Das letzte Nestlé-Jahr: Das sind Brabecks Baustellen

Verstimmung in der Finanzgemeinde

Dabei waren die Jahresergebnisse so schlecht nun auch wieder nicht: Knapp 89 Milliarden Franken Umsatz für 2015, ein Rückgang um rund drei Milliarden im Vergleich zum Vorjahr – zwar war Nestlés Geschäftsumfang organisch um 4,2 Prozent gewachsen, aber der stahlharte Schweizer Franken, Nestlés Rechnungswährung, vernichtete mehr als sieben Prozent der zählbaren Einnahmen. Die Gewinnzahlen bröckelten aus selbigen Gründen, weshalb sich Nestlé mit dem Hinweis auf fiktive Ergebnisse «bei konstanten Wechselkursen» behalf, die selbstredend nach oben zeigten.

Es brachte nichts, die Finanzgemeinde rümpfte die Nase, und die Investoren fällten ein unerbittliches Urteil: Bis zu vier Prozent sackte die Nestlé-Aktie, die ansonsten stabil wie ein Eisbrecher durch die Hochs und Tiefs der Wirtschaftszyklen pflügt, an der Börse ab. Vor allem der matte Ausblick für 2016, wonach das Wachstum nur «vergleichbar wie 2015» ausfallen solle, sorgte für Verstimmung.

Das letzte volle Jahr für Brabeck

Auch einem, der gar nicht dabei war, dürften die Ergebnisse sehr zu denken geben: Verwaltungsratspräsident Peter Brabeck. Der 71-Jährige steht vor seinem letzten vollen Jahr als oberster Nestlé-Boss. Zwar stellt Brabeck das Wohl der Firma über seine eigenen Interessen – ganz im Sinne der Nestlé-Firmenkultur, die auf Konsens und Hingabe ans Unternehmen setzt. Aber es wäre übertrieben zu behaupten, Brabeck lege gar keinen Wert auf persönliche Haltungsnoten.

Für ihn ist es jetzt an der Zeit, Pflöcke einzuschlagen, Weichen zu stellen, das Erbe zu regeln – und letztlich auch sein Bild für die Nachwelt in der Wirtschaftsgeschichte zu malen. Eine Übersicht über Brabecks mutmassliche Baustellen im Nestlé-Konzern.

Das Wachstum

Bei Nestlé gibt es nur eine generelle Entwicklungsvorgabe – aber die ist heilig: jährliches organisches Wachstum des Konzerns im Umfang von fünf bis sechs Prozent. Unter CEO Bulcke hat Nestlé diese Marke nun drei Jahre hintereinander verfehlt und prognostiziert für 2016 ein weiteres Mal Minderleistung.

Brabeck, berichtet ein Konzernmanager, sei damit mehr als unzufrieden. Er dürfte intensiv darauf dringen, dass der Konzern in seinem letzten vollen Jahr als VR-Präsident wieder in die langfristige Wachstumsspur zurückfindet.

Fokus auf operative »Niederungen»

Die Tatsache, dass dem abgelaufenen Aktienrückkaufprogramm kein weiteres folgt, hat zwar «Spekulationen über mögliche Firmenkäufe wieder etwas lauter werden lassen», sagt Michael Romer, leitender Analyst und Nestlé-Experte bei der Bank J. Safra Sarasin. Er gehe aber nicht davon aus, dass unmittelbar etwas bevorstehe. Vielmehr, sagt Romer, «konzentriert sich Nestlé nach meinem Eindruck derzeit darauf, in den operativen ‹Niederungen› besser zu werden».

Tatsächlich betonte Bulcke bei der Präsentation der Zahlen, wie sehr er sich nun der operativen «Exzellenz» widmen werde. Bewusstseinsverändernde Firmenübernahmen, wie sie Nestlé in der Vergangenheit (etwa beim Einstieg ins Wassergeschäft mit San Pellegrino und Perrier oder ins Tierfutter-Business mit Ralston Purina) mehrfach tätigte, wenn anderweitige Wachstumsmöglichkeiten nicht in Sicht waren – solche Milliardenkäufe sind eher nicht zu erwarten.

Die Konkurrenten

Im ewigen Dreikampf unter Europas Nahrungsmittelherstellern liegt Nestlé nach wie vor vorne – sowohl punkto Grösse als auch punkto Gewinnkraft. Doch während die Schweizer Danone ziemlich fest im Griff haben, schickt sich Unilever an, ihren Umsatzanteil immer stärker Richtung Haushalts- und Körperpflege zu verlagern.

2008 lag der Anteil an HPC-Produkten (Home and Personal Care) noch bei 46 Prozent des Volumens, bis 2020 könnte er auf über zwei Drittel steigen – was letztlich in eine höhere Firmenbewertung münden könnte. Denn das klassische Food-Segment wächst weniger stark als HPC, und Unilever gilt gerade in diesem Segment mit ihren Marken (etwa Axe, Dove, Signal, Duschdas) und Produkten als bärenstark.

Warum Brabeck das kümmern muss? Weil der CEO bei Unilever Paul Polman heisst – jener ehemalige Nestlé-Finanzchef, der Brabeck als CEO nachfolgen wollte, aber gegen Paul Bulcke den Kürzeren zog. Schon die vage Möglichkeit, dass Polmans Unilever Nestlé allmählich überholt, muss bei Brabeck wie bei Bulcke alle Alarmsirenen zum Kreischen bringen. Denn das würde die Leistungen beider in Frage stellen.

Neubesetzung 1: Präsidium

Die Personalwechsel an der Spitze sind Brabecks vielleicht wichtigste Aufgabe – allerdings nicht unabhängig von der Nestlé-Performance 2016 lösbar. Entgegen der landläufigen Ansicht, Paul Bulcke sei als Nachfolger Brabecks im Amt des Verwaltungsratspräsidenten gesetzt, bringen Insider hier durchaus mittelgrosse Fragezeichen an; Bulcke müsse sich 2016 noch einmal operativ beweisen. Mit der mutlosen Wachstumsprognose hat er sich zwar einerseits bei der Finanzcommunity nach unten abgesichert – jedes Wachstumszehntel mehr spräche für ihn, ein Ergebnis nahe den ominösen fünf Prozent würde ihm Lob und Anerkennung verschaffen, umso schwieriger wäre es, ihn zu umgehen. Andererseits dürften intern viele, Brabeck inklusive, nicht allzu begeistert sein über den mangelnden Zug zum Erfolg.

Bulcke gilt zudem als stark operativ ausgerichteter Manager; seine Sache sind das Drehen an den Schräubchen für Umsatz, Kundenzufriedenheit, Marketing und Marktbearbeitung, nicht die strategischen Würfe. Dafür ist bislang Brabeck zuständig; als Präsident aber, sollte Bulcke es werden, müsste er fortan ähnlich weiträumig und vom Helikopter aus agieren und argumentieren wie Brabeck. Unabhängig von den Jahreszahlen für 2016 kommt Bulcke aber zugute, dass im Nestlé-Verwaltungsrat ausser ihm selbst kein präsidententaugliches Personal sitzt. Vielleicht mit Ausnahme von Axa-Vormann Henri de Castries.

Neubesetzung 2: Konzernleitung

Die Konzernleitung zu regeln, obliegt Brabeck ebenfalls – wie bei seiner eigenen Nachfolge im Einvernehmen mit dem Verwaltungsrat, und hier redet auch der künftige Präsident mit. Die beiden künftigen Führungsfiguren sollten sich ergänzen. Wird Bulcke, der seit 1979 für Nestlé arbeitet, Präsident, dann ist (mehr noch als ohnehin schon) mit einer internen Beförderung auf den CEO-Posten zu rechnen.

Auf der Kandidatenliste stehen schon etwas länger Chris Johnson und Laurent Freixe. Ersterer war Chef der Konzernregion Nord- und Südamerika und fungiert heute als eine Art Innenminister, bei dem alle Projektfäden zur operativen Verbesserung zusammenlaufen, Letzterer war Europa-Chef, leitet nun die Amerika-Region und macht in beiden Jobs bella figura.

Der aktuelle Europa-Chef Luis Cantarell hätte ebenfalls das Format und die notwendige Erfahrung, wäre aufgrund seines Alters – er wird dieses Jahr 64 – aber allenfalls eine Übergangslösung. Solche mag man bei Nestlé nicht. Zum Kreis der Favoriten hinzugestossen ist die Asien-Chefin Wan Ling Martello, die eine buntere Karriere hinter sich hat. Bei Nestlé überwiegt ansonsten die Monokultur, eine Folge oft jahrzehntelanger Firmentreue der Manager.

Martello, zuvor Finanzchefin, muss sich aber erst operativ beweisen: In ihrer Zone Asien-Ozeanien-Afrika kämpft Nestlé mit den Nachwirkungen der Nudel-Affäre in Indien, und im Grossmarkt China ging häufig die Produktplanung an den Konsumentenbedürfnissen vorbei. Martello mit ihrem asiatischen Background wird zugetraut, das Gespür für den Turnaround an der Kundenfront mitzubringen. Dass sie Nestlés neue Partnerschaft mit dem chinesischen Internet-Handelsriesen Alibaba managt, dürfte auch nicht ihr Schaden sein. Doch an ihr und ihrer Zone hängt einiges, wenn es mit Wachstumserfolgen 2016 klappen soll.

Supertanker vs. Schnellboote

Nestlé ist ein kompliziertes Konstrukt. Das Unternehmen setzt sich aus operativen Grossregionen zusammen, die die Welt in drei Zonen aufteilen, sowie aus global gemanagten Geschäftsfeldern wie abgefülltes Trinkwasser und schliesslich aus «at arm’s length» geführten, agilen Tochterfirmen wie Nespresso, denen der Abstand zur Zentrale sichtlich gutgetan hat. Diesem Beispiel folgen die neuen Konzerntöchter Skin Health und Health Science, mit denen Nestlé Brabecks Vision eines «Nutrition, Health and Wellness»-Konzerns näher rücken will.

Dass Brabeck diese Schnellboote wieder ans Mutterschiff bindet, glaubt Michael Romer nicht: «Nestlé wird bei ihren jungen Töchtern wie Skin Health darauf achten, dass der unternehmerische Spirit nicht abgewürgt wird.» Schon aus eigenem Interesse. Allerdings war jahrelang im Zusammenhang mit der Beteiligung am Kosmetikkonzern L’Oréal spekuliert worden, ob Nestlé eine neue Konzerndivision gründen könnte, die sich Produkten zur äusseren Anwendung am Körper widmet.

Bisher kam es, auch aufgrund der Erfolge von Nespresso, nicht dazu, im Gegenteil: Das Beispiel machte Schule. Allerdings halten sich in Vevey Gerüchte, Brabeck denke über eine gross angelegte Strukturreform nach. Wenn auch nicht unbedingt mit Blick auf L’Oréal.

Die Beteiligung an L’Oréal

Die Hingabe ans Geschäftsfeld Gesichtsdekoration ist zwar inhaltlich abgekühlt. In Brabecks Jahren als CEO war der Anteil an L’Oréal sukzessive von 26,3 auf 30,6 Prozent aufgestockt worden, doch er hatte bereits mehr Distanz zu den widerspenstigen Franzosen gezeigt als sein Vorgänger Helmut Maucher, der Anfang der neunziger Jahre heftig um eine Hochzeit gebuhlt hatte. Brabeck zieht es eher Richtung Gesundheit.

2014 stiess Nestlé einen Teil des L’Oréal-Pakets ab, um sich die gemeinsame Tochter Galderma zu 100 Prozent einzuverleiben, zusätzlich rauschten Barmittel im bekömmlichen Umfang von 3,4 Milliarden Euro in die Kasse. Das L’Oréal-Dossier liegt explizit bei Brabeck persönlich, der sich nach dem Deal beeilte, die Beteiligung mit den verbliebenen 23 Prozent an L’Oréal als «finanziell und strategisch essenziell» zu bezeichnen, der Teilverkauf sei «nicht der erste Schritt zum Rückzug von Nestlé aus L’Oréal».

Was sollte er auch anderes sagen? Der L’Oréal-Aktienkurs lebt unter anderem von Fantasien rund um Nestlés Beteiligung, und gegenwärtig liegt die Aktie ein gutes Stück unter den Höchstkursen. Schliesslich: Wo sollte Nestlé mit den Milliarden aus einem Verkaufserlös hin? Grosse Übernahmeziele zeichnen sich keine ab, und L’Oréal ist mit einer anständigen Dividendenrendite im aktuellen Niedrigzinsumfeld ein passabler Parkplatz für das Geld. Gut möglich also, dass die Beteiligung an L’Oréal Peter Brabecks Präsidentenzeit überleben wird – eine bleibende Pendenz, aber immerhin eine lukrative. Brabeck wird verschmerzen können, wenn diese Baustelle offen bleibt.