«Leader denken oft radikal»

BILANZ: Ist es unausweichlich, dass Topmanager schon nach wenigen Jahren ausgebrannt sind?
Rob Goffee: Wir müssen unterscheiden zwischen Manager und Leader. Beide Begriffe werden im Deutschen als Führungskraft bezeichnet. Das ist etwas verwirrend. Manager ist normalerweise die Bezeichnung für Mitarbeiter auf einer bestimmten hierarchischen Stufe. Dass diese heute unter einem enormen Leistungsdruck stehen und zeitlich sehr stark in Anspruch genommen sind, ist unbestritten und macht durchaus glaubhaft, dass ein solches Engagement nicht mehr von langer Dauer sein kann. Leadership aber hat mit Hierarchie nichts zu tun. Leader sind Menschen, die andere begeistern, deren Leistung fördern. Nur im Idealfall trifft Management und Leadership zusammen. Leader sein kann nur, wer bereit ist, vieles von sich preiszugeben: die Gefühle, auch die Schwächen. Daraus ergibt sich, dass Führung im Sinne von Leadership ein 24-Stunden-Job ist. Niemand kann sagen: Heute habe ich Kopfweh, ich werde als Leader mal eine Pause machen. Das ist anstrengend und ermüdend, verlangt sehr viel Energie und Risikobereitschaft.

Wo ist das Risiko?
Manager können kraft ihres Amtes und ihres Vorgesetztenstatus Weisungen erteilen und deren Ausführung kontrollieren. Leader aber müssen sich die Legitimation erwerben, sie werden gewissermassen von den Mitarbeitern gewählt. Zudem ist es immer ein Risiko, zu sich selber zu stehen. Da kommen leicht Dinge zu Tage, die einer klassischen Karriere nicht förderlich sind.

Was macht einen Leader aus?
Niemand kann Leader sein ohne Gefolgschaft. Diese entscheidet, von wem sie motiviert und angespornt werden möchte. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation werden sich aber bestimmt nicht entschliessen, einem gesichtslosen Bürokraten ihr Vertrauen zu schenken, dem blossen Inhaber einer Position. Leader haben etwas an sich, was sie einmalig macht, von allen anderen unterscheidet.

Aber ein erfolgreicher Chef ohne Führungsqualitäten ist doch undenkbar.
Das ist ein Irrtum. Es ist heute Mode, von Leadership-Positionen zu reden und sie sogar zur Besetzung auszuschreiben. Gemeint sind aber Managementjobs. Leadership schliesst immer eine Beziehung ein, in der beide Partner die Wahl haben, ob sie sich darauf ein-lassen wollen.

Gehört zum Leader ein gewisses Charisma?
Wer gibt es ihnen? Charisma hat jemand nur, weil ihn die Anhänger als charismatisch empfinden. Und diese Wahrnehmung ist vergänglich. Leader fragen sich immer, wie weit sie gehen können, ohne ihre Gefolgschaft zu verlieren. Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus der Politik: Die zentrale Frage des nordirischen Protestantenführers David Trimble war in den letzten Jahren, wie weit er in der Verständigung mit den Katholiken gehen konnte, ohne seine Anhänger zu verlieren. Ein Schritt zu viel, und sein Charisma wäre dahin gewesen.

Gibt es nach Ihrer Erfahrung den Idealfall häufig, dass Leader und Manager identisch sind?
Das gibt es zuweilen, ist aber gar nicht unbedingt nötig. Leader finden sich auf vielen Ebenen einer Organisation. Das Problem ist nur, wie man sie ausfindig macht, wie man sie schätzt und belohnt und nicht zuletzt schützt.

Vor wem?
Vor Konventionen. Grosse Organisationen schliessen zum Beispiel oft jene Leute aus, die fähig wären, ein eigenes Unternehmen zu gründen. In den USA oder in Grossbritannien kommen diese häufig aus Randgruppen, sind Immigranten, manchmal mit schlechter Schulbildung. Unter diesen Menschen mit oft ausgeprägter unternehmerischer Fantasie gibt es viele Leadership-Talente, die aber im Rekrutierungs- und Selektionsprozess keine Chance haben. Sie tun Dinge, die man von ihnen nicht erwartet. Sie sind oft kreativ, innovativ, manchmal abweichend von den zentralen Normen der Organisation. Unglücklicherweise werden sie dafür eher bestraft als belohnt. Leader denken eben oft radikal und stellen vieles in Frage. Ohne Schutz geben sie irgendwann dem Druck der Konformität nach.

Gibt es einen gangbaren Weg, diese Talente in einem Unternehmen zu finden und zu fördern?
Manche Organisationen versuchen das durch so genannte Outdoor-Trainings. Dabei werden Mitarbeiter in ungewöhnlichen Situationen beobachtet – in der Hoffnung, jene Talente zu entdecken, die im Alltag keine Möglichkeit haben, ihre Leadership-Qualitäten zu beweisen. Assessment-Center könnten das auch leisten. Aber unglücklicherweise sind die meisten nicht darauf angelegt, Leader ausfindig zu machen. Aber das sind Versuche. Über deren Erfolg lässt sich bis heute nichts Bestimmtes sagen.

Göran Lindahl führte als Grund für seinen Rücktritt neben der Amtsmüdigkeit die Zukunft der ABB an, die einen neuen Mann mit neuen Qualitäten fordere. Ist Leadership von der jeweiligen Situation abhängig?
Das klassische Beispiel dafür ist Winston Churchill: Er hatte bestimmte Charakteristiken, die während des Zweiten Weltkrieges Wirkung zeigten, aber nicht in Friedenszeiten. Leadership ist eine Mischung aus persönlichen Eigenschaften, Verhaltensweisen, Kompetenzen. In manchen Fällen kommt die Fähigkeit dazu, zu spüren, in welchem Umfeld sie wirken. Nelson Mandela zum Beispiel hat seine Leadership-Qualitäten in ganz verschiedenen Situationen zum Ausdruck gebracht.

Ist Leadership lernbar?
Gute Leader haben die Gabe, sich mit ihren Gefolgsleuten zu identifizieren. Sie können die Welt durch deren Augen sehen. Das ist eine notwendige Qualität, wenn man andere Leute verstehen und begeistern will. Die so genannte 360-Grad-Beurteilung durch Kollegen, Vorgesetzte und Unterstellte kann dabei helfen. Ganz wesentlich ist aber, dass sich Leader in ihrer Haut wohl fühlen. Sie haben nicht das Bedürfnis, sich als perfekt darzustellen. Viele Unternehmen denken, sie müssten ihre Manager so lange an die besten Business-Schulen schicken, bis sie perfekt sind. Dabei wäre es viel wichtiger, dass sie ihre Unvollkommenheit kennen lernten. Sie könnten dann ihre Teams besser führen. Gute Leader wissen, wo ihre Schwächen liegen und umgeben sich mit Menschen, die genau dort ihre Stärken haben.

Lässt sich voraussagen, wer eines Tages ein grosser Leader wird?
Den Unterschied zwischen guten und schlechten Leadern messen zu wollen, hat sich als Irrweg der Forschung herausgestellt. Leadership ist nicht messbar. Es gibt keine allgemein gültigen Charakteristika für grosse Leader. Man könnte vielleicht behaupten, dass gute Leader über ein überdurchschnittliches Selbstvertrauen verfügen. Aber erstens ist das nicht nachgewiesen, und zweitens müsste man sich fragen: Woher kommt das Selbstvertrauen? Möglicherweise, weil sie nach und nach Leadership-Positionen ausgesetzt wurden. Es heisst auch, gute Leader kümmern sich um die Menschen. Sicher, aber das tun andere auch. Denken Sie nur darüber nach, wer die besten Leader in Ihrem eigenen Leben waren, und Sie werden Menschen mit sehr verschiedenen Charakteristiken finden.

Kann jedermann ein Leader sein?
Nein. Leadership entsteht oft durch die Umstände und dadurch, dass bestimmte Menschen zur rechten Zeit am rechten Ort auftauchen. Aber es verfügen auch nicht alle über die Fähigkeit, andere zu begeistern. Zudem wollen gar nicht alle Menschen Leader sein, das ist nämlich ermüdend und riskant. Viele Leute mögen nun mal ein ruhiges Leben.

Sind in der New Economy auch neue Leadership-Qualitäten gefragt?
Unternehmen der New Economy sind oft weniger hierarchisch strukturiert, was der Leadership grundsätzlich förderlich ist. Aber diese Unternehmen entwickeln sich in einem bisher nicht gekannten Tempo, da müssen sich die Leadership-Qualitäten sehr rasch zeigen. Richard Branson hat das erkannt. Er kommuniziert seine Einmaligkeit so augenfällig, dass sein Anderssein zur Marke wurde. Er fällt auf, trägt lange Haare und einen Bart, lacht oft und zeigt auf diese Weise: Ich bin anders als das Establishment, ich bin jung, ich bin kreativ, ich habe Spass.

Und glücklicherweise ist er zugleich auch der CEO seiner Virgin-Gruppe.
Ja, aber es wäre nach meiner Meinung völlig verfehlt, als seinen Nachfolger einen Manager mit den gleichen Eigenschaften zu suchen. Leadership umfasst den ganzen Menschen. Wer könnte sich zutrauen, diesen nach den relevanten Persönlichkeitsmerkmalen zu analysieren und nach einem Richard Branson II. zu suchen? Noch einmal: Leadership ist nicht messbar. Alle Forschungsanstrengungen in dieser Richtung waren höchst enttäuschend.

Die Literatur über Leadership ist riesig. Nützen diese Bücher überhaupt etwas?
Die Gefahr vieler Bücher über Leadership, wie sie an jedem Flughafen zu kaufen sind, besteht darin, dass sie Rezepte verschreiben: Folgen Sie zehn Regeln, und Sie sind ein wunderbarer Leader. Das ist Unsinn. Leadership hat nichts mit Nachahmung zu tun, sondern mit mehr Authentizität. Auch Leadership-Kurse, wie sie von vielen Business-Schools angeboten werden, sollten nie Rezepte geben, sondern dem Einzelnen helfen, zufrieden sich selber zu sein. Rezepte taugen nichts.