Sie fährt einen Männertraum. Einen schwarzen BMW i8 Coupé mit Flügeltüren. Plugin-Hybrid, nennt man das in der Fachsprache. Leise surrt er von der Batterie angetrieben durch den Stadtverkehr. Doch drückt man aufs Gaspedal, übernimmt der Benziner. Viel Platz ist da nicht. Für einen Kindersitz hinten reichts gerade noch. Ihre beiden Söhne, vier- und achtjährig, lieben Mamas Sportwagen, der 150 000 Franken kostet. Kein Geld eigentlich für Jasmin Staiblin, die beim Stromkonzern Alpiq rund zwei Millionen pro Jahr verdient. Sie habe ihn aber geleast, betont die 48-Jährige. «Als ich ihn auf der Strasse gesehen habe, wusste ich sofort: Den will ich.»
Dass sich Staiblin für ein Gespräch zur Verfügung stellt, grenzt schon fast an ein Wunder. Mit Journalisten spricht sie bestenfalls über Cashflow, Ebitda und Währungseffekte. Sie wolle erst reden, wenn sie Erfolge vorweisen könne, hiess es stets bei Alpiq. Jetzt ist es so weit. Ende März konnte sie den Verkauf der Alpiq InTec und der Kraftanlagen Gruppe für 850 Millionen Franken an den französischen Bouygues-Konzern besiegeln. Damit trennt sich Staiblin zwar ausgerechnet von jenem Geschäftsbereich, den sie bis vor kurzem noch als Fundament einer zukunftsfähigen Alpiq ansah. Gleichzeitig verschafft sie sich und ihrem Stromkonzern Luft und Liquidität.
Alpiq-Sanierungskrimi
Aussergewöhnliche Situationen erfordern aussergewöhnliche Massnahmen. Da muss man auch mal den Mut haben, umzudenken. Jedenfalls sollte es nun die letzte Phase von Staiblins Befreiungsschlag aus der Krise werden. Fünf Jahre lang hat sie den Konzern umgebaut, Beteiligungen abgespalten, Effizienzprogramme durchgedrückt und Geld gesammelt. Jetzt sagt sie: «Wir haben es gepackt!»
Und sie spricht über den Alpiq-Sanierungskrimi: Wie sie um Verkaufspreise von Firmenbeteiligungen feilschte, wie sie unter dem Decknamen «Blue Ocean» den Verkauf des Dienstleistungsgeschäfts aufgleiste, wie sie mit dem anspruchsvollen 13-köpfigen Verwaltungsrat zurechtkam oder Politiker von der Neugestaltung des widersprüchlichen Schweizer Strommarktes zu überzeugen versuchte. Und wie sie nebenbei noch Zeit fand, ihre Kinder ins Bett zu bringen. Sie spricht unglaublich schnell und verzahnt klassisches Business-Englisch mit urchigem Badisch.
Radikale Schrumpfkur
Als Staiblin 2013 den Chefposten bei Alpiq übernahm, fand sie nur Probleme vor: einen mit millionenschweren Abschreibungen belasteten Kraftwerkpark, einen Marktstrompreis, der schneller schmolz als die Gletscher, und eine Schuldenlast von über vier Milliarden Franken. Die Insolvenz hatte ihren Fuss schon in der Tür. Mit dem Verkauf des Dienstleistungsgeschäfts sinkt die Nettoverschuldung jetzt auf null. Zurück bleibt ein Unternehmen mit 1550 Mitarbeitern. Gestartet war Alpiq mit knapp 11 000. Eine radikale Schrumpfkur. Auf das Betriebsergebnis hingegen hat der jüngste Verkauf einen vergleichsweise kleinen Effekt: Das Ebitda sinkt ohne das Dienstleistungsgeschäft von gut 300 auf rund 250 Millionen Franken.
Jasmin Staiblin übernahm 2013 den Chefposten bei Alpiq.
Zuvor veräusserte sie 30 Tochterfirmen und Beteiligungen. Zusätzlich platzierte sie zwei Hybridanleihen im Wert von rund einer Milliarde Franken. Ein cleverer Schachzug, denn so wird die Bilanz gestärkt, ohne das Aktienkapital zu verwässern, wie es bei einer Kapitalerhöhung der Fall wäre. In der Buchhaltung kann das geliehene Geld als Eigenkapital deklariert werden. Staiblin hat es geschafft, dass die Finanzanalysten die Alpiq Holding stets von dem Ramsch-Label verschonten.
Setzt auf steigende Energiepreise
Mit ihrem neusten Coup geht sie nun aber eine hochriskante Wette ein. Sie sagt, Alpiq sei über den Berg, setzt jedoch gleichzeitig auf einen steigenden Strompreis am europäischen Grosshandelsmarkt. Etwas, das sie selber letztlich nicht beeinflussen kann, das aber für das Wohlergehen von Alpiq elementar ist. «Dank unserer europaweiten Tätigkeit sehen wir die Frühindikatoren», erklärt sie. «Das ist nicht irgendeine theoretische Marktpreiskurve, wir spüren tatsächlich, dass sich die Preise stabilisiert haben und jetzt leicht steigen, wenn auch auf tiefem Niveau.»
Noch kostet die Stromproduktion in Schweizer Wasserkraft- und Atomkraftwerken mehr als der Strom, den man an der Leipziger Börse EEX kaufen kann. Kurzfristig gibt es keine Entwarnung. Doch andere Zeichen versprechen laut Staiblin mittelfristige Besserung: etwa, dass die Preise von CO2-Zertifikaten anziehen, was die Stromversorgung durch Kohle verteuert – und die Preise in Leipzig ansteigen lässt.
Schwieriger wirds bei der politischen Komponente: der Regulierung. Am Verhältnis zu Bundesrätin Doris Leuthard liegts nicht. Sie und Staiblin verstehen sich bestens – und sie sind gleicher Meinung, wenn es um den Schweizer Strommarkt geht. Beide möchten ihn vollständig öffnen. Doch der politische Widerstand ist derzeit zu gross: Die rund 650 kleineren regionalen Stromversorger stemmen sich mit aller Vehemenz gegen den zweiten, ursprünglich für 2014 versprochenen Öffnungsschritt.
Staiblin, damals ABB-Schweiz-Chefin, mit Bundesrätin Doris Leuthard (r.) 2010 bei der Einweihung einer Halbleiterfabrik in Lenzburg AG.
Ihre Überlegung: Solange die Kleinverbraucher an ihre Versorger gebunden bleiben, können diese den Strom zu hohen Preisen absetzen. Derweil müssen Alpiq, Axpo und mehrheitlich auch die BKW ihren Strom aus ihren Schweizer Werken unter den Produktionskosten am Markt verkaufen. Sonst beschaffen ihre Kunden die Energie im Ausland. Zweiter Bremsklotz bei der Marktliberalisierung: Die Verhandlungen für das Stromabkommen mit der EU, die auf Öffnung pocht, kommen nicht vom Fleck. Der Bundesrat will deshalb noch «zuwarten» mit der vollständigen Strommarktöffnung.
Und so hat sich die Schweizer Stromwelt in zwei Paralleluniversen geteilt: Markt und Monopol.
Fukushima und seine Folgen
Noch Mitte der nuller Jahre war man sich einig. Der monopolisierte Strommarkt soll privatisiert werden. Ein weltweiter Trend. Man erhoffte sich mehr Effizienz, tiefere Endkundenpreise und eine Annäherung an den mehrheitlich privatisierten europäischen Markt. Doch dann kam alles anders. Die Weltwirtschaftskrise drückte die Stromnachfrage nach unten, der Reaktorunfall von Fukushima zerstörte europaweit die Baupläne neuer Atomkraftwerke, und Deutschland setzte plötzlich voll auf Ökostrom und Kohlekraft, was zu einem Stromüberschuss führte. Die Grosshandelspreise für elektrische Energie tauchten für viele Jahre in den Keller, wo sie noch heute sind. Das ist Gift für die Schweizer Wasserkraft, die 60 Prozent des hiesigen Strombedarfs deckt. Ihre Kosten sind im europäischen Vergleich plötzlich viel zu hoch.
Als damals die Stromwelt aus den Fugen geriet, kämpfte Jasmin Staiblin höchstens mit Luxusproblemen. Seit 2006 war sie Chefin der ABB Schweiz. Ein Posten, den sonst altgediente ABBler als Belohnung zugeschanzt bekamen. Präsident Jürgen Dormann war beeindruckt von Staiblins Arbeit. Sie hatte sich in acht Jahren von der Forschungsassistentin zum Führungsmitglied der Division Energietechnik hochgearbeitet. Die Überraschung war gross, dass eine junge Frau bevorzugt wurde, die nicht einmal aus der ABBSchweiz-Familie kam. «Die Leute wussten gar nicht, was der grössere Schock ist», erinnert sich Staiblin herzhaft lachend.
Jürgen Dormann war ABB-Präsident und schlug Staiblin 2006 als ABB-Schweiz-Chefin vor.
Plötzlich stand die 35-Jährige 6000 Angestellten vor, die Elektrotechnik für die ganze Welt produzierten und 3,5 Milliarden Umsatz generierten – die stärkste Ländergesellschaft des schweizerisch-schwedischen Industriekonzerns. Dabei passte der Posten bestens in die Biografie der Südbadnerin, die als mittlere von drei Schwestern auf einem Landwirtschaftsbetrieb in Königschaffhausen am Kaiserstuhl zwischen Weintrauben, Kirschen und Rhabarberfeld aufgewachsen ist. Natur- und Heimatverbundenheit trafen in ihrer Kindheit auf ein Flair für Technisches, etwa in Form des elterlichen Traktors und des Unimogs, die sie regelmässig mit dem Vater annektierte.
Ihre Mutter Gerdi war Vizepräsidentin des Deutschen Landfrauenverbands und von 1996 bis 2001 für die CDU als Ministerin für Ernährung und ländlichen Raum in der Landesregierung Baden-Württembergs. 1975, als Jasmin fünf war, beteiligten sich die Eltern am Widerstand gegen den Bau eines Atomkraftwerks im Nachbardorf Wyhl. Monatelang wurde zu Hause über fast nichts anderes als den gefährlichen Reaktor gesprochen. Eine politische Diskussion, die Staiblin später, nach der Katastrophe von Fukushima und der danach eingeleiteten Energiewende, einholen sollte.
Chefin und Mutter
In Karlsruhe begann Jasmin ihr Studium in Elektrotechnik und Physik, das sie an der Königlichen Technischen Hochschule in Stockholm fortsetzte. Dort lernte sie ihren späteren Ehemann Anders kennen, der wie Staiblin bei der ABB anheuerte, wo er inzwischen zum Technologiechef der Robotics-Abteilung aufgestiegen ist. Die beiden wohnten erst in Ennetbaden in Gehdistanz zum ABB-Sitz und zogen später an den oberen Zürichsee. Staiblin selber äussert sich sehr zurückhaltend über Privates. Zwei- bis dreimal pro Woche bringe sie ihre Kinder ins Bett und lese Kinderbücher vor, erzählt sie. Die anderen Tage übernimmt ihr Mann. Sonst arbeitet sie permanent und kommt mit nur vier bis fünf Stunden Schlaf aus. Das Wochenende ist ihr heilig und für die Familie reserviert.
Als ABB-Schweiz-Chefin kam sie mit Politikern und Managern in Kontakt. Unter anderem mit dem damaligen Swissmem-Präsidenten und heutigen Wirtschaftsminister Johann Schneider-Ammann oder mit Stadler-Rail-Patron Peter Spuhler, für dessen Zugkompositionen die ABB die passende Elektronik lieferte. Mit der Aargauer SP-Ständerätin Pascale Bruderer trifft sie sich heute noch zum Essen.
Staiblin setzte sich ein sehr ambitioniertes Ziel: Der Umsatz im Heimmarkt Schweiz soll von 400 Millionen auf eine Milliarde gesteigert werden. Der Marktanteil sei nicht zufriedenstellend gewesen: «Wir haben keine Daseinsberechtigung in der Schweiz, wenn wir hier nicht den höchsten Marktanteil haben», fand sie. Es klappte nicht ganz. Fast 900 Millionen standen in den Büchern, als sie sich nach Olten verabschiedete. Es wurmt sie noch heute, dass die SBB damals ihren Grossauftrag für Doppelstockzüge an Bombardier statt an Stadler Rail vergab. Hätten sich die Bundesbahnen für Spuhler entschieden, wäre Staiblins Milliarde erreicht gewesen.
Viel schlimmer war für sie die Einmischung der Medien in ihr Privatleben. 2009 nahm sie sich bei ABB bei der Geburt ihres ersten Kindes 16 Wochen bezahlten Mutterschaftsurlaub, wie vom Gesetz erlaubt und von der Arbeitgeberin propagiert. Angefacht von «Weltwoche» und «Blick», diskutierte plötzlich die halbe Schweiz darüber, ob man sich als Chefin so lange aus dem Tagesgeschäft verabschieden dürfe. Sie hat sich damals nicht dazu geäussert – und macht es auch heute nicht. Das gleiche Spiel wiederholte sich bei der Geburt ihres zweiten Kindes – ungünstigerweise nur fünf Monate nachdem sie Anfang 2013 den Alpiq-Chefposten angetreten hatte. Im Gegensatz zur ABB, wo man voll hinter Staiblin stand, reagierte ihr neuer Chef, Alpiq-Präsident Hans Schweickardt, weniger verständnisvoll. Nur zähneknirschend soll er ihren Wunsch akzeptiert haben.
Hans Schweickardt gilt als Strombaron alter Schule und machte Staiblin als Alpiq-Präsident das Leben schwer.
Der Strombaron
Keiner wusste damals über Alpiq besser Bescheid als er. Der Strombaron stand bereits im Sold der Vorgängerfirmen Atel und EOS, bei Letzterer gar bis zur Fusion 2009 als CEO. Er wurde erster Präsident des neuen Stromkonzerns, der Atel-Mann Giovanni Leonardi operativer Chef. Die beiden hatten hochtrabende Pläne mit ihrer in der Hochstrompreis-Periode angedachten Fusion und scheuten auch nicht davor zurück, die EOS-Aktionäre für ihre Wasserkraftanlagen mit 1,8 Milliarden Franken grosszügig zu entschädigen. Geld, das später in der Alpiq-Kasse fehlte. Schweickardt und Leonardi träumten von Umsatzund Gewinnwachstumsraten von sechs bis sieben Prozent. Doch letztlich entpuppte sich der Konzern als eine grosse Wertvernichtungsmaschine. 13,5 Milliarden Franken war er wert beim Start. Von da an gings nur noch bergab. Nach der grossen Schrumpfkur sind es nun nur noch rund 2 Milliarden Franken.
Leonardi, dessen Hauptaufgabe es war, mit seinen Amtskollegen von Axpo und BKW den Bau neuer Atomkraftwerke aufzugleisen, musste nach Fukushima seinen Stuhl räumen. Praktisch über Nacht verlor er den Rückhalt im Verwaltungsrat. Ein neuer Chef musste her, die Wahl fiel auf die ABB-Schweiz-Chefin. Staiblin sagte zu, auch wenn ihr gute Freunde davon abrieten, unter ihnen – so hört man – auch Bundesrat Schneider-Ammann. Doch sie liess sich nicht davon abbringen. «Als ich angefangen habe, fragte ich: ‹Are you ready for a change?›», erzählt sie heute.
Der Einstieg war alles andere als einfach. Es prallten zwei Welten aufeinander. «Sie hatte sich mit Sicherheit nicht annähernd vorgestellt, was da auf sie zukommt», sagt ein Beteiligter. Auf der einen Seite der routinierte AKW-Verfechter Schweickardt, der während 15 Monaten das Unternehmen als Präsident und CEO ad interim geführt hatte. Auf der anderen Seite die ambitionierte Ingenieurin, die sich bewusst für den kräftezehrenden Sanierungsjob entschied, von ihrem Präsidenten aber wie ein Deko-Gegenstand behandelt und belustigt «Jasminchen» genannt wurde. Die Frau in der männerlastigen Stromwelt: Staiblin hat das nie so wahrgenommen.
Schwierige Aktionäre
Die Probleme sah sie eher im Alpiq-Konstrukt. Ein fast schon kafkaeskes: Die strategische Führung übernimmt nicht etwa ein Kompetenzgremium, sondern eine Ansammlung von drei Gruppen à vier Leuten, die Deutschschweizer, die Westschweizer und die Franzosen, alle mit unterschiedlichen Interessen, die teilweise jenen des Konzerns widersprechen. So wehren sich etwa die regionalen und lokalen Stromversorger aus Mittelland, Baselbiet, Tessin, der Zentralschweiz und der Romandie gegen jede Strommarktöffnung – während Staiblin mantramässig wiederholt, wie wichtig das sei. Sie will einen offenen Strommarkt, «gleiche Bedingungen für alle Beteiligten».
Und dann sind da noch die Vertreter des serbelnden französischen Stromgiganten EDF, der seine 25 Prozent an Alpiq am liebsten verkaufen möchte. Doch so einfach geht das nicht, sind doch die Gründungsaktionäre vertraglich aneinander gebunden. Jedenfalls vorläufig noch. Dementsprechend klein ist das Interesse der EDF an Alpiq. «Eine Zeit lang haben sie uns jedes Jahr neue Verwaltungsräte geschickt», stöhnt ein Beteiligter.
Immerhin: Das Männergremium hatte an Staiblins radikalem Sparkurs wenig zu kritisieren. Es folgte den meisten ihrer Forderungen. Sie veräusserte alles, was nicht niet- und nagelfest war. Trotz Reibereien mit Schweickardt führt Staiblin mit harter Hand. In der Geschäftsleitung geht sie strikt nach Protokoll vor, wer schwadroniert, wird von ihr jäh unterbrochen.
Dream-Team mit Jens Alder
Im Frühling 2015 musste Schweickardt altershalber zurücktreten. Eine doppelte Erlösung für Staiblin, denn Nachfolger wurde der frühere Swisscom-Chef Jens Alder. Staiblin und Alder seien ein «Dream-Team», sagt Headhunter Bjørn Johansson, der beide sehr gut kennt. Aus dem Unternehmen hört man das Gleiche. Alder sei «sensationell», schwärmt Staiblin: «Es gibt wenige CEOs, die sich von dieser Rolle lösen und in die Präsidentenrolle wechseln können. Jens ist einer davon», sagt sie nicht ohne Seitenhieb gegen dessen Vorgänger.
Jens Alder ist seit 2015 Alpiq-Präsident und lobt Staiblin als «wunderbare Person».
Auch Alder ist voll des Lobes, Staiblin sei eine «wunderbare Person»: analytisch, schlau und eine supertalentierte Führungskraft mit unglaublich grosser Arbeitskapazität. «Sie gehört zu den top ein oder zwei Prozent aller Führungskräfte, die ich je getroffen habe.» Gemeinsam besuchen sie die Bundesräte, «und zwar alle einzeln und jedes Jahr», wie Staiblin und Alder betonen. Er nimmt sie auch zu wichtigen Aktionären mit, etwa zu Martin Ebner, der knapp über drei Prozent der Aktien hält.
Radikalere Schritte waren nötig
Aber das Alpiq-Haus brannte weiter. Es brauchte radikalere Schritte: Staiblin bot 49 Prozent des Wasserkraftportfolios zum Verkauf an. Ein Jahr später sistierte sie das Angebot wieder. Es fand sich kein Käufer, der ihren Preisvorstellungen entsprechen, und keiner, der das Regulierungsrisiko tragen wollte. Daneben devestierte sie munter weiter. Alpiq ist nicht in Konkurs gegangen, wie viele Beobachter prognostizierten. «Staiblin hat die Firma sauber zerlegt, ohne Megapleite fürs Land», lobt Energiepolitiker und SP-Fraktionschef Roger Nordmann. Das sei eine Leistung.
Ob sie ihre Wette gewinnt, lässt sich aber frühestens in drei bis fünf Jahren sagen. Bis dahin wird Alpiq weiter Verluste schreiben. Die Experten sind vorsichtig geworden mit ihren Prognosen. Anziehende Grosshandelspreise wurden schon mehr als einmal vorausgesagt. BKW-Chefin Suzanne Thoma sieht derzeit keine Anzeichen: «Wir erwarten keinen fundamentalen Anstieg.» Axpo-Chef Andrew Walo wiederum spürt mittelfristig dank dem schwächer werdenden Franken steigende Erträge. Die grosse Frage ist, ob Deutschland tatsächlich wie angekündigt seine Atommeiler in den nächsten Jahren vom Netz nimmt und wie lange dort noch auf die Kohlekraft gesetzt wird. «Das Haus brennt noch immer», sagt Jens Alder, «aber wir haben eine Chance, herauszukommen.»
Für VR-Karriere noch zu jung
Staiblin plant jetzt ihre weitere Karriere, auch wenn sie es nicht zugibt. Für eine VR-Karriere ist sie noch zu jung und zu hungrig. Es gebe europaweit einen Mangel an Managerinnen wie Staiblin, sagt Headhunter Johansson. Er ist sich sicher, dass sie noch eine grosse Karriere vor sich hat. Auch wenn sie mit ihrer Pirouette rund um das Zurich-Mandat für viel Kopfschütteln gesorgt hat. Zuerst musste der Verwaltungsrat eigens für sie die Statuten ändern, damit sie – nebst den Mandaten beim Industrieunternehmen Georg Fischer und dem Triebwerkshersteller Rolls-Royce – ein drittes VR-Amt annehmen durfte. Und dann sagt sie zwei Wochen später wieder ab.
Sie erklärt ihren Verzicht mit der Bouygues-Transaktion. Personen, die sie besser kennen, gehen davon aus, dass der Rückzieher kein unüberlegter Schnellschuss ist. Das passe nicht zu ihr. Es müsse mehr dahinterstecken, vielleicht gar ein neuer CEO-Posten, der nicht mit der Zurich oder einem dritten VR-Mandat vereinbar wäre. Sie selber sagt nur: «Wichtig ist, dass man Dinge initiiert, die langfristig zu etwas Gutem führen.»
Die Unternehmensführung ist in fast allen Branchen von den gleichen Phasen geprägt: Im ersten Jahr lernt man, was Sache ist. Im zweiten definiert man, was alles verändert werden muss. Im dritten wird umgesetzt, und im vierten und fünften Jahr schaut man, ob die Massnahmen Früchte tragen. So war es auch für Staiblin bei der ABB: «Irgendwann wird man plötzlich empfänglich für Anfragen und schaut sich die Angebote mal an. Das ist das Zeichen: ‹You’re ready for a change.›»