestellt?
Wir sparen nicht bei den Produkten und Technologien von morgen. Elektrifizierung und Digitalisierung haben höchste Priorität. Andere weniger dringende Dinge stellen wir auf den Prüfstand, und in Einzelfällen verschieben wir sie in die Zukunft, etwa das eine oder andere Bauvorhaben.

Der VW-Konzern hat neuerdings einen Chief Digital Officer – und der sagt öffentlich, 2025 seien unsere Autos alle pilotiert unterwegs. Wenn «People Moving» das Modell der Zukunft ist – braucht die Welt dann noch hoch motorisierte Audis oder Sportler Ihrer Tochter Lamborghini?
Wir werden niemanden bevormunden. Es wird Situationen geben, da wird man sich fahren lassen, etwa im Stau oder in dichtem Verkehr. Die Menschen werden aber auch in Zukunft gerne selbst ans Steuer greifen, wenn es Spass macht. Die automobile Welt wird sich technisch weiterentwickeln, Fahrspass, Freude an der Technik und an einer Premiummarke wird es aber weiterhin geben.

Fahrspass, wirklich?
In jedem Fall wird ein Audi-Fahrer per Knopfdruck entscheiden können, ob er den Pilotmodus einschaltet. Es wird auch künftig genügend Kunden geben, die in ihrer Freizeit einen puristischen Sportwagen bewegen wollen. Auch der Trend zu Oldtimern wird immer stärker. Und das Auto wird ein Liebhaberprodukt bleiben. Allerdings …

Ja?
… erleben wir derzeit die vermutlich grössten Veränderungen überhaupt in unserer Industrie. Man kann heute Unmengen an Daten in kürzester Zeit verarbeiten, damit eröffnen sich ganz neue Geschäftsmodelle. Etwa für die Zeit, wenn Autofahrer im Stop-and-Go-Verkehr stehen und wir ihnen anbieten können, sich fahren zu lassen. Plötzlich haben sie Zeit zum Arbeiten oder zur Entspannung. Wir schenken dem Kunden die 25. Stunde des Tages. Ich glaube, die Kunden werden das lieben.

Aber beim Auto geht es doch um Besitzerstolz. Dämpfen neue Nutzermodelle mit pilotiertem Fahren, Uber, Carsharing und anderem nicht den Kaufimpuls in Bezug auf teure Autos?
Nein, überhaupt nicht. Ich bin überzeugt, dass wir mit diesen Technologien langfristig die Verkehrssituation ordnen und beruhigen können. Und das geht nur durch künstliche Intelligenz.

Welcher Art?
Indem sich Systeme vernetzen. Wenn ein Fahrzeug mit der Infrastruktur kommuniziert. So bekommen Sie mehr Effizienz, Ruhe und Logik in die Verkehrsströme. So wird es auch bequemer für den Kunden.

Aber das werden alle Hersteller können! Wenn das Skoda und Seat können, wo ist dann noch der Markt für Lamborghini oder einen Audi A8?
Schauen Sie, schon heute bringt Sie ja jedes Auto von A nach B. Die Frage wird sein: Sehen Sie das Autofahren emotional oder rein rational? Ich bin überzeugt, die meisten sehen es emotional, und deshalb wird es auch in Zukunft einen wachsenden Markt für Produkte geben, die den differenzierenden Faktor mitbringen. Da gehts um Qualität. Haptik. Emotionen. Und eben um Technologieführerschaft.

Das ist doch genau das Risiko: dass durch die Digitalisierung die Emotion aus dem Autofahren verschwindet. Diese Gefahr sehen Sie nicht?
Überhaupt nicht. Denn die Emotion kommt vor allem aus dem Nutzer-Erlebnis im Auto, das wir dann auf ein ganz anderes Niveau bringen werden. Wenn Ihr Auto Ihnen Zeit schenken kann, die Sie sonst im Stau verloren hätten, machen Sie eine völlig neue emotionale Erfahrung. Da werden sich neue Geschäfte für uns auftun, und die Kunden werden das auch nachfragen.

Sind Sie sicher?
Klar. Die Gesellschaft, sprich die Generationen Y und Z, entwickeln sich in diese Richtung. Und ich persönlich finde das auch supergut.

Sie haben Benziner, Diesel und Antriebe namens G-tron, E-tron und H-tron im Angebot. Da verliert man leicht den Überblick. Stimmt der Eindruck, dass die Industrie derzeit auch nicht weiss, in welche Richtung man laufen soll?
Die Herausforderung ist, dass wir zurzeit einen Tango auf etlichen Hochzeiten tanzen müssen. Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass Dieselaggregate in China keine Rolle spielen, in den USA eine kleinere Rolle spielen, dass Plug-in-Hybride und Elektromobile marktindividuell gefördert werden und dass auch die Kundenbedürfnisse sehr unterschiedlich sind. Es gibt in einzelnen Märkten eine starke Nachfrage nach gasbetriebenen Autos, und die Zukunft des Wasserstoffantriebs wird sehr davon abhängen, ob jemand in ein Wasserstoff-Tankstellennetz investieren wird. Wir werden daher alles anbieten müssen.

Was heisst das für den Autobauer?
Maximale Flexibilität, hohe Komplexität im Geschäft, aber viel Disziplin und möglichst grosse Economies of Scale, auch durch Standardisierung an den richtigen Ecken. Dann ist man langfristig wettbewerbsfähig.

Auf welcher Hochzeit würden Sie denn am liebsten tanzen? Welches ist Ihr Wunschmotor?
Tja. Am liebsten einer, für den man als Unternehmer beim Kunden am wenigsten Überzeugungsarbeit leisten muss. Heute haben wir Otto, Diesel, Plug-in, Gas, ab 2018 auch rein elektrisch. Es wird wieder eine Phase kommen, in der wir die Komplexität zurückfahren. Aber es ist nun mal in einer Transformationsphase so, dass man mehrere Dinge gleichzeitig beherrschen muss. Die konsequenteste Form des elektrischen Fahrens ist die mit Wasserstoffantrieb. Sie ist auch die umweltfreundlichste, vorausgesetzt, der Wasserstoff wird aus regenerativer Energie erzeugt. Dahin wird der Trend langfristig gehen.

Teilen Sie den Eindruck, dass die Dieselaffäre zu Aktionismus bei VW und auch in der gesamten Branche geführt hat? Man forciert den Elektroantrieb, ist aber nicht davon überzeugt.
Ich glaube, diese Wahrnehmung täuscht. Was uns als Autoindustrie seit Jahren treibt, ist das Commitment für 2020: 95 Gramm Kohlendioxid, das sind umgerechnet vier Liter Verbrauch auf 100 Kilometern. Auf die gesamte Fahrzeugflotte! Da ist ein kompakter A1 drin, aber auch eine A8-Limousine und das SUV Q7. Und das wird nur mit Hilfe des Elektroantriebs gelingen.

Das ist eine technische Herausforderung.
Wir haben als Industrie gemeinsam mit den Regierungen bestätigt, dass wir das erfüllen können. Wir haben auch die Technologieschritte dahin gezeigt. Nun muss der Kunde den Weg mitgehen. Die Technologien haben wir.

Aber der Kunde ist nicht so weit. Die meisten wollen zur Tankstelle fahren und billigen Sprit einfüllen.
Deshalb versuchen wir, ihn ein bisschen zu locken. Mit Anreizen, damit er diese neuen Technologien kennen lernt. Wenn man keine Erfahrung hat mit einem neuen Antrieb, dann wird man auch den Weg dorthin nicht gehen. Das war am Anfang mit Smartphones und Tablets ähnlich, der eine oder andere hat da die Tasten vermisst. Hatte man es aber mal ausprobiert, wollte man nicht mehr zurück.

Sie glauben, das kommt mit E-Autos genauso?
Gehen Sie davon aus. Diejenigen, die ein E-Auto mit einer vernünftigen Reichweite ausprobiert haben, werden es ihren Freunden berichten. Dann wird es bald normal werden.

Google, Apple, Faraday – welches dieser Unternehmen ist für Sie das gefährlichste?
Die spannendsten haben Sie hier gar nicht genannt: zum Beispiel Uber, ein Unternehmen, das Mobilität über eine Plattform anbietet, aber keine eigene Flotte besitzt, Airbnb, das Übernachtungen anbietet, ohne ein eigenes Hotel zu besitzen. Neu ist, dass diese Newcomer bestehende Geschäftsmodelle in Frage stellen können, indem sie sich zwischen Anbieter und Kunde klemmen, ohne selbst viel investieren zu müssen. Gefährlich ist das, womit man sich nicht auseinandersetzt, oder das, was man unterschätzt. Wir analysieren jeden neuen Anbieter, jedes neue Geschäftsmodell und nehmen dies ernst.

Die Dieselaffäre hat im VW-Konzern zu einem personellen Erdbeben geführt. Im obersten Management sind fast nur noch Sie dabei.
Na ja – es gibt noch Matthias Müller, Francisco Garcia Sanz, Jochem Heizmann und einige andere.

Sie sind der einzige verbliebene Markenchef. Wie ist das – beruhigend oder beängstigend?
Weder noch. Das Ganze war für uns schon in gewisser Weise disruptiv. Aber ich glaube, dass wir im Vorstand eine gute Vertrauensbasis haben. Nur so kann man grosse Veränderungen durchsetzen.

Es gab auch Diskussionen über Sie: Als Ihre Mitgliedschaft bei Ferdinand Piëchs Stiftungen bekannt wurde und zeitgleich herauskam, dass auch der Sechszylinder-Diesel, den Audi baut, gegen US-Normen verstösst, obwohl Sie zuvor das Gegenteil gesagt hatten – fürchteten Sie da um Ihren Job?
Furcht ist für einen Manager ein schlechter Begleiter. Eine ruhige Hand ist in schwierigen Zeiten enorm wichtig. Dass der Sechszylinder regelkonform sei, war damals mein und unser Informationsstand im Vorstand. Wir haben das später korrigieren müssen, haben die Konsequenzen gezogen und die Verantwortlichen beurlaubt. Wir werden die Sache intern aufarbeiten. Dazu ist alles gesagt.

Wie viel Unruhe ist noch im Konzern?
Ich nenne es Aufbruch. Nicht Unruhe.

Es gibt ja auch kreative Unruhe.
Aufbruch ist etwas sehr Positives, und er hat eine Richtung. Elektrifizierung, Digitalisierung und Urbanisierung, das sind die grossen Trends, auf die wollen wir Antworten geben. Da ist jeder bei Audi aufgefordert, mitzumachen.

Im Dreikampf der Premiumhersteller Audi, BMW und Mercedes spricht das Momentum für Ihre Konkurrenten. Die Verkaufszahlen legen nahe, dass Mercedes 2016 am besten abschliessen wird. Was machen die anderen besser?
Das ist eine Momentaufnahme. Wir haben es mit einem Langstreckenrennen zu tun, nicht mit einem Sprint. Einen Marathon gewinnt man nicht bei Kilometer 15, sondern jenseits von Kilometer 30. Wir haben im letzten Jahr begonnen, weite Bereiche unserer Modellpalette zu erneuern. Der Q7 ist neu am Netz, der A4 als Limousine und Avant, demnächst auch als Allroad. Dann kommen A5 als Coupé, Viertürer und Cabrio, dann A8, A7, A6. Es ist viel Arbeit, das alles umzusetzen, und wenn wir es abgeschlossen haben, dürfen Sie uns wieder beurteilen.

Zwischenzeitlich sollen wir nicht fragen, wer vorne liegt?
Für uns geht es nicht vorrangig um einen Volumenwettbewerb. Ich glaube, diese drei Hersteller werden immer auf Augenhöhe operieren. Durch die unterschiedlichen Modellzyklen wird mal der eine und mal der andere das Näschen vorne haben. Früher trennten uns Welten von den beiden Wettbewerbern, heute liegen zwischen Platz eins und drei nur noch rund 100'000 Einheiten, das sind weniger als zehn Prozent des Absatzes.

Haben wir das richtig verstanden: Das früher erklärte Ziel, Nummer eins der Premium-Hersteller zu werden, haben Sie hiermit kassiert?
Die Frage ist doch, wer entscheidet das und nach welchen Kriterien? Ich denke, man wird Nummer eins, wenn der Kunde sagt: Das ist der «Hottest Brand» (schnippt mit den Fingern). Dem Kunden ist unser Verkaufsvolumen erst mal nicht so wichtig. Der will Qualität, hohe Wertstabilität, einen guten Service und ein Produkt, auf das er stolz ist. Dafür muss man seine Kraft einsetzen, und dass dann das Volumen eine Resultante ist, mag sein. Es ist aber mehr als ein Rennen um den höchsten Absatz.

Die Schweiz ist ein Vorzeigemarkt für Audi. Hier führte Ihre Marke jahrelang das Premiumsegment an. Wie traurig sind Sie speziell mit Blick auf die Schweiz?
Ich bin keineswegs traurig. Wie bereits erklärt, werden sich an der Spitze die Kern-Premiummarken mit ihren Modellzyklen abwechseln. Die Schweiz ist nach wie vor ein sehr guter Markt für Audi – es ist unser RS-Markt. Prozentual verkaufen wir nirgendwo sonst so viele RS-Modelle wie in der Schweiz. Und auch der Allradanteil ist mit knapp 70 Prozent weit über dem internationalen Durchschnitt.

In China ist Audi im Premium-Dreikampf führend, doch Mercedes holt auf. Wie kontern Sie?
Was Mercedes momentan erfolgreich macht, ist das, was Audi schon seit vielen Jahren macht, nämlich Produkte zu lokalisieren. Damit ist man näher am Kunden, erarbeitet sich ein anderes Preis-Kosten-Verhältnis, kann also günstiger produzieren und verkaufen, das schlägt sich in einem Markterfolg nieder. Das ist nicht überraschend.

Nein?
Uns war immer klar, dass es den Wettbewerbern nicht schmecken kann, dass wir mittlerweile nahezu 600 000 Autos in China verkaufen. Genauso wie es uns nicht schmeckt, dass die Kollegen in den USA 350 000 Autos verkaufen und wir 200 000. Das spornt an, daran arbeiten wir (lacht).