Lausanne, Swiss-Tech Convention Center, ein durchdesigntes Kongresszentrum mit viel Glas, Stahl und dunklem Holz. Auf der Bühne sitzen zehn Mann und zwei Frauen: die neun Verwaltungsräte, der CEO, der Finanzchef und der Protokollführer von Logitech. Doch einer fehlt an der Generalversammlung: Zum ersten Mal seit der Firmengründung vor 36 Jahren ist Daniel Borel nicht dabei. «Er ist darüber zutiefst betrübt«, sagt VR-Präsident Guerrino De Luca mit einem verschmitzten Lächeln, als er die Veranstaltung eröffnet.
Das ist natürlich Quatsch. Der Chairman Emeritus, wie Daniel Borels Funktion beim Technologiekonzern seit ein paar Jahren offiziell heisst, hat keinen Grund zum Trübsalblasen.
Zum einen, weil Borel zu diesem Zeitpunkt gut gelaunt und braun gebrannt mit seiner Yacht «Mousetrap» vor dem Rangiroa-Atoll in Französisch-Polynesien ankerte, von wo aus er ein paar Stunden später nach Tikehau segelte. Zum anderen, weil seine Firma zum ersten Mal auch ohne ihn funktioniert wie eine perfekt geölte Maschine.
Wieder cool
Vor vier Jahren machte Logitech noch einen Verlust von 248 Millionen Franken, heute ist es ein Gewinn von 206 Millionen. Das Unternehmen sitzt auf 550 Millionen Franken Cash. Der Aktienkurs stieg im vergangenen Jahr um 72 Prozent, heuer bisher schon wieder um 42 Prozent - fünfeinhalb Milliarden Franken ist das Unternehmen heute wert. «Logitech hat die gute Reputation zurückgewonnen, hat gute Presse und erfolgreiche Produkte», sagt Alexander Fries, Schweizer Tech-Investor im Silicon Valley.
Tatsächlich sind die Produkte wieder cool, die Boom-Lautsprecher, die Circle-Webcams oder die Jaybird-Kopfhörer. Und Profi-Gamer schwören auf Mäuse, Joysticks und Tastaturen engineered in Switzerland. In vielen Ländern und Kategorien ist das Unternehmen mit Hauptsitz in Lausanne Marktführer.
Verantwortlich für den Turnaround ist Bracken Darrell (54).
Die Finanzanalysten von Obermatt zeichneten ihn kürzlich als erfolgreichsten Chef aller börsenkotierten Schweizer Grossunternehmen aus. Seit seinem Amtsantritt im Januar 2013 hat Darrell den Wert von Logitech verfünffacht. «Aber was viel wichtiger ist», sagt Daniel Borel: «Er hat Logitech wieder relevant gemacht.»
Liebe auf den ersten Blick
Logitech und Darrell, das ist eine sehr ungewöhnliche Kombination. Der ehemalige Kunststudent aus einer Kleinstadt in Kentucky verkaufte vorher Altherren-Deos beim Kosmetikriesen Procter & Gamble, Rasierapparate bei Braun und Waschmaschinen beim Weisswarenhersteller Whirlpool. Als ihn die Headhunter von Spencer Stuart kontaktierten, «hatte ich von Technologie kaum eine Ahnung», gibt Bracken Darrell zu. «Und im Silicon Valley hatte ich nie gelebt.»
Dennoch war es eine Art Liebe auf den ersten Blick zwischen Logitech und ihm. Borel erinnert sich noch gut an das erste Treffen am Flughafen Genf: «Wir sprachen vier Stunden, über Design, unsere Produkte, die Kultur und die Werte der Firma. Wir verstanden uns sofort.» So fiel die Wahl unter all den Topmanagern, die sich für den CEO-Posten beworben hatten - darunter gestandene Branchenveteranen von Dell und Hewlett-Packard - ausgerechnet auf Darrell.
Was für ihn sprach: Der Mann mit dem Model-Look und der sonoren Bassstimme versteht sowohl die amerikanische wie die europäische Kultur. In seinen vier Jahren als Chef von Braun lebte er im hessischen Kronberg. Als er EMEA-Chef bei Whirlpool wurde, wohnte er in Lugano und pendelte von dort aus zur Europazentrale in Varese, jenseits der Grenze - dies, weil er auf der italienischen Seite keine passende Schule für seine Kinder fand. «Damals habe ich mich wirklich in die Schweiz verliebt», sagt er. «Ich schätze die Schönheit des Landes, die hohen Standards und die Bescheidenheit der Menschen.»
SBB-Präsidentin Monika Ribar, die damals im Nomination Committee des Technologiekonzerns sass, sagt: «Darrells Verständnis für beide Kulturen war für uns sehr wichtig, weil Logitech diese beiden Kulturen hat mit dem Hauptsitz in Lausanne und der Zentrale für Nord- und Südamerika im Silicon Valley.»
Dennoch ist das Board 2012 mit Bracken Darrells Verpflichtung ein grosses Risiko eingegangen.
Vor dem Abgrund
«Wäre er die falsche Wahl gewesen, wäre das ein Albtraum geworden», ist sich Daniel Borel bewusst. «Das Unternehmen hätte daran zerbrechen können.» Ausgelaugt und zunehmend hoffnungslos seien die Angestellten damals gewesen, weil Vorgänger Jerry Quindlen - er war von Kodak gekommen - zahlreiche Fehlentscheide traf. Der Amerikaner wollte alle Funktionen in Kalifornien zentralisieren, heuerte massenweise Berater an, mietete teure Büros und baute Infrastrukturen auf für ein Unternehmen, das doppelt so gross war wie die damalige Logitech.
«Er war provinziell, hatte nichts mit den Werten und der Kultur von Logitech am Hut, er war dabei, die Firma zu zerstören», sagt Borel, und seine heutige Verachtung für Quindlen drückt sich auch dadurch aus, dass er ihn statt beim Namen nur «that guy» nennt.
Daniel Borel: Gründer von Logitech.
Radikalkur unter Darrell
Langweilig, unauffällig, nicht innovativ waren die Produkte unter Quindlen geworden. «Ich hatte nichts, was ich meinen Freunden zu Weihnachten schicken konnte», so Borel. Hinzu kam der Technologiewandel: 2007 präsentierte Apple das iPhone, 2010 das i Pad, seither verlor der PC, mit dessen Zubehör Logitech damals 80 Prozent des Umsatzes machte, stetig an Bedeutung. Quindlen wusste keine Antwort. 2011 musste er gehen, nach einer Interimszeit mit VR-Präsident De Luca als CEO übernahm Darrell.
Der unterzog Logitech einer Radikalkur: Er halbierte die Palette der Produkte von 350 auf 185. Er gab das B2B-Geschäft (Mäuse und Tastaturen für PC-Hersteller) auf und fokussierte wieder auf den Konsumenten. Er kürzte das Entwicklungsbudget für PC-Zubehör um 75 Prozent und steckte das frei werdende Geld in jene Kategorien, die Wachstum versprachen: Gaming, Kameras und Lautsprecher. Und man verkaufte die überdimensionierten Bürogebäude und dezentralisierte den Technologiekonzern wieder: Lausanne wurde zum offiziellen Hauptsitz.
Eigene Fabriken
250 Angestellte arbeiten auf dem Gelände der EPFL im Daniel Borel Innovation Center: Design, Marktforschung oder Stabsfunktionen wie Finanzen und Human Resources sind hier angesiedelt, vor allem jedoch jene 80 Ingenieure, welche für die meisten neuen Produkte sowie die Qualitätskontrolle verantwortlich sind - im Kellergeschoss finden sich zahlreiche Folterkammern, in denen Mäuse, Tastaturen oder Joysticks auf ihre Langlebigkeit geprüft werden.
Darrell selber zog zum US-Sitz in Newark im Silicon Valley («Er war dort nach zwei, drei Jahren besser vernetzt, als ich es jemals war», staunt Borel), aber die Hälfte des Jahres ist er auf Reisen. Auch, weil die Produkte weiterhin in China hergestellt werden, und zwar - anders als bei Apple und Co. - nicht bei Auftragsfertigern wie Foxconn, sondern in eigenen Fabriken.
Bracken Darrells Technologiedefizit versucht der VR durch ein neu gegründetes Komitee für Innovation und Technologie auszugleichen, in dem unter anderen Ex-EPFL-Präsident Patrick Aebischer Einsitz hat sowie Edouard Bugnion, der einst selber zwei Softwarefirmen im Silicon Valley gegründet hat und heute an der EPFL lehrt. Und das Board stellte Darrell kürzlich einen Chief Technology Officer an die Seite, den Chinesen Zhen Liu, der von Microsoft gekommen war.
Design im Zentrum aller Produkte
Das Unternehmen führt Logitech-Chef Darrell kostenbewusst: Er hat kein eigenes Office, sondern sitzt im Grossraumbüro wie alle anderen. Die Firma zahlt auch ihm nur Economy-Tickets.
«Als Scheidungskind mit drei Geschwistern in ärmlichen Verhältnissen aufgewachsen zu sein, aufs Geld achten und mich durchsetzen zu müssen, war im Nachhinein betrachtet der grösste Vorteil, den ich hatte», sagt Darrell. «Denn Geld kann träge machen oder ängstlich.» Jetzt allerdings ist er mit 7,2 Millionen Dollar sehr ordentlich bezahlt für eine Firma dieser Grösse.
Darrells wichtigste Entscheidung: Er stellte das Design ins Zentrum aller Logitech-Produkte. In seiner Zeit bei Braun traf er sich regelmässig mit Dieter Rams, jenem Altmeister der Produktgestaltung, dessen Entwürfe stilprägend für eine ganze Industrie wurden (die Produkte von Apple etwa orientieren sich stark an Rams' Ideen). «Er hatte grossen Einfluss auf mich», sagt Darrell. Rams' berühmte «Zehn Thesen für gutes Design» hängen bis heute hinter Darrells Schreibtisch, ergänzt um fünf eigene.
Für Logitech heuerte er den früheren Chefdesigner bei Nokia an, Alastair Curtis, und stellte ihm 150 Gestalter von Konzernen wie Ikea, Microsoft oder Nike zur Seite. Über 100 Designpreise hat Logitech in den vergangenen vier Jahren eingeheimst. Noch immer nimmt Darrell jedes einzelne Produkt persönlich ab, bevor es auf den Markt kommt. Denn er liebt das, was er verkauft: «Er hat eine völlige Leidenschaft für die Produkte», sagt Verwaltungsrat Bugnion. «Das würde man von einem Produktentwickler erwarten und von einem Produktdesigner, aber nicht immer vom CEO.»
23 Direct Reports
Seinen wichtigsten Rat erhielt Darrell wenige Tage vor Amtsantritt vom israelischen Unternehmer und Milliardär Sami Sagol: «Du putzt die Fenster und wischst den Boden», gab er ihm mit, was Darrell so interpretierte: Ich bin jetzt für alles verantwortlich. «Wenn man sich auch um die Details kümmert, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die anderen es ebenfalls tun», sagt er.
Zwar gilt Bracken Darrell nicht als Kontrollfreak, aber seine Führungsspanne ist ungewöhnlich breit: 23 Mitarbeiter rapportieren direkt an ihn. «Das funktioniert nur, weil er die richtigen Leute um sich schart», sagt Verwaltungsrat Dimitri Panayotopoulos. «Darauf legt er grossen Wert.» So hat Darrell im Lauf der Zeit viele wichtige Stellen neu besetzt, etwa die Position des CFO, des Europachefs oder der HR-Chefin.
Er gilt als sehr kommunikativ: «Darrell geht enorm auf Menschen ein, hört zu, ist nahbar und empathisch», sagt Ex-Verwaltungsrätin Ribar. «Wenn man mit ihm sprechen will, geht man einfach zu seinem Schreibtisch», erzählt Vincent Borel, Sohn von Firmengründer Daniel Borel und bei Logitech für die Circle-Kameras zuständig. «Er vertraut vielen Mitarbeitern und empowert sie», sagt Verwaltungsrat Bugnion.
«Ich spreche zu Angestellten auf allen Ebenen, weil ich keine gefilterten Botschaften hören will», nennt es Darrell selber. So trifft er jeden neuen Angestellten vor dessen Amtsantritt persönlich und gibt jedem den gleichen Auftrag mit: ihm nach jeweils 30, 60 und 90 Tagen zu schildern, was ihm aufgefallen ist in der Firma. «Als Neuzugang hat man noch eine unverstellte Sicht», sagt Darrell. «Ich selber sehe die idiotischen Dinge nicht mehr.»
Bracken Darrell im Gespräch mit unserem Redaktor.
Neue Marken aus Akquisitionen
Bei Procter & Gamble ist Darrell in einer Multimarkenwelt gross geworden. Der gleiche Ansatz ist in der Technologiewelt unüblich - Firmen wie Apple, Amazon oder Microsoft (und mit wenigen Ausnahmen auch Google) benutzen für ihre Produkte nur den Firmenbrand. Doch die Kopfhörer verkauft Logitech unter der Marke Jaybird, die erfolgreichen Boom-Lautsprecher unter der - vorher völlig unbekannten - Marke Ultimate Ears. «Hätten wir das Lautsprechergeschäft unter der Marke Logitech angegangen, könnten wir nur zwei Drittel des Preises verlangen und hätten nur einen halb so hohen Marktanteil», so Darrell: «Weil Logitech kein authentischer Musikbrand ist.»
Die meisten der neuen Marken stammen aus Akquisitionen: Jaybird kostete 50 Millionen Dollar plus je nach Zielerreichung maximal weitere 45 Millionen, für Saitek ( Joysticks und Steuerräder) zahlte man 13 Millionen, für Astro Gaming (Kopfhörer für Gamer) gar 85 Millionen. Bracken Darrell kauft nur kleine Firmen zu und nur solche, die bereits vorhandene Aktivitäten beschleunigen oder differenzieren. «Innovation einzukaufen, ist zum Scheitern verurteilt», sagt er.
Das musste sein Vorgänger Quindlen erfahren, der 2009 durch die Übernahme von Lifesize in den Markt für professionelles Video Conferencing vordringen wollte und dafür eine halbe Milliarde Dollar hinblätterte. Doch es gab keine Strukturen innerhalb von Logitech, wo man Lifesize hätte integrieren können. Ende 2015 wurde die Mehrheit der Tochter für eine Bewertung von lausigen 29 Millionen Dollar wieder verkauft (was den minimen Umsatzrückgang bei Logitech in jenem Jahr erklärt).
Umstrittene Multimarkenstrategie
«Wir werden hartnäckig weitere Marken hinzufügen», sagt Darrell. «Wir brauchen sie.» Doch intern ist die Multimarkenstrategie sehr umstritten. Auch, weil sie vor zwei Jahren beinahe schiefging. Damals wollte Darrell Produkte der neuen Kategorien nur noch unter dem Label «Logi» laufen lassen: kurz, modern, knallige Farben. «In 30 Jahren werden uns die Leute als Logi ansehen», sagt er dazu. «Ich denke sehr langfristig.»
Doch irgendwann realisierte man in Lausanne und Newark, dass 30 Jahre vielleicht ein doch etwas zu langfristiger Horizont sind. So entschied Darrell, den Prozess zu beschleunigen und den Namen Logi auf jedes Produkt zu kleben. Das wiederum wurde in der Öffentlichkeit so wahrgenommen, als hätte sich die Firma umbenannt. Es brauchte einiges an Kommunikationsarbeit, um die Verwirrung zu beseitigen. «Das ist nicht optimal gelaufen», sagt der Logitech-Chef.
Persönliche Ziele in sieben Kategorien
Auch sonst ist Darrell sehr selbstkritisch. Seit 26 Jahren setzt er sich persönliche Ziele in sieben Kategorien, zum Beispiel was den Job, die Familie oder die Finanzen angeht. Die einzelnen Parameter dafür hält er jeweils in einer elaborierten Excel-Tabelle fest. «Wenn ich die jemandem zeige, sagen die Leute meistens: ‹Was für ein Spinner!›»
Jährlich bewertet sich Darrell anhand dieser Parameter selbst. Mehr als 67 Prozent Zielerreichung habe er sich noch nie gegeben, sagt er. Die schlechteste Note erteilte er sich dieses Jahr für die Geschwindigkeit des Umbaus von Logitech zur Designfirma. «Die Leute haben sehr gut gearbeitet. Aber wir hätten es so viel besser machen können», sagt er.
So will er allen Aktienkursen und Gewinnzahlen zum Trotz von Erfolg nichts wissen. «Success - Keep a safe distance» hat er einen seiner Blog-Einträge überschrieben: Die Angst, risikoscheu, besitzstandwahrend und verschlossen gegenüber neuen Ideen zu werden, ist die Ursache, weshalb sich Darrell als Spassbremse betätigt.
Lücken im Portfolio
Er hat allen Grund dazu. Zwar macht das Geschäft jenseits der Mäuse und Tastaturen, einst für 20 Prozent des Umsatzes verantwortlich, heute mehr als die Hälfte aus. Doch grosse Lücken im Portfolio bleiben. Beim Megatrend Smart Home hat man ausser den Überwachungskameras unter der Marke Circle kaum etwas zu bieten, während andere Firmen dort ganze Ökosysteme aufgebaut haben.
Intelligente Lautsprecher wie Amazons Echo oder Google Home, die auf Sprachbefehl nicht nur das Licht dimmen oder die Musik herunterregeln, sondern auch ein Taxi bestellen oder die lokale Wettervorhersage verkünden, fehlen ebenfalls - obwohl Logitech bei Lautsprechern eigentlich stark ist. «Gut möglich, dass wir da etwas tun», sagt Darrell dazu.
Das Geschäft mit Wearables (etwa Fitnessarmbändern), lange Zeit ein Boommarkt, hat man ganz verschlafen. Nun ist es zu spät, der Markt konsolidiert sich, Player wie Jawbone und Pebble sind bereits verschwunden. «Es wird eine zweite Welle bei den Wearables geben», hofft Vincent Borel.
Grosser Fisch
Auch bei den Themen Augmented Reality und Virtual Reality hält sich Logitech bislang auffallend zurück. Zwar suchen Mitarbeiter in drei verschiedenen Offices seit eineinhalb Jahren nach Anwendungen, aber «wir müssen erst sehen, welche Rolle wir spielen können» (Darrell). Auch, weil der Erste auf solchen neuen Märkten in der Regel nicht der Erfolgreichste ist.
An Smartwatches oder Tablets traut sich Logitech gar nicht erst heran: «Ich möchte mich nicht in Kategorien aufhalten, die wichtig sind für die grossen Player wie Apple, Google, Microsoft, Facebook oder Amazon», sagt Bracken Darrell: «Lieber ein grosser Fisch in einem kleinen Teich als ein kleiner Fisch in einem grossen Ozean.» Vincent Borel drückt die Nischenstrategie so aus: «Als gutes Schweizer Unternehmen müssen wir sehr gut in sehr spezifischen Dingen sein.»
So ist Bracken Darrell noch lange nicht am Ziel. Aus Logitech eine Multimarkenfirma zu machen, ist seine Vision. Ähnlich wie sein früherer Arbeitgeber Procter & Gamble, einfach in Klein, aber «signifikant grösser als heute, operativ in vielen verschiedenen Bereichen, nach aussen unabhängig, aber hinter den Kulissen zusammengeschweisst durch Skaleneffekte», sagt er. Entwicklung, Design, Kommunikation sollen dann fast ausschliesslich intern stattfinden. Mindestens drei Milliarden Dollar Umsatz werde Logitech dereinst machen, erwartet Daniel Borel. Und Darrell plant langfristig: «Ich werde in 15 Jahren noch immer bei Logitech sein», sagt er. «Ausser, sie zerren mich heraus wie den Passagier bei United Airlines.»
Damit ist derzeit nicht zu rechnen. Auf absehbare Zeit dürfte der Mann aus Kentucky seinen Job bei Logitech behalten.
Dieser Text erschien in der Oktober-Ausgabe 10/2017 der BILANZ.