Uwe E. Jocham: «Wir legen mit jeder Behandlung drauf»

Aber wie kamen Sie zu dem Job?
Die Anfrage kam bereits vier Tage nachdem kommuniziert war, dass ich CSL Behring verlasse. Doch Sie haben schon recht, die Unterschiede sind gewaltig: hier CSL Behring, ein global tätiges, börsenkotiertes Unternehmen – da das Inselspital, eine 665 Jahre alte, lokal verankerte Institution. 

Inwiefern?
Das wäre, wie wenn das oberste Forschungskader von Novartis bei Roche angestellt wäre, deren Mitarbeiter aber wiederum Novartis-Verträge hätten. Es ist ein bisschen grotesk. Gewiss, die Forschung braucht Freiheiten. Auch die Forschungsabteilungen in der Pharmaindustrie geniessen innerhalb der Organisation eine gewisse Unabhängigkeit; ich habe bei CSL Behring immer von den «freischaffenden Künstlern» gesprochen. Aber dass die Spitze der Forschung einen anderen Arbeitgeber hat, das ist doch sehr speziell.

Wie führt man in einer solchen Konstellation?
Die Klinikchefs sind in aller Regel sehr starke Persönlichkeiten. Das schlägt sich im täglichen Umgang nieder; da gibt es nicht Befehl und Gehorsam, sondern nur Dialog. Dazu kommt, dass die Insel als Gruppe ja noch ein ganz junges Unternehmen ist: Der Zusammenschluss mit der Spital Netz Bern AG ist erst drei Jahre alt. Das macht die Führung nochmals anspruchsvoller.

Warum?
Weil zwei unterschiedliche Kulturen zusammenkommen – einerseits die eines Universitätsspitals mit hochspezialisierter Medizin, andererseits die Grundversorgung. Diese Integration hat die Organisation in den letzten drei Jahren extrem beansprucht. Als ich zur Insel-Gruppe kam, war die Mehrheit in der Spitalleitung nicht länger als sechs Monate im Amt. Dazu kam der Verlust an Vertrauen in der Öffentlichkeit, den es wieder wettzumachen galt. Das war auch der Grund für meine Nomination – dass der Berner Regierungsrat der Meinung war, dass die Dinge nicht gut gelaufen waren.

Und wie bewegt sich nun der Mann aus der Privatwirtschaft auf diesem Terrain?
Wichtig war, die Organisation von innen her wieder zu stärken – dass man sich auf die Kenntnisse und Stärken der Mitarbeitenden konzentriert und nicht ständig auf die Aussenwirkung schielt – darauf, was Zürich, Lausanne, Genf oder Basel machen. Zudem haben wir die Anzahl externer Berater zurückgefahren.

Wie gingen Sie dabei vor?
Wichtig war, die Mitarbeitenden wieder ins Boot zu holen. Wir haben eine Vision entwickelt und uns gemeinsam auf bedeutende Veränderungen wie die Bildung von Medizinbereichen geeinigt. So etwas können Sie nicht von oben her verordnen, das geht nur durch Überzeugung. 

Sie wollen die Insel-Gruppe zu einer weltweit führenden Spitalgruppe mit universitärer und integrierter Medizin machen. Ist das nicht ein bisschen hoch gegriffen?
Sie müssen sich hohe Ziele stecken. Sonst lassen sich die Mitarbeiter nicht motivieren. Gleichzeitig müssen die Ziele erreichbar sein. 

Eben.
Doch, das sind sie. Wir schliessen ja die Versorgung explizit mit ein. Wir streben also nicht nur bei den universitären Leistungen eine führende Rolle an, sondern auch in der Versorgung – durch wegweisende Qualität, Forschung, Innovation und Bildung. Das ist mit unserem Know-how und unserer Kompetenz realistisch.

Reichen wird es trotzdem nicht.
Warum nicht? Es stimmt, dass wir auf eine Durststrecke zulaufen. Die geburtenstarken Jahrgänge werden in den nächsten Jahren in Rente gehen und die geburtenstarken Jahrgänge, die nachkommen, sind noch Kinder. Doch das lässt sich machen. Ganz abgesehen davon: Wir haben gar keine Wahl. Wir werden unsere Lücken nicht mehr wie bis anhin mit Personal aus dem Ausland füllen können.

Warum?
Die Migrationsströme versiegen. Deutschland spürt, dass die Leute aus Polen nicht mehr kommen. Wir spüren, dass die Leute aus Deutschland nicht mehr kommen oder sogar wieder zurückgehen. Wir müssen unser eigenes Personal ausbilden, daran wird kein Weg vorbeiführen. Zudem müssen wir alles tun, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, das heisst: Kinderkrippen; die Möglichkeit zu Homeoffice und Teilzeitarbeit; Gleichstellung – alles Bereiche, in denen die Insel-Gruppe top ist.

Da würde Natalie Urwyler wohl widersprechen, jene Oberärztin, die das Inselspital wegen Diskriminierung verklagt hat.
Das ist ein laufendes Verfahren, dazu kann ich mich nicht äussern. Zudem liegt der Fall weit zurück. Fakt ist: Die Insel-Gruppe hat in den vergangenen Jahren gewaltige Fortschritte gemacht bei der Gleichstellung. Der Anteil der Ärztinnen im oberen Kader stieg von 31 Prozent im Jahr 2012 auf 41 Prozent im Jahr 2018. Der Anteil der Frauen im Kader über alle Berufsgruppen beträgt sogar 48 Prozent. Vermutlich gibt es kaum ein anderes Schweizer Unternehmen, in dem auf vergleichbarer Stufe fast die Hälfte der Angestellten weiblich ist. 

Sie kündigten vor Weihnachten den Abbau von 150 Stellen an. Von anderen Spitälern wissen wir, dass das leicht dazu führen kann, dass einem zu viele Leute aktiv
davonlaufen. Wie sieht es bei Ihnen aus?
Wir haben keinen Exodus, wenn Sie das meinen. Wir sind zuversichtlich, dass wir den Abbau über Fluktuationen – die Rate liegt bei uns im Schnitt bei 10 Prozent – realisieren können und dass es nicht zu Kündigungen kommen wird.

Gregor Zünd, Ihr Kollege beim Unispital Zürich, hat die wichtigsten Kennzahlen in seinem Büro ständig auf dem Bildschirm. Wie halten Sie das?
Die Einführung eines Cockpit-Systems war eine der ersten Massnahmen, die ich umgesetzt habe. Die Zahlen waren zwar schon vorher da, aber man muss sie aktiv visualisieren. Jedes Direktionsmitglied muss die für seinen Bereich relevanten Zahlen jederzeit auf einen Blick abrufen können. Bei CSL Behring hatten wir das seit vielen Jahren erfolgreich eingesetzt. 

Welches sind denn die Zahlen, die im Cockpit eines Spitaldirektors angezeigt werden?
Da sind einmal die ambulanten und stationären Patienten auf Monatsbasis, mehrere Finanzzahlen, Mitarbeiterzahlen, die Bettenauslastung sowie zwei Grössen zur Qualität.

Dennoch bauen andere Spitäler fleissig Ambulatorien.
Auch bei uns gilt das Prinzip: ambulant vor stationär. Wir waren 2018 bei 822 000 ambulanten Behandlungen gegenüber 779 000 im Jahr 2017. Es gibt Bereiche wie die Frauenheilkunde, Onkologie, Augenheilkunde oder die Orthopädie, die 40 000 bis 70 000 Konsultationen pro Jahr verzeichnen. Dazu müssen wir kein neues Ambulatorium bauen.

Sinkende Fallzahlen im kostendeckenden stationären Bereich, steigende Fallzahlen im defizitären ambulanten Bereich: Wie kann das auf Dauer funktionieren?
Immer mehr Patienten, die zu uns kommen, haben verschiedene Leiden. Dass man für die Herzoperation in die Herzklinik geht und für die Gefässkrankheit in eine andere Klinik – das ist passé. Unser Entscheid, mehrere Disziplinen in Medizinbereichen zusammenzufassen, ermöglicht die optimale Behandlung und Betreuung gerade von multimorbiden Patienten.

Schön und gut. Aber wie sieht Ihr Geschäftsmodell aus? 
Wir haben den Auftrag, den Spagat zwischen Spitzenmedizin und Grundversorgung zu machen, und wenn wir das klug tun, können wir auch wirtschaftlich erfolgreich sein. Im Bereich Neurologie, wo wir mit akuter, früher und später Rehabilitation eine ganze Behandlungskette aufgebaut haben, funktioniert das schon bestens. Der Ärzteschaft bringt dies einen grossen Mehrwert, weil sie bei ihren Patienten nun den vollständigen Behandlungsverlauf verfolgen können. Und für uns geht die Rechnung ebenfalls auf. Der Schlüssel liegt darin, die Qualität der Versorgung für die Bevölkerung zu sichern und zugleich wirtschaftlich zu arbeiten. Darum geht es. 

Spricht hier der ehemalige Pharmachef?
Unbedingt. In der Pharmaindustrie war das mein tägliches Brot: Qualität und Wirtschaftlichkeit. In der Pharmaindustrie ist diese Kombination wie das Morgengebet in Bayern: ein Muss. Mit unbeschränkten Mitteln kann jeder qualitativ hochstehende Leistungen erbringen. Das ist keine Kunst. Aber wenn man gleichzeitig auf die Kosten achten muss, dann wirds anspruchsvoll. 

Heisst das, es gab vorher zu wenig Qualitätsbewusstsein?
Qualität hiess: das Beste für die Patienten zu geben. Das ist zwar wichtig, aber es reicht nicht. Die Qualitätssicherung im Sinne der Definition und Kontrolle von Prozessen steckt in der Spitalbranche noch in den Kinderschuhen. Doch sie können einen Betrieb mit 11 000 Mitarbeitern nicht führen, ohne Prozesse zu definieren und zu beschreiben. Qualität und Effizienz gehen Hand in Hand. 

Aber?
Die Schwierigkeit liegt darin, dass alle sofort an Personalabbau denken, wenn man von Effizienz spricht. Doch darum geht es nicht. Wir müssen die vorhandenen Ressourcen effizient einsetzen, um langfristig erfolgreich zu sein. Deshalb muss es uns gelingen, dem Wort Effizienz den negativen Beigeschmack zu nehmen.

Sie sagen: Wir können mit weniger Mitteln eine bessere Versorgung gewährleisten. Das klingt doch sehr nach eierlegender Wollmilchsau.
Ich bin überzeugt, dass das möglich ist, wenn wir unsere historisch gewachsenen Strukturen aufbrechen. Wir haben heute über sechzig Profitcenter in unserem Netzwerk. Über sechzig einzelne Silos – das wird nicht gehen. Aber wenn wir uns intelligent organisieren, dann bleiben wir wettbewerbsfähig.

Stichwort Konsolidierung: Basel-Stadt hat soeben ein Fusionsprojekt mit Baselland verworfen. Ein Fehler?
Ich hielt das Versprechen, damit 70 Millionen Franken einzusparen, für sehr ambitioniert. Aber der Schritt wäre wohl richtig gewesen. Ich kenne den Zusammenschluss der Berliner Charité näher. Die Charité betreibt zwar noch immer drei Standorte, hat aber die Zahl der Betten halbiert: von 6000 auf 3000.

In der Schweiz gibt es noch immer 300 Spitäler. Wie viele werden es in zehn Jahren noch sein?
Die Konsolidierung geht weiter. Kleine Spitäler, die von allem etwas anbieten, werden schliessen oder in grösseren Verbünden aufgehen. Wir müssen die Dienstleistungen günstiger und besser anbieten.