Zu wenig, zu spät: Was beim Post-Umbau schiefläuft

Im Oktober 2016, ein halbes Jahr nachdem er bei der Post das Präsidium übernommen hatte, legte Schwaller die ungeschönten Pläne auf den Tisch: Von den heute gut 1300 traditionellen Poststellen sollen bis 2020 nur noch rund 800 übrig bleiben. «Wir können mit dem Umbau der Post nicht länger unter dem Radar durchfliegen», sagt er. «Wir müssen die politischen Konflikte austragen. Und zwar jetzt.» Wobei er kritisch anfügt: «Vielleicht hat die Post damit etwas zu lange zugewartet.»

Politik der Ruhe

Dass die Post so lange gewartet hat, liegt auch an Schwallers Vorgänger, Peter 
Hasler. Dieser scheute den politischen Konflikt, wie es aus dem Post-Konzern heisst. Er war der Präsident, der bei seinem Amtsantritt 2010 «Ruhe» in die Post bringen sollte, nachdem diese von Machtkämpfen und Abgängen an der Spitze durchgeschüttelt worden war. Eine grosse Poststellen-Diskussion war damals politisch nicht erwünscht. Und so gab Hasler noch im März 2016 im «Bund» zu Protokoll: «Der Verwaltungsrat hat keine Pläne, wie viele Poststellen in den nächsten Jahren geschlossen werden sollen.»

Das ist jetzt anders. Es gibt keine Alternative mehr zu einem radikal gestutzten Filialnetz. Auch wenn das ein beträchtlicher Teil der Bevölkerung noch immer nicht akzeptiert. Zur Heimatromantik der ländlichen Bevölkerung gehört die Poststelle im Dorf wie der «Hirschen» und 
der Bäcker. Obwohl der gelbe Konzern im Kerngeschäft – Briefe und Pakete – heute nur noch 16 Prozent des Umsatzes und des Gewinns mit Privatkunden erwirtschaftet. 84 Prozent stammen von Geschäftskunden.

Service-Public-Diskussion

Auch die Beteuerungen der Post, ihre Filialen nicht ersatzlos zu streichen, sondern durch Agenturen – 1300 sollen es insgesamt werden – zu ersetzen und letztlich die Anzahl Zugangspunkte zu erhöhen, verfangen nicht. Anders als im europäischen Ausland, wo Postagenturen mehrheitlich akzeptiert werden.

Schwaller will aber nicht nur über Poststellen reden, er will mehr: «Wir müssen jetzt die Diskussion führen, was der Service public generell und die Post im Speziellen in Zukunft leisten sollen. Und vor allem: wer das dann bezahlt.» Denn eines ist klar: Der politische Forderungskatalog an die Post wird immer unrealistischer.

Der Konzern kann nicht gleichzeitig eigenwirtschaftlich geschäften, Dividenden an den Bund zahlen, die Pensionskasse ausfinanzieren, gute Löhne zahlen, Investitionen in die Zukunft tätigen, das bisherige Poststellen-Netz weiterbetreiben und alle erdenklichen und noch so unrentablen Arbeiten im Inland abwickeln. Denn die Digitalisierung frisst die Deckungsbeiträge, welche die Post braucht, um alle Anforderungen zu erfüllen.

Leuthard will Transparenz

Beim Poststellen-Abbau wurde nun das Tempo leicht erhöht, im Prinzip hat sich aber nicht viel geändert: Denn die Post hat auch in den vergangenen Jahren jeweils 100 bis 150 traditionelle Filialen pro Jahr geschlossen. Nur darüber 
reden wollte sie nicht. Sie machte den Laden dicht, wenn ein Mietvertrag auslief, ein Posthalter in Pension ging oder eine grössere Renovation anstand. Konzernintern sprach man von einem «opportunistischen Ansatz». Damit ist jetzt Schluss.

Schwaller rennt mit seiner Transparenzoffensive bei Konzernchefin Susanne Ruoff offene Türen ein. «Wir mussten den Kommunikationsstil ändern», sagt sie und verweist auf die sich immer schneller verändernden Kundenbedürfnisse. «Ich hatte schon lange vor, sehr offen darüber zu reden, auch wegen unserer Mitarbeiter.» Dem Vernehmen nach nahm in den letzten zwei Jahren zudem der Druck aus dem Bundeshaus zu, namentlich aus dem zuständigen Departement von Doris Leuthard. Im Januar hielt der Bundesrat in einem Evaluationsbericht zur Postgesetzgebung sogar explizit fest, dass es «eine vorausschauende Ausgestaltung des künftigen Poststellen-Netzes» brauche.

Dialog vor Ort

Jetzt müssen Schwaller und Ruoff in den Ring: Zweimal schon haben Post-Delegationen die 26 Kantonsregierungen getroffen, einmal im Spätherbst des letzten Jahres, ein zweites Mal in diesem Frühjahr. Die Post hat das ursprüngliche Agentur-Angebot aufgebessert, ist den Kritikern in mehreren Punkten entgegengekommen. «Wir haben auf kantonaler Ebene überall eine Lösung gefunden», sagt Ruoff. Jetzt stehen die Diskussionen mit den Gemeinden an.

Dabei scheut die Post keinen Aufwand: Bei jeder «Umwandlung» der insgesamt rund 500 evaluierten Poststellen gibt es eine Informationsveranstaltung. «Das ist uns wichtig, wir suchen den Dialog vor Ort», sagt Ruoff. «Man muss mit den Leuten reden und sich erklären. Vor allem in einer föderalistisch-demokratischen Gemeinschaft wie der Schweiz.» Nur so liessen sich die Probleme lösen. Und nur so könne man den Leuten erklären, wieso die Post nicht rentieren könne, wenn man zum Beispiel als Kunde oder Kundin zweimal im Monat eine Briefmarke für einen Franken kaufe.

Vorstossflut im Parlament

Der Aufwand für die Veranstaltungen lohne sich und sei überschaubar, sagt Ruoff. «Unsere Leute sind ohnehin vor Ort.» Vor Ort geht es jedoch nicht selten laut zu und her, auch Proteste soll es geben. Der Widerstand spiegelt sich ebenfalls in der Politik.

Im Parlament sind mittlerweile zahlreiche Vorstösse hängig, die letztlich alle dem Konzern engere Fesseln anlegen wollen. SP-Nationalrätin Susanne Leutenegger Oberholzer fordert gar ein «Moratorium» für die Schliessung von Poststellen. Schwallers Politerfahrung ist jetzt gefragt. Er muss vermehrt ins Bundeshaus gehen und seinen ehemaligen Parlamentskollegen erklären, wieso diese den Post-Spielraum nicht wieder einschränken sollten. Und er betont auch immer wieder, dass der Staatskonzern heute alle gesetzlichen Vorgaben einhalte.

Wie viele Poststellen das regulatorische Minimalnetz noch umfassen würde, will niemand sagen, auch die Überwachungsbehörden nicht, weder die Eidgenössische Postkommission (PostCom) noch das Bundesamt für Kommunikation (Bakom). Post-intern kursieren aber seit Jahren Zahlen. Man spricht von einem Idealnetz von 600 bis 800 Poststellen. Wobei in jüngster Zeit die Zahl eher gegen 600 tendiert. Knackpunkt bei der Berechnung ist der Zahlungsverkehr, der in der Grundversorgung verankert ist und nicht vollständig von Agenturen angeboten werden kann.

Buchhalterische Spielereien

Die Postverordnung schreibt vor, dass 
90 Prozent der Wohnbevölkerung innert 30 Minuten «zu Fuss oder mit öffentlichen Verkehrsmitteln» eine Poststelle erreichen können müssen, um dort Einzahlungen 
an Dritte oder aufs eigene Konto sowie Bargeldbezüge vom eigenen Konto zu tätigen. Die Post erfüllt diese Soll-Werte bei weitem. Und dennoch kommt sie Kritikern entgegen: Ab dem 1. September bietet sie in den Ortschaften, in denen nur eine Agentur existiert, die Bareinzahlung beim Postboten an der Haustüre an.

Die Verluste des Poststellen-Netzes wiegen schwer. Wobei die Post hier etwas nachgeholfen hat: Sie hat im letzten Jahr ihre «finanzielle Führung» angepasst, wie es offiziell heisst. Die Verluste des Poststellen-Netzes stiegen in der Folge von 110 auf knapp 200 Millionen Franken, im Gegenzug konnten die einzelnen Bereiche – die Briefpost, die Paketpost und die Postfinance – ihre Ergebnisse um insgesamt rund 50 Millionen verbessern, weil sie nicht mehr die vollen Kosten ans Netz zahlen müssen.

Solange alles unter einem Dach ist und zu 100 Prozent dem Bund gehört, sind solche buchhalterischen Spielereien nebensächlich – ausser dass sie künstlich den politischen Druck aufs Poststellen-Netz erhöhen. Sollte aber die Post zu einem späteren Zeitpunkt etwa Anteile der Postfinance veräussern wollen, dann werden sich alle nochmals über die Bücher beugen müssen.

Umsatz sinkend

Es ist unbestritten: Die Post muss handeln, denn die drei wichtigsten Ertragspfeiler stehen auch trotz neuer «finanzieller Führung» unter Druck: Die Postfinance erwirtschaftet im Tief- und Negativzinsumfeld deutlich kleinere Gewinne, die Paketpost leidet unter starkem Preisdruck, und das Briefvolumen nimmt rapide ab.

In seinen besten Jahren wies der Konzern 
einen Umsatz von fast neun Milliarden und einen Gewinn von knapp 900 Millionen Franken aus, jetzt sind es noch gut acht Milliarden respektive 558 Millionen. Wo soll das Geld in Zukunft herkommen?

Ausweitung der Kampfzone

Ruoff setzt auf die Weiterentwicklung des Kerngeschäfts. «Das sind die sicheren Entwicklungsgebiete», sagt sie und verweist auf E-Commerce und Direct Marketing. Und dann gebe es noch die echten Innovationen und Experimentierfelder. «Zum Teil brauchen diese Innovationen sieben, acht oder neun Jahre, bis sie sich durchsetzen. Wenn überhaupt.» Die Liste mit möglichen neuen digitalen Dienstleistungen ist lang (siehe Bildergalerie oben).

Wirklich durchgesetzt hat sich noch wenig. Gerade in den zentralen Post-Bereichen enttäuschen die aufwendigen Projekte. So ist seit der Lancierung 2014 das Interesse am elektronischen Briefkasten E-Post-Office weiterhin unterirdisch. Die Idee, Rechnungen und andere ungeliebte Briefpost gar nicht erst auszudrucken, sondern elektronisch zu verschicken, kommt weder bei Firmen noch bei Privaten gut an. Neben der Postfinance haben erst die Mobiliar und die Motorfahrzeugkontrolle Solothurn sowie ein paar KMUs eingewilligt. «Es hat ja erst begonnen», beruhigt Ruoff. Ihr Argument riecht nach Zweckoptimismus.

Lob von Zalando

Oder das E-Commerce-Konzept YellowCube. Die Idee, kleinen Händlern eine ganze Onlineshop-Infrastruktur mit Lagerung, Versand und Retouren anzubieten, stösst auch drei Jahre nach dem Start noch immer nicht auf Begeisterung. Weder zu Umsatz noch zu Kundenzahlen äussert sich die Post. Dabei ist die Absicht durchaus nachvollziehbar. Der gelbe Riese will mit YellowCube nur weiterführen, was er bereits perfekt aufgegleist hat: die unangefochtene Führerschaft im Paketversand.

Die global agierenden Logistikkonzerne können der Post trotz freiem Markt nicht annähernd das Wasser reichen. Beim grössten E-Commerce-Kunden, Zalando in Berlin, schwärmen sie von der Zusammenarbeit: «Die Schweizer Post ist sehr kundenfokussiert», hält Schweiz-Chef Linus Glaser fest. «Trotz ihrer Grösse ist sie sehr innovativ.» Das sagt immerhin die europäische Modehändler-Macht, die in den meisten ihrer 15 europäischen Märkte mit privaten Logistikern arbeitet. Die Tarife seien fair und die Offenheit gegenüber neuen Lösungen gross, betont Glaser.

«Manchmal der Zeit voraus»

Ruoff kann heute nicht sagen, was das «nächste grosse Ding» sein wird. «Wir sind keine Hellseher. Ich weiss nicht, wie die Welt in zehn Jahren aussieht.» Was für sie zählt, ist «das sich schnell ändernde Kundenverhalten und dass die Post deshalb bei den neuen Technologien vorne mit dabei ist, also parat ist, falls der eine oder andere Service dann gefragt wird». Deshalb hat sie auch die Einheit «Entwicklungsprogramme Konzern und Innovation» von Claudia Pletscher geschaffen und direkt bei sich angesiedelt.

«Als ich vor fünf Jahren zur Post kam, habe ich die Digitalisierung forciert», sagt die Konzernchefin. «Wir haben im Hintergrund verschiedene digitale und mobil nutzbare Services aufgebaut, die heute noch nicht genug bekannt sind, aber viele Bedürfnisse abdecken. Wir sind manchmal der Zeit voraus.»

Überholte Pionierin

Die Abteilung Swiss Post Solutions wiederum, einst vom langjährigen Post-Chef 
Ulrich Gygi als Zukunftslabor gegründet, fokussiert sich heute vor allem auf das voll digitalisierte Dokumentenverarbeitungs-Management – etwa für die Zürich-Versicherung oder die Credit Suisse – und 
hat nach langer Durststrecke den Weg in die Gewinnzone gefunden. «Eine Erfolgsgeschichte, die Division wächst über dem Markt», sagt Ruoff und peilt für 2017 in dieser Sparte ein Betriebsergebnis von 
25 Millionen Franken an. Das ist gut, aber noch kein Auffangnetz für den Konzern.

Ein mögliches Expansionsfeld für die Post wäre der Gesundheitsmarkt gewesen, mittlerweile 70 Milliarden Franken schwer. Angesichts der Finanzierungsprobleme wären hier digitale, kostensparende Dienstleistungen hochwillkommen. Seit 2006 ist E-Health bei der Post ein Thema, damals angestossen von der Swiss Post Solutions. Doch 2011 entdeckte auch die Swisscom das Thema, forderte mit einer grossen 
Investition die Pionierin Post heraus und hängte sie in der Folge ab.

Die Post kleckert, die Swisscom klotzt, so der Vorwurf. Eine Kritik, die Ruoff nicht gelten lässt. «Wir sind heute die Einzigen, die ein elektronisches Patientendossier gemäss Bundesvorgaben im Alltag im Einsatz haben, das funktioniert. Im Kanton Genf sind heute ein Grossteil der Ärzte, Spitäler, Apotheker sowie 30 000 Patienten registriert.» Jüngst hat sich der Kanton Aargau für das System entschieden, nun sollen weitere Kantone gewonnen werden.

Generationenwechsel

Die Post selbst hat sich selbst ein ambitiöses Ziel gesetzt: Bis 2020 will sie 
780 Millionen neue Umsatzfranken mit innovativen Produkten und digitalen Anreicherungen beim Kerngeschäft erwirtschaften. Das entspricht rund zehn Prozent des heutigen Umsatzes. Dazu zählen nebst Neuentwicklungen wie E-Health, E-Voting oder E-Post-Office auch die Mobile-Payment-Lösung Twint, eine Palette von digitalen Zusatzdiensten beim E-Commerce oder der Einsatz von künstlicher Intelligenz beim Dokumentenverarbeitungs-Management.

Ob die Rechnung aufgeht, wird sich weisen. Auch wer sie bezahlen muss. Denn bei der Post wird es in nicht allzu ferner Zukunft zahlreiche Personalwechsel an der Spitze geben. Dann ist fertig mit der unter Peter Hasler viel gerühmten «Ruhe» in der Teppichetage. Konzernchefin Susanne Ruoff, ihr Stellvertreter, Briefpostchef Ulrich Hurni, und Paketpostchef 
Dieter Bambauer werden abtreten. Die drei Schwergewichte in der Post-Konzernleitung werden alle nächstes Jahr sechzig Jahre alt, Postauto-Chef Daniel Landolf 
ist nur ein Jahr jünger.

Als Ruoff vor fünf Jahren das Zepter bei der Post übernahm, kam es zu Missstimmungen in der Chefetage und folglich zu einigen Abgängen. Jetzt hätten sich alle miteinander arrangiert und warteten auf ihre Pensionierungen, monieren Kritiker. «Das stimmt nicht», entgegnet die Post-Chefin. «Die Konzernleitung hat sich seit meiner Ankunft verjüngt.» Sie sei ausserdem durchmischter. «Da bin ich voll überzeugt: Es braucht die alten Hasen und die Jüngeren,» so Ruoff. Zu den «Jungen» gehören Personalchefin Valérie Schelker, Finanzchef Alex Glanzmann und Poststellenchef Thomas Baur, die drei neusten Zugänge in der Konzernleitung. Und Jörg Vollmer, der die Swiss Post Solutions seit zwei Jahren führt.

Neue Kompetenzen, neue Personen

Aber das reicht noch nicht. Präsident Schwaller jedenfalls hat die Nachfolgeplanung in Angriff genommen. «Das ist eine der Hauptaufgaben des Verwaltungsrats, und das ist jetzt ein Thema», sagt er. «Der Generationenwechsel muss eingeleitet und die Kontinuität gewährleistet werden.» Mehr will er nicht verraten. Nur so viel: «Auch beim Verwaltungsrat stehen in den nächsten Jahren Wechsel an.» Gefragt seien neue Kompetenzen. Schwaller lässt aber die Vorwürfe nicht gelten, dass er mit der Neubesetzung zu lange zugewartet habe.

«Die Verwaltungsräte sind Profis 
aus unterschiedlichen Sparten und jeweils für zwei Jahre gewählt.» Der erste Abgang dürfte Vizepräsident Andreas Schläpfer sein, der dieses Jahr 70 Jahre alt wird und damit das reglementarisch festgelegte Höchstalter für den Job erreicht.

Wenn die Post kein neues Tummelfeld finde, dann gebe es den Konzern in der heutigen Form in zehn Jahren nicht mehr, sagt ein langjähriger Post-Kenner. Ruoff sieht das anders: In zehn Jahren sei die Post noch immer ein Acht-Milliarden-
Konzern mit den Kerngeschäften Kommunikation, Logistik, Bank und Personentransport. «Die Art und Weise, wie wir 
Informationen, Menschen, Geld und Waren transportieren, wird sich aber ändern.» Dazu muss man allerdings keine Hellseherin sein.