Von Prof. Dr. Gilbert Probst, Hec, Universität Genf
Kaum hatten die Managementpropheten das Ende der Ära von Total-Quality-Management, Business-Process-Reengineering und Kernkompetenzen verkündet und die Wichtigkeit von Knowledge-Management fürs neue Millennium heraufbeschworen, kannten fast alle auch schon die Lösung: IT wird es richten.
Wissen ist aus mehr als einer Perspektive zu einer bestimmenden Grösse des wirtschaftlichen Erfolges geworden. Beiträge ökonomischer, informationstechnischer und soziologischer Provenienz stellten übereinstimmend eine wachsende Bedeutung des Faktors Wissen als definierendes Element in der Wirtschaft und den Unternehmen fest. Individuen und Organisationen sind gleichermassen gezwungen, sich in diesem veränderten Umfeld neu zu orientieren. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien – stellvertretend für ihre grosse Zahl seien nur Internet und Intranet genannt – erlauben einen immer schnelleren Austausch von Informationen zwischen Individuen und Organisationen. «Wissensarbeit» in Unternehmen, so sagte der Managementguru Peter Drucker schon frühzeitig, wird also einerseits schwieriger, gleichzeitig jedoch stetig bedeutender für das organisationale Überleben. Als Resultat für Unternehmen ergibt sich hieraus, dass Wissen als eine zentrale Ressource erkannt und der Umgang mit Wissen entsprechend professionell gestaltet werden muss.
Wissen bezeichnet Kenntnisse und Fähigkeiten, die der Mensch zur Lösung von Problemen einsetzt. Dazu gehören Erwartungen über Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge, praktische Alltags- und Handlungsregeln. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden, die sie interpretieren und handelnd nutzen.
Die besondere Bedeutung schwer imitierbarer Ressourcen für langfristige Wettbewerbsvorteile wurde in den Strategiebüchern und den strategischen Projekten erkannt. Wissen weist viele jener Eigenschaften auf, die eine organisationale Ressource besonders wertvoll machen. Insbesondere kollektive Wissensbestände – beispielsweise in Form organisationaler Routinen oder organisationaler Kompetenzen – sind für Konkurrenten im Allgemeinen schwer nachzuvollziehen und daher schwer imitier- oder substituierbar. Ihnen kommt daher ein besonderer Stellenwert für die Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile von Unternehmen zu. Die Schaffung kollektiven Wissens – und damit sämtlicher Prozesse der Wissens(ver)teilung in Organisationen – wird zu einer Kernaufgabe des strategischen Managements.
Aber statt sich nun etwa auf die Ideen des Innovationsmanagements und die Prozesse der Produktentwicklung zu konzentrieren und die Multiplikation von Erfahrungen (Good Practices, Erkenntnisse aus Experimenten) effektiv zu fördern, wurden Unsummen in IT-Instrumente investiert. Und Wissensmanagement fand nicht statt! IT macht kein Wissen, IT kann höchstens ein Unterstützungsmittel sein im Transfer und in der Bewahrung von Information. Wissen aber ist handlungsorientiert und an Menschen gebunden. Strategisch ist letztlich die Teilung, Schaffung und Nutzung von Erfahrung, Aktivitäten also, die systematische Problemlösung, Trial and Error sowie den Einbezug von externer Erfahrung umfassen. Den Unternehmen, die diese Prozesse erfolgreich meistern, gelingt der Aufbau von Kernfähigkeiten, die für nachhaltigen Wettbewerbserfolg sorgen. Einige Unternehmen haben so Wert geschaffen und Werte realisiert, indem sie Praktiken möglichst schnell multiplizieren, in Wissensgemeinschaften dafür sorgen, dass innovative Lösungen, Lessons learned und Best Practices dokumentiert werden, und haben so Innovationen konkretisiert, die operationelle Effizienz erhöht und für Kunden direkten Nutzen geschaffen.
Software- und Hardware-Hersteller ebenso wie die unzähligen IT-Berater haben die Publikumswirksamkeit des Begriffes Wissensmanagement erkannt und positionieren ihre Produkte und Dienstleistungen gezielt unter diesem Label. Alles wurde Wissensmanagement-Instrument, aber selten wurden diese Instrumente dazu genutzt, um aus Information auch Handlung abzuleiten und damit Wissen oder Erfahrung und letztlich Wert zu generieren. Es gilt halt nach wie vor: A fool with a tool is still a fool!
Literaturhinweis: T. Davenport, G. Probst: Knowledge Management Case Book. Wiley/Publicis, Erlangen 2002, 2. erw. Aufl.
Kaum hatten die Managementpropheten das Ende der Ära von Total-Quality-Management, Business-Process-Reengineering und Kernkompetenzen verkündet und die Wichtigkeit von Knowledge-Management fürs neue Millennium heraufbeschworen, kannten fast alle auch schon die Lösung: IT wird es richten.
Wissen ist aus mehr als einer Perspektive zu einer bestimmenden Grösse des wirtschaftlichen Erfolges geworden. Beiträge ökonomischer, informationstechnischer und soziologischer Provenienz stellten übereinstimmend eine wachsende Bedeutung des Faktors Wissen als definierendes Element in der Wirtschaft und den Unternehmen fest. Individuen und Organisationen sind gleichermassen gezwungen, sich in diesem veränderten Umfeld neu zu orientieren. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien – stellvertretend für ihre grosse Zahl seien nur Internet und Intranet genannt – erlauben einen immer schnelleren Austausch von Informationen zwischen Individuen und Organisationen. «Wissensarbeit» in Unternehmen, so sagte der Managementguru Peter Drucker schon frühzeitig, wird also einerseits schwieriger, gleichzeitig jedoch stetig bedeutender für das organisationale Überleben. Als Resultat für Unternehmen ergibt sich hieraus, dass Wissen als eine zentrale Ressource erkannt und der Umgang mit Wissen entsprechend professionell gestaltet werden muss.
Wissen bezeichnet Kenntnisse und Fähigkeiten, die der Mensch zur Lösung von Problemen einsetzt. Dazu gehören Erwartungen über Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge, praktische Alltags- und Handlungsregeln. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden, die sie interpretieren und handelnd nutzen.
Die besondere Bedeutung schwer imitierbarer Ressourcen für langfristige Wettbewerbsvorteile wurde in den Strategiebüchern und den strategischen Projekten erkannt. Wissen weist viele jener Eigenschaften auf, die eine organisationale Ressource besonders wertvoll machen. Insbesondere kollektive Wissensbestände – beispielsweise in Form organisationaler Routinen oder organisationaler Kompetenzen – sind für Konkurrenten im Allgemeinen schwer nachzuvollziehen und daher schwer imitier- oder substituierbar. Ihnen kommt daher ein besonderer Stellenwert für die Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile von Unternehmen zu. Die Schaffung kollektiven Wissens – und damit sämtlicher Prozesse der Wissens(ver)teilung in Organisationen – wird zu einer Kernaufgabe des strategischen Managements.
Aber statt sich nun etwa auf die Ideen des Innovationsmanagements und die Prozesse der Produktentwicklung zu konzentrieren und die Multiplikation von Erfahrungen (Good Practices, Erkenntnisse aus Experimenten) effektiv zu fördern, wurden Unsummen in IT-Instrumente investiert. Und Wissensmanagement fand nicht statt! IT macht kein Wissen, IT kann höchstens ein Unterstützungsmittel sein im Transfer und in der Bewahrung von Information. Wissen aber ist handlungsorientiert und an Menschen gebunden. Strategisch ist letztlich die Teilung, Schaffung und Nutzung von Erfahrung, Aktivitäten also, die systematische Problemlösung, Trial and Error sowie den Einbezug von externer Erfahrung umfassen. Den Unternehmen, die diese Prozesse erfolgreich meistern, gelingt der Aufbau von Kernfähigkeiten, die für nachhaltigen Wettbewerbserfolg sorgen. Einige Unternehmen haben so Wert geschaffen und Werte realisiert, indem sie Praktiken möglichst schnell multiplizieren, in Wissensgemeinschaften dafür sorgen, dass innovative Lösungen, Lessons learned und Best Practices dokumentiert werden, und haben so Innovationen konkretisiert, die operationelle Effizienz erhöht und für Kunden direkten Nutzen geschaffen.
Software- und Hardware-Hersteller ebenso wie die unzähligen IT-Berater haben die Publikumswirksamkeit des Begriffes Wissensmanagement erkannt und positionieren ihre Produkte und Dienstleistungen gezielt unter diesem Label. Alles wurde Wissensmanagement-Instrument, aber selten wurden diese Instrumente dazu genutzt, um aus Information auch Handlung abzuleiten und damit Wissen oder Erfahrung und letztlich Wert zu generieren. Es gilt halt nach wie vor: A fool with a tool is still a fool!
Literaturhinweis: T. Davenport, G. Probst: Knowledge Management Case Book. Wiley/Publicis, Erlangen 2002, 2. erw. Aufl.
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