Gregor Messerli, es gibt vielseitige Jobs im Banking und vielleicht trotzdem einen gemeinsamen Nenner?
Die Voraussetzung ist natürlich, dass man die entsprechenden Kenntnisse für den jeweiligen Job mitbringt. Wichtig ist uns ausserdem die ganze Kulturkompatibilität: Dass die neue Mitarbeiterin, der neue Mitarbeiter zu uns passt. Denn wir leben eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung und pflegen ein familiäres Umfeld.
Was sind weitere generelle Anforderungen bei Valiant?
Wir wollen Menschen an Bord haben, die bereit sind, sich weiterzuentwickeln und weiterzubilden. Die dranbleiben. Das ist ganz wichtig.
Können sich Bewerberinnen und Bewerber von anderen Banken schnell bei Ihnen integrieren?
Je nachdem, von welcher Bank aus jemand kommt, passt es besser oder nicht. Dazu muss man wissen: Jedes Unternehmen entwickelt eine eigene Kultur. Menschen prägen ein Unternehmen – und umgekehrt. Personen, die von Privatbanken oder Grossbanken kommen, funktionieren zum Teil etwas anders. Einige haben Mühe, sich in unserer Kultur zurechtzufinden. Deshalb sind die Kulturthemen für uns bereits bei der Rekrutierung sehr wichtig.
Schlägt der Fachkräftemangel trotz CS-Aus und UBS-Entlassungen auch im Banking durch?
Je nach Fachgebiet spüren tatsächlich auch wir, dass es schwieriger geworden ist, geeignete Fachkräfte zu finden. Insbesondere im Kundenberaterbereich ist es anspruchsvoll, Personen zu finden.
Liegt das an den Arbeitsbedingungen oder am Lohn?
Wir haben grundsätzlich moderne Arbeitsbedingungen und ein weitreichend flexibles Arbeitszeitmanagement – angefangen beim klassischen Homeoffice bis hin zur gleitenden Arbeitszeit. Bei Valiant kann man ganz unkompliziert zusätzliche Ferien kaufen. Oder alle Mitarbeitenden können ihr Arbeitspensum auf eigenen Wunsch auf 80 Prozent reduzieren. Das gilt auch für Führungskräfte. Das ist jetzt kein PR-Blabla, sondern ein Anspruch, den unsere Mitarbeitenden haben. Unsere Löhne sind branchenüblich.
Was ist dann Ihr Plus?
Sehr kurze Entscheidungswege. Die Nahbarkeit, auch mit der Chefetage, ist sehr ausgeprägt. Wir pflegen über alle Stufen einen offenen und unkomplizierten Austausch. Es gibt zum Beispiel gemeinsame Frühstücke oder Apéros, die auch ausserhalb der Arbeitszeit den Zusammenhalt fördern.
Was tun Sie aktiv, um an die «richtigen» Mitarbeitenden zu kommen?
Unsere Challenge ist es, mit den Argumenten, die Valiant zu einer attraktiven Arbeitgeberin macht, zur richtigen Zeit am richtigen Ort präsent zu sein. Wir sind eine Finanzdienstleisterin mit rund 90 Standorten und in grossen Teilen der Schweiz vertreten.
Unser Vorteil zum Beispiel in Bern: Wir sind mitten im Zentrum, gleich am Bahnhof. Das kann für Kandidatinnen und Kandidaten auch ein entscheidendes Kriterium sein.
Setzen Sie bei Rekrutierungen auf klassische Stelleninserate, auf Online-Portale oder auf Social-Media-Plattformen?
Wir machen alles, was Erfolg verspricht, mit Ausnahme von Print. Wir benutzen die grösseren Stellenportale, unsere Website, zudem Linkedin. Wir produzieren Videos und sprechen unsere Zielgruppen aktiv an. Aktuell prüfen wir zum Beispiel auch, Whatsapp als Rekrutierungskanal einzusetzen.
Sie wollen über Whatsapp rekrutieren?
Ja, das prüfen wir ernsthaft. Tiktok haben wir ebenfalls evaluiert. Aus Datenschutzgründen verzichten wir jedoch auf dieses Medium. Der Standort der Server ist beispielsweise ein wichtiges Entscheidungskriterium. Hier haben wir strikte Vorgaben, was zulässig ist und was nicht.
Kennen Sie wie andere Banken Vermittlungsprämien an Angestellte?
Ja. Etwa 10 Prozent der Eintritte passieren durch Vermittlungen durch Mitarbeitende. Das ist die beste Referenz. In der Regel passen diese neuen Mitarbeitenden gut zu uns und bleiben auch lange bei Valiant.
Sind Sie mit der Fluktuation in Ihrer Gruppe zufrieden?
Wir hatten über die letzten paar Jahre um die 10 Prozent.
Ist das branchenüblich?
Es kommt darauf an, in welcher Situation sich eine Bank befindet. Bei uns hatten wir durch einen Strategiewechsel eine Phase, in der wir auch schon bei 12 Prozent waren.
Was kostet Sie der Ersatz einer Mitarbeiterin im Schnitt?
Wir rechnen mit direkten Kosten zwischen 30’000 und 40’000 Franken. Bei solchen Zahlen kommt es natürlich auch darauf an, was man alles einrechnet. Wird ein Headhunter berücksichtigt, kostet eine Rekrutierung in der Regel deutlich mehr.
Doch der grosse Aufwand ist das Onboarding im Anschluss an die Rekrutierung: Die neuen Leute «einzufärben», bis sie im Team gut funktionieren und auch ihre Dossiers im Griff haben. Dieser ganze Prozess braucht Zeit und ist relativ teuer.
Themenwechsel: Durch den KI-Einsatz stehen im Banking grosse Veränderungen an. Wie sieht das im HR von Valiant aus?
Wir haben eine zentrale Stelle, die sich um das Thema KI kümmert. Dies soll verhindern, dass sich jede Facheinheit sich dessen selbst annimmt. Erste Schritte haben wir in einigen Fachbereichen bereits gemacht. Im HR setzen wir noch keine KI ein. Ich selbst tausche mich momentan mit anderen Banken und Personalchefinnen über Erfahrungen mit KI-Anwendungen aus.
Was kommt da auf Sie als HR-Chef zu?
Wir sind laufend daran, uns im HR und unsere Mitarbeitenden weiterzubilden. KI ist da nur ein Teil von vielen relevanten Themen. Es geht auch darum, sich mit neuen Arbeitsmethoden und Tools vertraut zu machen. Wir haben vor ein paar Monaten Microsoft 365 eingeführt. Die ganze Sensibilisierung und Qualifizierung der Mitarbeitenden ist eine grosse Herausforderung. Die Aus- und Weiterbildung ist zwar sehr zeit- und kostenintensiv. Sie ist aber für die Weiterentwicklung sowohl eines Unternehmens als auch der Mitarbeitenden essenziell.
Gregor Messerli ist seit bald 10 Jahren HR-Chef der Valiant. Frühere berufliche Stationen waren: Personalchef des Kantons Zürich, Leiter Personal der Allianz Schweiz und Leiter Personal und Logistik bei Postfinance.
Valiant hat eine Umstrukturierung hinter sich. Das stellt besondere Anforderungen an ein HR-Team. Ich nehme an, Sie haben versucht, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu transferieren?
Das war ein Highlight muss ich sagen. Entlassungen gab es praktisch keine. In den wenigen Fällen konnten wir gute Agreements treffen. Das ist der Challenge: Einen Lösungsansatz zu finden, einen Massnahmenplan zu definieren, der für die Bank, aber auch für die Mitarbeitenden insgesamt stimmt. Nicht, dass man Leute vergoldet oder ihnen das Leben schwer macht, sondern einen guten Mittelweg findet, der für alle Beteiligten wirklich passt.
Was ist in solchen Situationen besonders entscheidend?
Die HR-Teams sind nahe an den Mitarbeitenden und müssen teilweise sehr persönliche und nicht immer ganze einfache Gespräche führen. Manchmal schütten einem betroffene Mitarbeitende, aber auch deren Vorgesetzte, das Herz aus. Manche lassen ihren Ärger raus. In solchen Situationen gibt es nur Eines: Die Leute ernst nehmen und für Gespräche bereitstehen. Einfach ehrlich mit den Betroffenen umgehen, nichts vormachen, nichts vorspielen. Und natürlich klar und transparent kommunizieren.
Welche Probleme müssen Sie in solchen Situationen meistern?
Manchmal braucht es auch Begleitung für die Vorgesetzten, damit sie gut durch den Prozess kommen. Transformationsprozesse sind herausfordernd. Valiant hat in den letzten Jahren eine Expansion in neue Regionen umgesetzt. Wir haben ein zentrales HR, das von Bern aus agiert. Jetzt sind wir zum Beispiel auch in Zürich und Schaffhausen vertreten. So nahm der Reiseaufwand für die rund 20 Vollzeitstellen im HR von Valiant deutlich zu. Dies hat dazu geführt, dass wir viele Tools digital anbieten, etwa bei Ausbildungssequenzen.
Was hat Sie persönlich bewogen, im Human Resources tätig zu werden?
Es war ein Zufall, dass ich ins HR eingestiegen bin. Als ich in Bern studierte, habe ich die Fachprogramme, alle Kurse zu HR-Themen belegt. Damals habe ich bereits auf der theoretischen Basis viel über HR gewusst. Zur Praxis kam ich wie erwähnt durch Zufall: Vor knapp 30 Jahren arbeitete ich bei Postfinance als Assistent des damaligen CEO. Als der Personalchef kündigte, erhielt ich ziemlich unverhofft die Chance, als Personalchef tätig zu sein.
Das klingt unbeschwert.
Der Einstieg war schon sehr anspruchsvoll und intensiv. Irgendwie gings dann doch, mit durchbeissen und ein bisschen Gas geben, sich selber nicht immer allzu wichtig nehmen. Den Job als Personalchef hatte ich dann in unterschiedlichen Unternehmungen inne.
Haben Sie diesen Schritt nie bereut?
Nein. Mein Beruf ist nie langweilig. Er ist stets herausfordernd und sehr facettenreich. Denn es geht nicht nur darum, gute Gespräche mit anderen Menschen zu führen, wie viele Leute wohl denken.
Da hat man in der Öffentlichkeit aber ein anderes Bild, oder?
Ich muss manchmal schmunzeln, wenn ich Leute höre, die sagen: «Ich möchte ins HR, weil ich gerne mit Menschen zusammenarbeite.» Natürlich ist das eine wichtige Grundvoraussetzung. Dann denke ich mir: Wenn du wüsstest, wie viel ich mit Unternehmensverantwortung, Marketing, Budgets, regulatorischen Themen, Lohnmodellen etc. zu tun habe.
