Auch wenn in vielen Medien, Büchern, Werbebroschüren, Homepages und an Vortragsveranstaltungen seit Jahr und Tag anderes behauptet wird: Tatsächlich hat das Internet nur wenig neue Märkte geschaffen. Entstanden sind indessen neue Markträume und Verhaltensmuster. Sie basieren unter anderem auf den neuen globalen Kommunikations- und Vertriebskanälen, welche Unternehmen heute unter anderem mittels Internet nutzen. Dass neue, globale Kommunikations- und Vertriebswege «Revolutionen» auslösen, sei an zwei Beispielen demonstriert:
Electronic Business als eine Form der Online-Nutzung interaktiver, digitaler Informations- und Kommunikationsmedien wird diesen Ansprüchen häufig nur teilweise gerecht:
Um den Ansprüchen dieser Branchenwelten gerecht zu werden, müssen die notwendigen Veränderungen von den Unternehmungen bewusst eingeleitet werden: «Deconstruction is the dismantling and reformulation of traditional business structures. It results from two forces: the separation of the economics of information from the economics of things, and the blowup (within the economics of information) of the trade-off between richness and reach» (Evans/Wurster 2000). Der Trade-off zwischen Gehalt (Richness) und Erreichbarkeit (Reach) soll im Electronic Commerce verbessert werden. Dabei lassen sich gehaltvollere Beziehungen über den Inhalt (Content) definieren. Dieser ist beispielsweise über die Emotionalisierung (Experiences) gestaltbar.
Emotionalisierung
Die Emotionalisierung ist seit einiger Zeit vermehrt Teil des Marketings. Kunden wollen Produkte, die Träume und Geschichten, Erlebnisse und Erfahrungen liefern. Die so definierte neue Wertigkeit bezieht den Kunden immer mehr als aktiven Partner in die Leistung mit ein. Wichtig ist dabei sowohl die Glaubwürdigkeit der Leistung als auch die «emotionale Kompetenz» und «emotionale Authentizität», mit der sie vermittelt wird (Barlow/Maul 2000). Sobald die Leistung hinter den individuellen Erwartungen des Kunden zurückbleibt oder das Erlebnis nicht über die Vorstellungen des Kunden hinausgeht, wird Vertrauen verspielt. Das Marketing hat dann ein allenfalls gutes Produkt vergeben.
In diesen Wettbewerbsrealitäten steigen die Anforderungen an das Marketing der einzelnen Unternehmung:
Bei der Nutzung des Electronic Business reagiert der Kunde oft sensibel, sei es beim Datenschutz oder bei E-Mails zu Werbezwecken (unverlangt versandte E-Mails werden als Spam bezeichnet). Gleichzeitig verfügt er jedoch auf Grund seiner Initialaktivität inhaltlich, technisch und zeitlich über eine Verfügungsmacht. Das heisst, er ist per se primärer Kommunikator. Er lernt und verändert sein Verhalten. Und der Kunde wird vermehrt Dritten gezielt seine Erlaubnis für weitere Kontakte erteilen oder entziehen. Er erbringt eine Kommunikations- und Integrationsleistung.
Dieser Weg wird etwas unpräzise mit dem Begriff Permission-Marketing umschrieben: Unternehmungen sollten ihre Kunden vermehrt als mündige Individuen behandeln. Stimmig individualisierte Kundenbeziehungen haben Glaubwürdigkeit, Vertrauen und innere Verpflichtung als Basis; vor allem in Phasen des oberflächlichen, opportunistischen Verhaltens stabilisieren diese Werte (Commitment) eine Beziehung. Über elektronische Medien geknüpfte oder gepflegte Beziehungen werden so zu quasi persönlichen. Diese sind umso entscheidender, je intensiver sich der Wettbewerb im Markt entwickelt.
Die Macht als Kommunikator kann der Kunde durch die virtuelle Verknüpfung mit aktuellen und/oder potenziellen Kunden noch steigern: Er kann einen für die anbietenden Unternehmungen nur schwer kontrollierbaren Verbund im Sinne von Consumer-to-Consumer (C2C) etablieren. Der Kunde schafft selbst Inhalte (Contents), eigene Kompetenzen und im Verbund (Virtual Community) entstehen neue Kundenwerte (Value-Creating-System). In diesen «Räumen» einer gelebten Konsumentensouveränität entwickelt sich Electronic Business zu einer einzigartigen Interaktionsarena elektronikunterstützter Dialoge mit beinahe unbeschränkten, relativ kostengünstigen Individualisierungs-, Emotionalisierungs- und Mehrwertpotenzialen. Auch die anbietende Unternehmung kann diese Potenziale nutzen, insbesondere bei stimmigen Links zwischen Offline- und Online-Kommunikation (Emotionalisierung, Information, Positionierung, Markenführung).
Customer-Relationship-Marketing
Ein Konzept, das die beschriebenen vielschichtigen Beziehungen fokussiert, ist das Customer-Relationship-Marketing (CRM). Es rückt die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen durch langfristige (End-)Kundenbeziehungen in den Vordergrund und hat, anders als oft behauptet, seine Wurzeln nicht im Direkt-Marketing.
Die stimmige Gestaltung von Beziehungen ist eine tragende intangible unternehmerische Fähigkeit, die sich zu einer prozessualen (Kern-)Kompetenz ausbauen lässt. Wer über diese Fähigkeit verfügt, hat nachhaltige Wettbewerbsvorteile und ist schwieriger angreifbar, als würde er nur über tangible Fähigkeiten verfügen, welche sich in physischen Produkten zeigen. Die unternehmerischen Chancen, die aus der Implementierung des Beziehungsmarketings resultieren, können wie folgt zusammengefasst werden:
Co-Design
Dank Electronic Business kann der Kunde für die Gestaltung dieses Bündels vermehrt in die Wertschöpfungskette integriert werden. Im Sinne eines Co-Designs konfektioniert er Produkte (Fahrräder, Kleider, Musik, Schuhe u.a.) für sich auf dem Internet. Er entwickelt sich zum authentischen Designer in Business-to-Business-Märkten (B2B) und Business-to-Consumer-Märkten (B2C).
Diese Veränderung der Neuproduktentwicklung und -einführung löst zusätzlich ein strategisches Dilemma: Es ermöglicht eine gleichzeitige Individualisierung und Rationalisierung der Wertschöpfungskette der anbietenden Unternehmung. Die Individualisierung von Produkten und Leistungen gestaltet sich dabei umso einfacher, je digitalisierbarer eine Leistung ist (Musik, Spiele u.Ä.). Die Mitarbeit des Kunden in der Wertschöpfung muss konsequenterweise zu einer personalisierten Preispolitik führen.
Mit einem stimmigen Co-Design gewinnt der Faktor Wissen an Gewicht. Die Unternehmung wird innerhalb der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zum Ausbilder und der Kunde zum Lernenden. Allerdings ist der Wissenstransfer auch in entgegengesetzter Richtung vorstellbar: Auch der Kunde lässt die Unternehmung durch die zahlreichen Interaktionen an seinem Wissen partizipieren. Durch eine solche Leistungserstellung, die eventuell beidseitig spezifische Investitionen (beispielsweise Ausbildung) erfordert, wird die Bindungsstärke zwischen Kunden und Unternehmung gestärkt. Diese erhöhte Interaktivität der Wertgenerierung bedeutet für den Anbieter einen aktivierbaren Produktionsfaktor und enthält Rationalisierungspotenziale.
In der sachlich-funktionalen Welt des Electronic Business schaffen diese gestalterischen Aktivitäten im Sinne der kundeneigenen Wertschöpfung insbesondere in B2C-Märkten neue emotionale Haltepunkte, beispielsweise Prozess- oder Markenimage. Sie emotionalisieren die elektronische Kundenbeziehung, verstärken die Kundenbindung, reduzieren die Produkt- beziehungsweise Markenwechselrate und führen bei einer stetigen Ausgestaltung zu einer Electronic Relationship.
Konsequenzen
Das Electronic Business prägt das heutige und zukünftige Verhalten von Kunden und Unternehmungen. Es ist mehr als eine Kommunikations- und Distributionsform, da es das Verhalten von Kunden verändert und das Potenzial nachhaltiger Wettbewerbskräfte in sich trägt. Diese können einzelne Unternehmungen, sogar Branchen neu gestalten.
Diese Wettbewerbsdynamik erfordert die Überprüfung heutiger Wertschöpfungskonzepte und die Umsetzung stimmiger Marketingkonzepte: Die Strategien sollten weder isoliert auf die eigene Unternehmung, noch auf die Konkurrenz und ihr Reaktionsverhalten reduziert werden, sondern sich an der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette und den ihr vor- und nachgelagerten Stufen orientieren.
Zur Bewältigung dieser Herausforderungen sind innovative Fähigkeiten nötig, damit unternehmensinterne und -externe Beziehungen gestaltet und mittels Konzepten (ECR: Efficient Consumer-Response u.a.) sowie Technologien (EDI: Electronic Data-Interchange u.a.) unterstützt werden können. Ebenso bedarf es einer strategiefokussierten Beurteilung der Leistungen, beispielsweise mittels einer Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 2000). Zudem ist eine Konzentration der unternehmerischen Ressourcen (Finanzen, Human-Ressourcen, Wissen u.a.) auf langfristige Kundenwerte zwecks nachhaltiger Steigerung der individuellen Fähigkeiten und des gesamten Unternehmungswerts notwendig.
Diese Werte sind auch in der Internetwelt nicht neu, sondern basieren auf dem individuellen Verhalten, dem subjektiven Wert der Beziehungen, dem individuellen und unternehmerischen Wissen.
- Kunden schliessen sich zu «Virtual Communities» (Hagel 1997) zusammen und gewinnen so eine bisher ungekannte Marktmacht.
- Bisher funktionierende Wertschöpfungsketten werden radikal verändert, damit die neuen Ansprüche (Verhalten) der Kunden abgedeckt werden können.
Electronic Business als eine Form der Online-Nutzung interaktiver, digitaler Informations- und Kommunikationsmedien wird diesen Ansprüchen häufig nur teilweise gerecht:
- Electronic Business kann als neues Geschäftsmodell verstanden werden. Zu oft wird jedoch ein altes Geschäftsmodell elektronisch abgebildet. Die erwartete Effizienzsteigerung bleibt oft aus, da eine radikale Veränderung der Wertschöpfungskette und der Prozesse nicht eingeleitet wurde. Entscheidende Triebkräfte sind jedoch nicht die Konzepte und die Technologien, sondern das individuelle Verhalten über die Zeit: Es sind Menschen, welche miteinander kommunizieren, Wissen und Emotionen teilen. Das heisst, es findet eine Verlagerung von der Technologiedominanz zu einer menschlichen Dominanz statt.
- Die so genannt alte Ökonomie und die neue Ökonomie konvergieren: Einerseits verschwinden bisherige Marktteilnehmer, weil sich unternehmerische Konzepte verändern. Die radikalste Bedrohung dieser Disintermediation der Wertschöpfungskette erfährt der konventionellen Handel (zum Beispiel der Grosshandel), indem seine Handelsfunktion vollständig eliminiert wird. Anderseits entstehen Potenziale von Branchenneuintegrationen auf Grund veränderter Wertschöpfungen und Markteintritten branchenfremder Unternehmungen.
Um den Ansprüchen dieser Branchenwelten gerecht zu werden, müssen die notwendigen Veränderungen von den Unternehmungen bewusst eingeleitet werden: «Deconstruction is the dismantling and reformulation of traditional business structures. It results from two forces: the separation of the economics of information from the economics of things, and the blowup (within the economics of information) of the trade-off between richness and reach» (Evans/Wurster 2000). Der Trade-off zwischen Gehalt (Richness) und Erreichbarkeit (Reach) soll im Electronic Commerce verbessert werden. Dabei lassen sich gehaltvollere Beziehungen über den Inhalt (Content) definieren. Dieser ist beispielsweise über die Emotionalisierung (Experiences) gestaltbar.
Emotionalisierung
Die Emotionalisierung ist seit einiger Zeit vermehrt Teil des Marketings. Kunden wollen Produkte, die Träume und Geschichten, Erlebnisse und Erfahrungen liefern. Die so definierte neue Wertigkeit bezieht den Kunden immer mehr als aktiven Partner in die Leistung mit ein. Wichtig ist dabei sowohl die Glaubwürdigkeit der Leistung als auch die «emotionale Kompetenz» und «emotionale Authentizität», mit der sie vermittelt wird (Barlow/Maul 2000). Sobald die Leistung hinter den individuellen Erwartungen des Kunden zurückbleibt oder das Erlebnis nicht über die Vorstellungen des Kunden hinausgeht, wird Vertrauen verspielt. Das Marketing hat dann ein allenfalls gutes Produkt vergeben.
In diesen Wettbewerbsrealitäten steigen die Anforderungen an das Marketing der einzelnen Unternehmung:
- Die Kunden suchen vermehrt Kauferlebnisse, authentisch kombiniert mit ihren Erfahrungen: Reine Leistungen genügen nicht mehr, weil sie nicht vorgeführt, sondern nur geliefert werden und weil sie nicht zum Ziel haben, unvergesslich zu sein. Erlebnisse, genannt Experiences, sind das ökonomische Gut, nach dem heute Kunden streben (Experience-Economy, Pine II/Gilmore 1999). Dieser Trend zwingt (Dienstleistungs-)Industrien dazu, ihre Leistungen erlebnisorientierter zu gestalten: Das Essen wird zum Eatertainment, das Einkaufen zum Shoppertainment, das Internet zum E-Entertainment.
- Der Kunde erwartet vermehrt Leistungen, welche exakt seinen Wünschen entsprechen. Dies erfordert eine individualisierte Leistungserstellung (Mass Customization, Pine II 1993) sowie eine stärkere Integration des Kunden in die inter- und intraunternehmerische Wertschöpfungskette.
Bei der Nutzung des Electronic Business reagiert der Kunde oft sensibel, sei es beim Datenschutz oder bei E-Mails zu Werbezwecken (unverlangt versandte E-Mails werden als Spam bezeichnet). Gleichzeitig verfügt er jedoch auf Grund seiner Initialaktivität inhaltlich, technisch und zeitlich über eine Verfügungsmacht. Das heisst, er ist per se primärer Kommunikator. Er lernt und verändert sein Verhalten. Und der Kunde wird vermehrt Dritten gezielt seine Erlaubnis für weitere Kontakte erteilen oder entziehen. Er erbringt eine Kommunikations- und Integrationsleistung.
Dieser Weg wird etwas unpräzise mit dem Begriff Permission-Marketing umschrieben: Unternehmungen sollten ihre Kunden vermehrt als mündige Individuen behandeln. Stimmig individualisierte Kundenbeziehungen haben Glaubwürdigkeit, Vertrauen und innere Verpflichtung als Basis; vor allem in Phasen des oberflächlichen, opportunistischen Verhaltens stabilisieren diese Werte (Commitment) eine Beziehung. Über elektronische Medien geknüpfte oder gepflegte Beziehungen werden so zu quasi persönlichen. Diese sind umso entscheidender, je intensiver sich der Wettbewerb im Markt entwickelt.
Die Macht als Kommunikator kann der Kunde durch die virtuelle Verknüpfung mit aktuellen und/oder potenziellen Kunden noch steigern: Er kann einen für die anbietenden Unternehmungen nur schwer kontrollierbaren Verbund im Sinne von Consumer-to-Consumer (C2C) etablieren. Der Kunde schafft selbst Inhalte (Contents), eigene Kompetenzen und im Verbund (Virtual Community) entstehen neue Kundenwerte (Value-Creating-System). In diesen «Räumen» einer gelebten Konsumentensouveränität entwickelt sich Electronic Business zu einer einzigartigen Interaktionsarena elektronikunterstützter Dialoge mit beinahe unbeschränkten, relativ kostengünstigen Individualisierungs-, Emotionalisierungs- und Mehrwertpotenzialen. Auch die anbietende Unternehmung kann diese Potenziale nutzen, insbesondere bei stimmigen Links zwischen Offline- und Online-Kommunikation (Emotionalisierung, Information, Positionierung, Markenführung).
Customer-Relationship-Marketing
Ein Konzept, das die beschriebenen vielschichtigen Beziehungen fokussiert, ist das Customer-Relationship-Marketing (CRM). Es rückt die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen durch langfristige (End-)Kundenbeziehungen in den Vordergrund und hat, anders als oft behauptet, seine Wurzeln nicht im Direkt-Marketing.
Die stimmige Gestaltung von Beziehungen ist eine tragende intangible unternehmerische Fähigkeit, die sich zu einer prozessualen (Kern-)Kompetenz ausbauen lässt. Wer über diese Fähigkeit verfügt, hat nachhaltige Wettbewerbsvorteile und ist schwieriger angreifbar, als würde er nur über tangible Fähigkeiten verfügen, welche sich in physischen Produkten zeigen. Die unternehmerischen Chancen, die aus der Implementierung des Beziehungsmarketings resultieren, können wie folgt zusammengefasst werden:
- Die Marketing- beziehungsweise Transaktionskosten pro Kunde können bei langfristigen Beziehungen gesenkt, beziehungsweise der Verkauf (Umsatz) pro Kunde kann durch Cross-Selling-Massnahmen erhöht werden.
- Die Kundenbindungen sichern der Unternehmung einen Testmarkt und ermöglichen somit kostensparende Produkteinführungen.
- Die verbesserte, auf individuelle Kunden ausgerichtete Informationssicherung (Database-Memory, Data-Warehouse) ermöglicht schnellere Reaktionsgeschwindigkeiten auf Markt- bzw. Präferenzänderungen und ist dadurch zugleich ein Kostensenkungspozential.
- Die Gestaltungskosten der Beziehungen sind in Relation zum Kundenwert beziehungsweise den Kundenkäufen (Life-Time-Customer-Value) zu setzen und zu überwachen (Monitoring). Dem Customer-Relationship-Marketing kommt im Rahmen des Electronic Business eine grosse Bedeutung zu. Denn die zahlreichen Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern bestimmen den Wert einer Leistung, nicht das Produkte alleine.
Co-Design
Dank Electronic Business kann der Kunde für die Gestaltung dieses Bündels vermehrt in die Wertschöpfungskette integriert werden. Im Sinne eines Co-Designs konfektioniert er Produkte (Fahrräder, Kleider, Musik, Schuhe u.a.) für sich auf dem Internet. Er entwickelt sich zum authentischen Designer in Business-to-Business-Märkten (B2B) und Business-to-Consumer-Märkten (B2C).
Diese Veränderung der Neuproduktentwicklung und -einführung löst zusätzlich ein strategisches Dilemma: Es ermöglicht eine gleichzeitige Individualisierung und Rationalisierung der Wertschöpfungskette der anbietenden Unternehmung. Die Individualisierung von Produkten und Leistungen gestaltet sich dabei umso einfacher, je digitalisierbarer eine Leistung ist (Musik, Spiele u.Ä.). Die Mitarbeit des Kunden in der Wertschöpfung muss konsequenterweise zu einer personalisierten Preispolitik führen.
Mit einem stimmigen Co-Design gewinnt der Faktor Wissen an Gewicht. Die Unternehmung wird innerhalb der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zum Ausbilder und der Kunde zum Lernenden. Allerdings ist der Wissenstransfer auch in entgegengesetzter Richtung vorstellbar: Auch der Kunde lässt die Unternehmung durch die zahlreichen Interaktionen an seinem Wissen partizipieren. Durch eine solche Leistungserstellung, die eventuell beidseitig spezifische Investitionen (beispielsweise Ausbildung) erfordert, wird die Bindungsstärke zwischen Kunden und Unternehmung gestärkt. Diese erhöhte Interaktivität der Wertgenerierung bedeutet für den Anbieter einen aktivierbaren Produktionsfaktor und enthält Rationalisierungspotenziale.
In der sachlich-funktionalen Welt des Electronic Business schaffen diese gestalterischen Aktivitäten im Sinne der kundeneigenen Wertschöpfung insbesondere in B2C-Märkten neue emotionale Haltepunkte, beispielsweise Prozess- oder Markenimage. Sie emotionalisieren die elektronische Kundenbeziehung, verstärken die Kundenbindung, reduzieren die Produkt- beziehungsweise Markenwechselrate und führen bei einer stetigen Ausgestaltung zu einer Electronic Relationship.
Konsequenzen
Das Electronic Business prägt das heutige und zukünftige Verhalten von Kunden und Unternehmungen. Es ist mehr als eine Kommunikations- und Distributionsform, da es das Verhalten von Kunden verändert und das Potenzial nachhaltiger Wettbewerbskräfte in sich trägt. Diese können einzelne Unternehmungen, sogar Branchen neu gestalten.
Diese Wettbewerbsdynamik erfordert die Überprüfung heutiger Wertschöpfungskonzepte und die Umsetzung stimmiger Marketingkonzepte: Die Strategien sollten weder isoliert auf die eigene Unternehmung, noch auf die Konkurrenz und ihr Reaktionsverhalten reduziert werden, sondern sich an der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette und den ihr vor- und nachgelagerten Stufen orientieren.
Zur Bewältigung dieser Herausforderungen sind innovative Fähigkeiten nötig, damit unternehmensinterne und -externe Beziehungen gestaltet und mittels Konzepten (ECR: Efficient Consumer-Response u.a.) sowie Technologien (EDI: Electronic Data-Interchange u.a.) unterstützt werden können. Ebenso bedarf es einer strategiefokussierten Beurteilung der Leistungen, beispielsweise mittels einer Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 2000). Zudem ist eine Konzentration der unternehmerischen Ressourcen (Finanzen, Human-Ressourcen, Wissen u.a.) auf langfristige Kundenwerte zwecks nachhaltiger Steigerung der individuellen Fähigkeiten und des gesamten Unternehmungswerts notwendig.
Diese Werte sind auch in der Internetwelt nicht neu, sondern basieren auf dem individuellen Verhalten, dem subjektiven Wert der Beziehungen, dem individuellen und unternehmerischen Wissen.
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