In der vielschichtigen Schweizer Finanzlandschaft spielen unabhängige Vermögensverwalter eine Schlüsselrolle. Der Wettbewerbsvorteil der externen Vermögensverwalter (External Asset Manager, EAM) war schon immer die Konzentration auf die Kundenseite, losgelöst von den grossen und schwerfälligen Organisationsstrukturen der Banken. Mit der zunehmenden Komplexität des Umfeldes, sowohl im Compliance- als auch im Technologiebereich, ist jedoch in den letzten Jahren besonders für mittlere und kleine EAM die Gefahr entstanden, den wachsenden Anforderungen kunden- und regulatorenseitig nicht mehr gerecht zu werden.
Dennoch können mittlere und kleine EAM durch eine intelligente Sourcing-Strategie und den durchdachten Einbezug externer spezialisierter Dienstleister aus dem Ecosystem auf Augenhöhe mit grossen EAM und Banken agieren. Als Ecosystem zu verstehen sind alle Produkte und Dienstleistungen, welche EAM von spezialisierten Anbietern beziehen können. Dies mit dem Ziel, sich bestmöglich auf das eigene Kerngeschäft und die Kernkompetenz zu konzentrieren. Die Hauptakteure dieses Ecosystems sind Depotbanken und Technologieanbieter.
In unserer neuesten Studie habe ich gemeinsam mit der Technologie-Beratungsfirma EAM Technology den Status Quo der Digitalisierung und der internen Organisation von EAM analysiert und daraus Handlungsempfehlungen für EAM und Depotbanken abgeleitet. Diese Empfehlungen ermöglichen es den EAM, die wichtigsten Themen und Massnahmen zu identifizieren, welche vorrangig angegangen werden müssen. Auch Depotbanken können die Erkenntnisse aus der Studie nutzen, um ihr Leistungsangebot für die EAM zu optimieren. Insgesamt nahmen 70 EAM, 25 Depotbanken, sowie 9 Technologieanbieter an der Umfrage teil.
Konsequente Konzentration auf Kernkompetenzen
In unserer Untersuchung wird deutlich, dass die Bedeutung der Steigerung der operativen Effizienz von EAM erkannt und klar priorisiert wird. Unabhängig von der Grösse des EAM-Geschäfts zählt die operative Effizienz zu den drei wichtigsten Anliegen von EAM. Des Weiteren wird die operative Effizienz von den befragten EAM als das dringendste Anliegen angesehen.
Trotzdem zeigt unsere Analyse des aktuellen Standes der internen Organisation und der Digitalisierung der EAM ein erhebliches Potenzial für die Auslagerung von Nebenaufgaben und Prozessen. Es ist zu beobachten, dass einige Nichtkernfunktionen wie Compliance, Risk Management sowie Datenmanagement and Reconciliation noch intern angesiedelt sind.
Darüber hinaus besteht auch im Kernbereich der EAM, dem Portfolio-Management, ein Potenzial zur Steigerung der Effizienz. Während 94 Prozent der EAM in der Kategorie mit einem verwalteten Vermögen von über 2000 Millionen Franken bereits ein System für Portfolio-Management und Customer-Relationship-Management nutzen, sind es in der Kategorie mit einem Vermögen von null bis 199 Millionen Franken nur knapp die Hälfte. Zudem sind viele Bereiche wie Archivierung, Dokumentenmanagement, Gebührenmanagement und Rechnungsstellung sowie Internes Kontrollsystem bei nur etwa der Hälfte der befragten EAM digitalisiert.
Outsourcing birgt Potenzial
Die Nutzung des Potenzials von Outsourcing und Digitalisierung würde zweifellos den Vorteil bieten, dass sich EAM in einem wettbewerbsintensiven Umfeld auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren könnten. Gleichzeitig würde dies zu einer Steigerung von Geschwindigkeit, Flexibilität und Kosteneffizienz führen. Handlungsempfehlung für Depotbanken: Ein effizientes digitales Angebot an der EAM-Schnittstelle bereitstellen. Die Qualität der operativen Zusammenarbeit mit den Depotbanken war und ist für EAM von grosser Bedeutung.
Die Priorisierung der operationellen Effizienz seitens EAM steht dabei in direktem Zusammenhang mit der Gewährleistung einer hohen Datenqualität und dem automatischen Austausch von Daten. Es zeigt sich, dass die Qualität der angebotenen technischen Schnittstellen zwischen Depotbanken und EAM die drittwichtigste Anforderung von EAM bei der Auswahl einer Depotbank ist.
Ausserdem suchen die EAM nicht nur nach traditionellen Finanzdienstleistungen, sondern auch nach digitalen Lösungen, um ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten und ihre eigene Effizienz zu steigern. Dazu gehört der Wunsch nach einem digitalen Kundenerlebnis im E-Banking und digitalem Onboarding. Für die Depotbanken heisst das, dass ein qualitativ hochstehendes digitales Angebot (Schnittstellen, Portale und so weiter) nicht mehr positiv differenzierend ist, sondern zur Norm aus der Sicht von EAM wird.
Abschliessend lässt sich festhalten, dass der Hebel zur Effizienzsteigerung im Betrieb der EAM in dem Zusammenspiel zwischen den EAM, Depotbanken und Technologieanbietern liegt. Entsprechend ist es zentral, die betrieblichen Abläufe unter dieser Optik zu analysieren und ein klares Verständnis über die internen und externen Funktionen und Rollen zu entwickeln und diese aufeinander abzustimmen.
