VW-Managerin: «Diesel-Skandal beschäftigt Tausende Mitarbeiter»

VW hat sich verpflichtet, alles zu tun, damit Betrug nicht mehr vorkommt. Wie verhindert man Betrugsfälle am effizientesten?
Es gibt kein universelles Rezept. Die konsistente Botschaft des Vorstandes spielt eine wichtige Rolle, also der «Tone from the Top». Jeder und jede muss verstehen, weshalb wir die Kulturveränderungen, die Veränderungen bei Integrität und Compliance wollen. Dazu kommen Instrumente wie ein modernes Whistleblower-System. Und die Belegschaft muss verstehen, dass ein ethisch herausragendes Unternehmen auch agiler und zukunftsfähiger ist.

Das fällt Ihnen schwer?
Nein, ganz im Gegenteil. Ich muss niemandem mehr im Konzern erklären, wie wertschöpfend Compliance ist, weil jeder verstanden hat, dass es extrem teuer ist, Gesetze und Regeln nicht einzuhalten oder sie zu missachten. Bei VW kennt man den Wert von Integrität und Rechtmässigkeit sehr genau. Die Dieselkrise hat uns bisher rund 30 Milliarden Euro gekostet.

Wie werden Manager entlöhnt? Gibts zum Beispiel einen Bonus, wenn es weniger Rechtsfälle reinschneit?
Der Bonus unserer Führungskräfte war in der Vergangenheit so gestaltet, dass das Ergebnis einer Tochterfirma oder eines einzelnen Fachbereichs für dessen Höhe deutlich wichtiger war als das des Gesamtunternehmens. Daran haben wir gearbeitet und werden nun ab 2019 ein neues System der Incentivierung des Topmanagements einführen, welches sich deutlich stärker am Konzern-Gesamtergebnis orientiert. Das soll dem Silodenken, der Gewinnoptimierung im eigenen Bereich oder bei einer Tochterfirma zulasten des Konzerns entgegenwirken. Wenn das Gesamtergebnis auf Konzernebene künftig stärker ins Bonussystem einfliesst, kann sich das Management einer Marke im VW-Konzern nicht mehr auf Kosten einer anderen Marke optimieren. Es ist enorm wichtig, am Incentive-System zu arbeiten, um jedem Topmanager klarzumachen, dass wir ein anderes Zusammenarbeitsmodell wünschen. Dies wiederum beeinflusst die Unternehmenskultur.

Wie bemisst sich Ihr persönlicher Bonus? Je weniger Rechtsfälle, desto grösser?
Natürlich habe ich in meiner Zielvereinbarung auch persönliche Ziele. Bei den Zielen geht es vorwiegend darum, dass ich die richtigen Projekte mit der richtigen Intensität und Geschwindigkeit umsetze. Und dass ich mich intensiv um die Abarbeitung der Rechtsfälle und die Erfüllung unserer Vereinbarungen mit den amerikanischen Justizbehörden kümmere.

Eine These: Der Dieselskandal ist toll für Ihr Geschäft. Wenns rund läuft, hört keiner auf die Juristen. Nach einem Milliardendebakel können Sie heute viel einfacher ethische Standards durchdrücken.
Ich halte es für wichtig, dass alle Führungskräfte im Volkswagen-Konzern verstehen, dass Compliance und Integrität auf Augenhöhe mit den Entscheidungen anderer Fachbereiche wie Entwicklung und Produktion sein müssen. Dabei haben wir in den letzten Jahren grosse Fortschritte gemacht.

Der VW-Konzern zählt 650 000 Mitarbeitende. Wie setzt man da Recht und Integrität durch? Rein statistisch haben Sie ein paar tausend schwarze Schafe im Haus.
Statistisch mögen Sie recht haben. 4 Prozent der Bevölkerung, das zeigen Untersuchungen, wären bereit, sich nicht voll gesetzeskonform zu verhalten, wenn sie Gelegenheit bekämen und unter einem persönlichen Zwang stünden.

Und die zweite Aufgabe?
Wenn ein Missstand oder Fehlverhalten auftritt, muss es durch richtige Eskalationsmechanismen schnell an der richtigen Stelle bekannt werden. Dort müssen Ressourcen und Entscheidungskompetenzen vorhanden sein, um das Problem zu lösen. Wir gehen nicht davon aus, dass in einem grösseren Unternehmen nie wieder ein Problem auftritt, sondern wir sagen: Wir wollen Kontrollmechanismen schaffen, eine Speak-up-Kultur implementieren, eine offene Diskussionskultur befördern. Ziel ist es, dass jedes Thema, das einen potenziellen Regelverstoss darstellt, schnell und umfassend an der richtigen Stelle bearbeitet wird.

Geschwindigkeit ist zentral?
Absolut. Dabei gilt: Bad news must travel fast. Ein gut und ein schlecht geführtes Unternehmen unterscheiden sich auch darin, ob die Informationen schnell am richtigen Ort sind.

VW ist in 150 Ländern tätig. Wie bringen Sie China auf Deutschland-Standard?
Es gibt einige ethische Grundwerte, die findet man überall auf der Welt und in allen Kulturen.

Sie meinen: nicht stehlen und betrügen?
Ehrlich sein, nicht lügen, die Folgen seines Handelns bedenken. Solche ethischen Grundsätze existieren weltweit, aber diese muss man implementieren und vorleben. Deshalb haben wir für alle 640 000 Mitarbeitenden konzernweit gültige Verhaltensregeln – den Code of Conduct – eingeführt, der überall gilt. Das war nach meiner Meinung unsere wichtigste Errungenschaft 2017. So haben wir über den ganzen Konzern eine starke Wertebasis geschaffen.

Die ersten Grundätze im Code of Conduct lauten: Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, Einhaltung der Menschenrechte, Chancengleichheit und Gleichbehandlung. Das tönt nicht nach börsenkotiertem Weltkonzern, sondern nach NGO.
Das sehe ich anders. Ein Unternehmen von der Grösse von Volkswagen hat immer eine soziale Verantwortung und eine Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft. Und das ist richtig so.

In der Lehre heisst das Credo: Unternehmens- und damit Aktionärswert schaffen.
Ich war im Januar beim WEF und da haben viele Unternehmen bereits erkannt, dass sozial agieren und Werte für Aktionäre schaffen kein Widerspruch ist.

Sie wurden am 1. Februar 2017 in die Geschäftsleitung des VW-Konzerns berufen, zwei Wochen zuvor hatte der Konzern ein Schuldeingeständnis mit den US-Behörden unterschrieben.
Das Schuldeingeständnis wurde am 10. Januar unterschrieben und bedeutete, dass ganz schnell neue Prozesse aufgebaut werden mussten.

Das heisst?
Wir haben – salopp gesagt – von den US-Behörden Bewährungsauflagen mitbekommen. Da war es 2017 natürlich das Hauptziel, diese Auflagen zu erfüllen. Zuerst mussten wir das Vertrauen des amerikanischen Justizdepartments und der Umweltschutzbehörde EPA sowie der kalifornischen Umweltbehörde Carb wiedererlangen und zeigen, dass wir kompromisslos sind und nie wieder Aufsichtsbehörden und Regulatoren hinters Licht führen. Und dass Dokumente, die aus unserem Unternehmen kommen, tatsächlich den Fakten entsprechen. Dazu mussten wir neue Prozesse aufsetzen und die Strukturen so gestalten, dass sie den Vorgaben aus den USA entsprechen. Ganz wichtig war auch, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen betroffen und angesprochen fühlten.

Für den Dieselskandal sind ein paar Dutzend Manager verantwortlich.
Die grösste Herausforderung war, dass unsere Mitarbeiter in der Produktion oder im Vertrieb der Meinung waren: Dieselskandal, das waren nicht wir, das waren die andern. Weshalb also sollen wir uns verändern? Dieses Umdenken, dass wir alle uns verändern müssen, hat sehr viel Arbeit und Zeit gekostet.

Haben Sie nicht den Eindruck, da sei seitens der US-Behörden viel Willkür bei der Bestrafung im Spiel? Ähnliches haben die Schweizer Banken erlebt.
Das Unternehmen hat an vielen Stellen harte Strafen entgegennehmen müssen. Aber es ist auch einer der grössten Industrieskandale der letzten Jahrzehnte. Da gibt es nichts zu beschönigen.

Die Öffentlichkeit hat den Dieselskandal nicht allzu schwergenommen. Der VW-Umsatz stieg von 2011 bis 2017 um 70 Milliarden auf 232 Milliarden Euro.
Volkswagen hat natürlich nach wie vor hervorragende Produkte, gute Substanz und Qualität. Nun wollen wir diese Sorgfalt und Qualität nicht nur beim Auto, sondern auch in allen anderen Prozessen umsetzen, etwa bei Compliance oder im Risikomanagement.

Wissen Sie, wie hoch der Reputationsverlust in Deutschland zu veranschlagen ist?
Etwas wie Reputation in Euro zu messen, ist schwierig. Fakt ist, dass immer noch tausende von Mitarbeitenden in allen Bereichen des Konzerns damit beschäftigt sind, die Folgen der Dieselkrise abzuarbeiten. Dieses Thema ist bei uns noch lange nicht erledigt. Wir haben noch viele Baustellen, müssen noch viele Projekte ins Ziel bringen. Erst dann können wir über externe Indizes wie Customer Satisfaction Index oder durch Studien feststellen, ob wir die Reputation wiederhergestellt haben.

Wie lange dauert diese Abarbeitung noch?
Bis zur vollständigen juristischen Bewältigung des Dieselskandals dürfte es sicher noch viele Jahre dauern.

Also frühestens im nächsten Jahrzehnt?
Ja, es wird noch viel Arbeit zu leisten sein. Auch für unsere Mitarbeiter ist das sehr schwierig, weil die häufigen Negativschlagzeilen in der Presse, die mit jedem Gerichtstag wieder aufkommen, wegzustecken sind. In diesem Umfeld ist es nicht einfach, motiviert zu bleiben und loyal zum Unternehmen zu stehen.

Wie schaffen Sie das?
Wir kommunizieren sehr intensiv auf allen Ebenen mit den Führungskräften, mit den Mitarbeitern. Das einzige, was Vertrauen schafft, ist Transparenz. Wir erklären, was wir machen, warum diese Situation in der Öffentlichkeit so dargestellt wird, wie das Verhältnis zu den Behörden ist. Für unsere sehr loyalen Mitarbeiter ist es wichtig, immer gut informiert zu sein.

Haben Sie Lehren aus anderen Fällen gezogen? Pharmafirmen oder Banken hatten schwerwiegende Fälle mit der US-Justiz durchzustehen. Auch Daimler oder Siemens hatten massiv Ärger.
Jeder Fall ist sehr speziell, mit den Korruptionsfällen, die Daimler und Siemens betrafen und die beide ebenfalls einen amerikanischen Monitor bekamen, ist der Fall von Volkswagen nur bedingt vergleichbar.

Weil die Dimension bei VW grösser ist?
Nein, weil sich die Gesetze in den letzten zehn Jahren verändert haben und die Auslegung auf US-Seite anders geworden ist.

Bei den Banken hat der Regulator die Schrauben angezogen, sodass die Vorschriften massiv ausgebaut wurden – zum Ärger der Verkaufsfront. Diese Gefahr sehen Sie in der Autobranche nicht?
Ein Vergleich ist schwierig, weil man im Bankenbereich in der Regel über virtuelle Produkte redet; ein Fahrzeug ist ein anfassbares, begehrenswertes Produkt mit sehr langen Entwicklungszyklen. Auch das berücksichtigen wir in unserer Compliance-Arbeit.

Nämlich?
Unser Ziel ist es, dass die Compliance bereits bei der Produktentwicklung und der Produktion von Anfang an mit am Tisch sitzt. In diesen gemischten Gremien, die wir im Unternehmen entwickelt haben, müssen die Entscheidungen einstimmig fallen. Das heisst, die Stimme des Juristen oder des Compliance-Verantwortlichen ist nun genauso wichtig wie die eines Entwicklers oder eines Qualitätssicherers. Es macht die Prozesse robuster, wenn alle Stimmen von Anfang an gehört werden. Das hilft uns, Akzeptanz über die ganze Wertschöpfungskette zu schaffen.

Das tönt nach viel Gesprächsbedarf.
Das ist eine Frage der Implementierung. Meine Erfahrung ist, dass die Prozesse, wenn sie mal modifiziert und eingeübt sind, in der Summe nicht langsamer, sondern sogar schneller werden.

Wie das?
Weil wir Front-Loading machen, das heisst: Es sind von Anfang an alle wichtigen Aspekte integriert und man entscheidet jeweils etappenweise über wichtige Schritte und nicht erst ganz am Schluss über alles – auf die Gefahr hin, dass man wieder zurück auf Feld eins muss. Es bringt nichts, wenn ein Entwickler 36 Monate an einem neuen Auto baut und dann merkt er plötzlich, dass dieses Auto ja nicht nur in Deutschland verkauft werden soll, sondern auch in Südafrika, in Südkorea oder den USA. Teuer wird es, wenn man nachträglich dafür sorgen muss, dass die Zertifizierungskriterien dieser Länder eingehalten werden. Das heisst: Es muss von Anfang an sichergestellt werden, dass sämtliche für das Produkt zutreffenden Rechtsvorschriften in der Entwicklung und Produktion berücksichtigt werden. Das haben wir in den letzten Jahren noch stärker in unseren Prozessen verankert.

Sie arbeiteten vorher fast zwanzig Jahre bei BMW, nun sind Sie seit bald zwei Jahren im VW-Konzern. Wie halten Sie es in dieser automobilen Macho-Kultur aus?
Es ist noch viel schlimmer: Ich bin seit 28 Jahren in der Automobilindustrie (lacht).

Sie sind mittlerweile abgehärtet?
Sie meinen immun? Nein, im Ernst: Ich habe selber eine gehörige Portion Benzin im Blut. Ich hab zwei ältere Brüder, habe als Kind nie mit Puppen gespielt, nur mit Autos. Sie können also davon ausgehen, dass ich die Branche liebe und dass es hier tolle Produkte gibt.

Zum VW-Konzern gehören Marken wie Porsche, Lamborghini, Seat, VW, Audi, Škoda, Bugatti. Für welche Marke entscheidet sich Vorstand Hiltrud Werner?
Ich wechsle immer mal wieder und bin mittlerweile schon fast alle Konzernmarken gefahren, Produktkenntnisse sind auch in meinem Job wichtig