Mit flexiblen Angestellten zum Erfolg

Den Erfolg sieht Co-Gründer David Allemann in der sehr eigenen Unternehmenskultur. Nachfolgeplanung wird hier grossgeschrieben. Wer jetzt an einen Firmenverkauf oder eine Übergabe an die nächste Generation denkt, liegt falsch. «Wir sind kein gutes Beispiel für die klassische Nachfolgeregelung», sagt Allemann. «Wir haben nicht vor, uns zurückzuziehen.» Beim derzeit rasanten Wachstum müsse die Firma flexibel bleiben.

«Um die nächste Wachstumsphase zu zünden, müssen wir immer wieder anderen Mitarbeitern die Verantwortung übertragen»

David Allemann

Um solche Leute zu finden, durchlaufen Bewerber vier bis sechs Interviewrunden mit dem Führungsteam und mit bis zu sechs Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen. In Zürich gebe es derzeit an die 100 Mitarbeiter, die auf diversen Positionen arbeiten können. Das Konzept scheint zu überzeugen: Pro Monat flattern rund 1600 Bewerbungen ins Haus. Ein Ziel der On-Gründer ist es, pro Jahr mindestens zwei leitende Positionen zwischen unterschiedlichen Bereichen zu rotieren. Dank diesen flexiblen Arbeitsstrukturen habe der Schuhhersteller bisher so schnell wachsen können, erklärt Allemann. Im Unternehmen herrsche eine offene Diskussionskultur, bei der jeder Mitarbeiter in allen Bereichen mitreden könne. Bei einer reinen Familienfirma mit einem Patron an der Spitze sei diese Art der Unternehmenskultur schwer einzuführen.

Anders als bei den meisten Firmen gibt es bei On keinen CEO

Auf reine Experten legt der Co-Gründer hingegen weniger Wert. Das Wichtigste, was ein schnell wachsendes Unternehmen brauche, seien Menschen, die ausserhalb des Rasters denken und sich schnell auf neue Situationen einstellen können. Der Erfolg von On zeige das, findet Allemann: «Keiner von uns hatte je zuvor einen Schuh entwickelt und heute machen wir genau das.»

Die Nachfolgeregelung macht auch vor dem Führungsteam nicht halt: Die Rollen der fünf Chefs haben sich über die Jahre verändert, auch sie müssen regelmässig loslassen. Anders als bei den meisten Firmen gibt es bei On keinen CEO. Das Führungsteam ist gleichberechtigt, wenn es darum geht, Entscheide zu treffen. Für ihre Positionen in der Gesamtleitung des Unternehmens suchten die Chefs zwar keine Nachfolger, für die verschiedenen Rollen, die sie besetzen, hingegen sehr wohl. So war Co-Gründer Caspar Coppetti zum Beispiel für die Operations verantwortlich. Später gab er die Rolle an Marc Maurer ab. David Allemann war anfangs auch noch Finanzchef, heute verantwortet diese Position Martin Hoffmann.

Was eine externe Nachfolgeplanung angeht, hat der CFO klare Vorstellungen: «Wir wollen ein Unternehmen, das selbstständig ist und wachsen kann. Sobald es nicht mehr in unserem Eigentum ist, bringt uns das von unseren Zielen ab.» Ein Börsengang stehe zurzeit aber nicht zur Debatte, sagt Hoffmann. Geld wird sogleich in operatives Wachstum investiert.

«On ist die am schnellsten wachsende Laufschuhmarke der Welt.»

Martin Hoffmann

Ein wichtiger Partner an der Seite von On ist UBS. Von der Start-up-Phase bis zur Wachstumsfinanzierung begleitet das UBS Deal-Team das Unternehmen nun schon. Besonders das Executives-&-Entrepreneurs-Team unter der Leitung von Franco Frattura berät den Sportschuhhersteller in seinem gesamten Lebenszyklus. «Als Bank-Partner haben wir mit unseren Corporate-Clients-Spezialisten zusammen mit On schon sehr früh über verschiedene Szenarien diskutiert», sagt Frattura. Es sei für jedes Unternehmen wichtig, diese Fragen so früh wie möglich anzugehen, da bei Firmen oftmals ein grosser Teil des Gesamtvermögens im Unternehmen gebunden sei.

Für das Führungsteam von On steht ein Verkauf nach eigenen Angaben derzeit nicht zur Diskussion. «On ist heute die am schnellsten wachsende Laufschuhmarke der Welt. Wir werden die Ärmel hochkrempeln und On weiter gross machen», sagt Martin Hoffmann.