«Apple unter Steve Jobs war ein tyrannisches System»

Wer sich nicht ändert, wird verändert?
Ich kenne kein Geschäft, das heute nicht herausgefordert wird. Früher hab ich gedacht, von radikalen Veränderungen sind die IT-Firmen stärker betroffen als die traditionelle Industrie. Doch mit dem Einzug von Robotik, Machine Learning oder Artificial Intelligence sind auch diese Betriebe erfasst. Keine Führungskraft kann heute Business as usual machen.

Wie schwierig ist es, Chefs aus ihren ausgetretenen Pfaden zu bringen?
Die meisten CEO wollen eigentlich keine Veränderung, aber sie spüren, dass sie sich und ihre Firma verändern müssen. Und dann gibt es einige, die möchten nicht nur ihre Firmen, sondern ganze Branchen mitgestalten.

Zum Beispiel?
Jeff Bezos in der Logistik, Charles Schwab in der Finanzindustrie, Richard Branson in der Airline-Welt, Steve Jobs in der Consumer Electronic – das sind alles Leute, die ich beraten durfte.

War Jobs nicht beratungsresistent?
Wir gingen beide auf die Homestead High School in Cupertino, er war ein paar Klassen über mir. Er fiel auf, weil er nicht allzu beliebt war, oft Witze über andere riss und nicht unbedingt ein grosser Duschfanatiker war.

Beim ersten Anlauf bei Apple scheiterte er und wurde rausgeschmissen.
Er war voller Energie und Brillanz, er schrieb das traditionelle Marketing um, reduzierte die Bedienung der Produkte auf ein Minimum. Er war ein Künstler, der sein Umfeld unter Dauerdruck setzte und meinte, jeder müsse so ticken wie er. Apple unter Steve Jobs war geprägt vom Grundsatz «command and control». Mit anderen Worten: Es war ein tyrannisches System. Steve scheiterte beim ersten Mal an seinem Genius. Und an den Preispolitik der Konkurrenz.

Und beim zweiten Mal?
Er hatte realisiert, dass er die Leute hinter sich bringen musste. Das galt gerade bei der Animationsfilmgesellschaft Pixar, die er als Grossaktionär und Präsident aufbaute. Er war in erster Linie auf die kreativen Köpfe und die tollen Programmierer angewiesen. Sie haben Pixar schliesslich zum Fliegen gebracht. Steve, der ja nicht aus dem Filmgeschäft kam, sorgte für die besten Talente und fürs Kapital. Seine Leute setzten seine digitale Vision um. Das Team war der Schlüssel zum Erfolg.

Was gehört dazu, um als CEO zum Disruptor zu werden?
Ganz viel  Paranoia. Nicht jene Angst, die einen zitternd in die dunkle Abstellkammer treibt. Ich rede von der produktiven Paranoia. Die Befürchtung dieser Topleute ist es, dass sie von einem Konkurrenten, der grösser oder schneller oder innovativer oder alles zusammen ist, überholt werden. Diese Unternehmerpersönlichkeiten sind getrieben von der Suche nach einem noch besseren Deal, nach einem noch besseren Angebot für die Kundschaft.

Wer gehört zu den Paranoiden?
Amazon-Gründer Jeff Bezos. Er weiss, dass der Prozess der Veränderung im Business nie endet. Er steht in einem konstanten Lernprozess und will das eigene Schicksal in den eigenen Händen halten. Es wäre ihm ein Graus, von einem Konkurrenten die Marktbedingungen vorgeschrieben zu bekommen. Sein Credo: Wenn wir einschlafen, werden wir disruptiert und gehen unter. Auch deshalb will er wachsen und eine Plattform nach der andern erobern und dominieren. Das ist die gesunde Paranoia.

Sie fordern diese Paranoia bei Ihren Führungskräften ein?
Ja. Nimm diese Angst auf und dreh sie in Zuversicht und Mut. Gib das Tempo vor.

Und wie nimmt man den Mitarbeitenden die Angst vor der Zukunft?
Der Chef muss mit seiner Vision das Führungsteam inspirieren. Die Leute müssen einsehen, dass sie diese Veränderungsprozesse selber in die Hand nehmen können. Deshalb ist der Bottom-up-Ansatz wichtig. Denn es sind die Konsumenten, die heute mächtig sind, dank Social Media, dank E-Commerce. Und es sind die Frontleute, die spüren, wie die Kunden ticken. In der Regel sind die obersten Führungskräfte zu weit weg.

Und wie hält man die Frontleute im Angriffsmodus?
Man kann das mit finanziellen Anreizen tun. Aber was besonders gut funktioniert, sind Auszeichnungen – indem man sehr engagierte und hungrige Mitarbeitende auf die Bühne stellt und allen zeigt, wie wichtig sie sind.

Und wer setzt das besonders gut um?
Richard Branson, mit dem ich seit Jahren zusammenarbeite.

Er hat mit Virgin die Airline-Branche und die Musikindustrie auf den Kopf gestellt.
Und die Telekombranche, die Hotellerie, das Fitness- und Reisegeschäft. Mittlerweile hat er über 400 Firmen unter dem Virgin-Label vereinigt. Richard ist zwar der Chef, aber er ist auch sehr kooperativ. Er stellt die Topteams zusammen und schaut, dass sie funktionieren. Er ist der grösste Talent-Manager, ständig auf der Suche nach inspirierenden Köpfen. Er hat ein unglaubliches Flair, Topleute anzulocken. In meinen Augen entspricht er viel eher einem modernen Leader als Steve Jobs in der ersten Apple-Phase. Er will zwar auch jeden Tag besser werden, aber er schaut vor allem darauf, dass das Team besser wird. Teamorientiertes Leadership ist erfolgreicher in Märkten, die aufgebrochen und neu sortiert werden.

Weshalb?
Mehr Leute haben mehr Antennen und sie sind näher am Zielmarkt. Sie spüren besser, was bei den Konsumenten abgeht. Frontleute haben heute zudem viele technische Möglichkeiten, um die Bedürfnisse und Konsumveränderungen auszuloten. Dank Datenanalyse sind sie noch näher beim Kunden. Diese sind anspruchsvoller, wollen übers Netz beraten und über E-Commerce versorgt werden, rund um die Uhr. Wer diese Bedürfnisse am schnellsten und am genausten kennt, hat die Nase vorn. Das lässt sich auch wissenschaftlich belegen.