Jacobs-Brüder: «Wir träumen gerne gross»

Andreas Jacobs war das Gesicht der Familie gegen aussen.
Nicolas Jacobs: Das war in den letzten Jahren tatsächlich so. Wichtig ist: Andreas verabschiedet sich aus der Holding, bleibt aber im Familienrat aktiv. Ausserdem hat er bereits 2015 das Amt des Verwaltungsratspräsidenten der Holding abgegeben – und Philippe und ich haben als Co-Chairmen mehr Verantwortung übernommen. Dazu übernehme ich Ende Jahr im Familienrat von meiner Mutter Renata den Vorsitz.

Die Jacobs Holding ist eine Familiengesellschaft. Da wäre es doch normal, dass Familienmitglieder das Sagen haben.
Nicolas Jacobs: Die Familie ist im Verwaltungsrat mit uns beiden und mit unserer Schwester Nathalie, die neu dazustösst, angemessen vertreten.

Aber?
Nicolas Jacobs: Wir sehen die Holding in erster Linie als eine professionelle Investmentgesellschaft. Wir wollen keine Vetternwirtschaft. Die Holding und die einzelnen Portfoliogesellschaften sollen professionell geführt werden. Dazu gehört die personelle Besetzung mit den richtigen und besten Leuten. Wir – also Philippe und ich, aber auch die ganze Familie – fühlen uns deshalb mit der richtigen Mischung aus externen Profis und Familienmitgliedern sehr wohl.

Philippe Jacobs: Weil die Jacobs Holding mittlerweile sehr breit aufgestellt ist, brauchen wir auch im Verwaltungsrat eine breite Expertise. Und das stellen wir mit externen Profis sicher. So holen wir Erfahrungen ins Strategiegremium, über die Familienmitglieder nicht oder nicht im gleichen Ausmass verfügen. Unser Anspruch ist es, die besten Leute zu finden – und deren Ratschlag zu suchen.

Nicolas Jacobs: Je besser und professioneller die Holding geführt wird – und wir holen ja arrivierte Persönlichkeiten mit Erfahrungen in unterschiedlichsten Industrien in den Verwaltungsrat –, desto mehr profitiert letztlich auch die Jacobs Stiftung. Sie lebt von der Dividende der Holding und liegt unserer Familie besonders am Herzen.

Die Jacobs Holding hat sich stark gewandelt, seit Sie beide Co-Präsidenten sind. Zum Kerninvestment Barry Callebaut sind zwei weitere grosse Engagements hinzugekommen: Neben Kakao- und Schokoladeproduzenten sind Sie beide nun auch Zahnärzte und Primarlehrer.
Philippe Jacobs: Zahnmedizinische Behandlungen, das Unterrichten von Schülern und das Produzieren von Kakao und Schokolade überlassen wir gerne jenen, die davon viel verstehen. Aber Sie haben recht: Zur Holding gehören nun neben der Beteiligung an der börsenkotierten Barry Callebaut, die nach wie vor unser grösstes Engagement ist, auch Colosseum Dental, die grösste Zahnarztgruppe in Europa, und Cognita, eine Familie von Privatschulen, die in Europa, Südamerika und Asien aktiv ist.

Wie sind Sie überhaupt darauf gekommen, in Zahnarztpraxen zu investieren?
Philippe Jacobs: Für uns ist es enorm wichtig, in nichtzyklische Branchen zu investieren. Dies vor allem vor dem Hintergrund der Dividende, die vollumfänglich an die Jacobs Stiftung fliesst. Diese wollen wir verstetigen. Und Zahnmedizin ist ein sehr stabiles Geschäft: Wenn Sie Schmerzen haben, dann müssen Sie zum Zahnarzt.

Lieber nicht! Aber nochmals: Wie kommt eine Familie mit einer ausgeprägten Konsumgüter-Vergangenheit darauf, die grösste Zahnarztkette Europas zu etablieren?
Philippe Jacobs: Ursprünglich wurde das Geschäft mit Zahnarztkliniken von Beratern an die Familie herangetragen.

Sie haben in schneller Kadenz in den letzten zwei Jahren Zahnarztgruppen gekauft und unter das Dach von Colosseum mit Sitz in Zürich gebracht. Wie schaffen Sie Mehrwert?
Philippe Jacobs: Wir haben nicht nur gekauft, sondern die verschiedenen Gesellschaften zu einem paneuropäischen Verbund geformt. Und im vergangenen Jahr aus dem Nichts ein ganz neues Managementteam aufgebaut.

Und wie schaffen Sie nun Mehrwert im Vergleich zum einzelnen Zahnarzt als Unternehmer?
Philippe Jacobs: Die Zahnarztbranche steckt in Sachen Industrialisierung noch in den Kinderschuhen. Indem wir das ändern, können wir Mehrwert schaffen – für uns, die Stiftung, die Patienten, aber auch für Zahnärzte und vor allem für Zahnärztinnen. Mehrwert schaffen wir unter anderem durch Best-Practice-Sharing und – sobald in einer Region eine gewisse Grösse erreicht ist – durch Hub-and-spoke-Modelle, wie man sie aus der Airline-Industrie kennt. Dentalhygiene braucht es überall, gewisse medizinische Spezialitäten aber nicht. Und: Spezialisieren sich einige Standorte auf wenige zahnmedizinische Eingriffe, erhöht sich die Effizienz – und vor allem die Qualität der Behandlung.

Klingt einleuchtend. Was ich aber nicht verstehe: Weshalb betonen Sie den Mehrwert für Zahnärztinnen so?
Philippe Jacobs: In allen medizinischen Fachgebieten findet eine Feminisierung des Berufes statt. Und da ist es wichtig, dass wir als Zahnarztgruppe die Möglichkeit bieten, Teilzeit zu arbeiten. Das verschafft uns einen Vorteil auf dem Arbeitsmarkt. Als selbstständige Unternehmerin haben Sie irgendwann ein Thema, wenn Sie eine Familie gründen wollen. Wir bieten flexible Arbeitsmöglichkeiten.

Und auch den Patienten mehr Flexibilität?
Philippe Jacobs: Aber sicher. Wir bieten den Kunden erhöhten Zugang. Es ist ein Vorteil – für Sie und Ihren Arbeitgeber –, wenn Sie um 19
Uhr 30 noch zur Dentalhygiene gehen können und nicht während der Arbeitszeit hinmüssen.

Ich nehme an, Colosseum Dental nutzt auch Skaleneffekte, etwa im Einkauf?
Philippe Jacobs: Richtig. Ein wichtiges Projekt ist derzeit die Einführung von sogenannten intra-oralen Scannern für die Verbesserung der Diagnostik und des Patientenkomforts. Wenn ein einzelner Zahnarzt ein solches Investment stemmen muss, kommt er schnell an Grenzen. Für uns als Gruppe ist das einfacher – wir haben im Schnitt sechs Zahnarztstühle pro Klinik. So macht ein Investment schneller Sinn.

Colosseum ist heute in acht europäischen Ländern tätig, mit Swiss Smile auch in der Schweiz. Wann expandieren Sie nach Asien?
Philippe Jacobs: In Europa gibt es derzeit noch genug Möglichkeiten, um zu wachsen.

Cognita, Ihre Privatschulen-Gruppe, ist in Asien bereits stark.
Nicolas Jacobs: Richtig. Wir sind in Hongkong, Singapur, Vietnam und Thailand präsent. In Chile und Brasilien aber verfügen wir über mehr Schulen als in Asien – unsere stärkste Präsenz haben wir derzeit in Grossbritannien.

Auch hier die Frage: Warum Privatschulen? Hatte das auch ein Berater im Angebot?
Nicolas Jacobs: Wir reden von einer ähnlichen Ausgangslage wie bei Colosseum. Der Markt wächst stark, er ist wenig zyklisch, kaum konsolidiert, erwirtschaftet gute Margen.

Klingt reizvoll. Wie gross ist denn der Markt für private Bildungsangebote bis zum zwölften Schuljahr, in dem Cognita tätig ist?
Nicolas Jacobs: Schätzungen gehen von 400 bis 500 Milliarden Dollar weltweit aus. Der Markt ist riesig.

Aber Cognita konzentriert sich auf private Ausbildung im mittleren bis oberen Preissegment.
Nicolas Jacobs: Auch dieses Segment bietet uns noch viele Wachstumsmöglichkeiten. Wir reden hier von einem Markt von rund 60 bis 80 Milliarden Dollar.

Sie haben grosse Ambitionen.
Nicolas Jacobs: Philippe und ich sind Menschen, die gerne gross träumen. Aber die Bildung von Kindern und Jugendlichen ist auch eine Mission unserer Familie. Bildung steht im Zentrum der Aktivitäten der Jacobs Stiftung.

Ihre grossen Träume mit Cognita wollen Sie aber nicht alleine umsetzen. Sie haben vor wenigen Wochen neue Minderheitsaktionäre mit je 20 Prozent ins Boot geholt: BDT Capital Partners und Sofina.
Nicolas Jacobs: Über die Details der Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart.

Sofina ist die Investmentgesellschaft der belgischen Familie Boël, BDT verwaltet einen Teil des Vermögens der belgischen Familie Frère. Beide Familien gehören zu den reichsten Europas. Daraus schliesse ich: Ihre Visionen für Cognita müssen gigantisch gross sein!
Nicolas Jacobs: Wir wollten für die Weiterentwicklung von Cognita Partner an Bord haben, die unsere Vision und unsere Philosophie teilen. Das ist mit den beiden neuen Partnern der Fall.

Wie darf man es sich vorstellen, in der Jacobs-Familie aufzuwachsen? War es wie bei jeder anderen Familie?
Nicolas Jacobs: Wir sind sehr früh mit den Geschäften unseres Vaters in Kontakt gekommen. An unserem Familientisch gab es regelmässig Abendessen mit Geschäftspartnern und Managern unserer Unternehmen. Wir haben zu Hause auch Schoggi degustiert.

Eine Bürde waren die grossen Fussstapfen des Vaters nie?
Philippe Jacobs: Nein, im Gegenteil. Wir haben uns beide schon früh fürs Geschäft interessiert und es entsprechend unserer Herkunft immer als Chance wahrgenommen. Als Chance, die es zu nutzen gilt.

Sie sind Brüder. Zoffen Sie sich auch manchmal als Co-Präsidenten?
Nicolas Jacobs: Nein. Wir sind auf Augenhöhe. Das ist eine gute Konstellation. Wir haben das beide gewollt und fühlen uns sehr wohl.

Aber was, wenn sich die Co-Präsidenten nicht einig sind?
Nicolas Jacobs: Dann habe natürlich ich recht und setze mich durch (lacht). Im Ernst: Wir verstehen uns ausgezeichnet und ticken ähnlich. Und wenn wir uns mal nicht ganz einig sind, debattieren wir einfach noch eine Stunde länger. Bis jetzt hat es immer sehr gut funktioniert. Wir gehen davon aus, dass es so bleibt.

Philippe Jacobs: Das Modell Co-Chairmanship hat auch den Vorteil, dass wir beide uns neben der Holding auch noch um unsere eigenen Unternehmen kümmern können. Ich habe in London eine eigene Investmentgesellschaft aufgebaut. Wir sind in ähnlichen Sektoren aktiv wie die Jacobs Holding – also vor allem Konsumgüter und Healthcare-Services –, machen aber deutlich kleinere Deals.