XML, ASP, ERP, SLA, TCP/IP, VPN, CRM – diese und ähnliche Begriffe werden in der Informationstechnologie (IT) zuhauf verwendet, und weibliche wie männliche Manager trauen sich oft nicht, deren Sinn und Zusammenhang zu hinterfragen, geben sich aber gleichzeitig beeindruckt und unterschreiben meist umfangreiche Investitionsanträge.
Es ist kaum bezifferbar, was in den letzten Jahrzehnten in die IT investiert wurde und wie viel (oder wie wenig) dabei herausgekommen ist. Dabei darf als Binsenweisheit gelten: Jeder hat seine Projektleichen im Keller, nachdem hochtrabende Ideen am Ende aus verschiedenen Gründen kläglich versandet sind oder, noch schlimmer, bereits getätigte Investitionen zähneknirschend haben abgeschrieben werden müssen.
Das «E» hat uns die Sache nicht leichter gemacht. Während früher die klassische EDV als interner Dienstleister für die Buchhaltung und vielleicht noch für die Produktion abgestempelt wurde, um Datenvolumen zu bändigen und Produktionsprozesse zu rationalisieren, mischt sich die heutige IT regelrecht ins Business ein. Die Rede ist ja vom E-Business oder vom E-Commerce, auch wenn die grosse Euphorie der Dotcoms vorbei ist und einige Zukunftsprognosen revidiert werden mussten.
Aber es hilft nichts. Die Unternehmen müssen sich jetzt erst recht mit der IT auseinander setzen. Das Internet ist Realität, und das Potenzial der Old Economy ist noch lange nicht ausgeschöpft. Es geht um existierende oder erneuerte Businessmodelle, die mit neuer Technologie erst ermöglicht werden. Funktionieren kann das aber nur, wenn IT und Business sich gegenseitig austauschen und die gleichen Ziele verfolgen. Wer diesen Grundsatz heute nicht in die Praxis umsetzt, dürfte an der Zukunft scheitern.
Die Entwicklung der Rolle der IT
Computer wurden grundsätzlich erfunden, um grössere Datenbestände zu verwalten und Rechenoperationen durchzuführen. Das nannte man dann elektronische Datenverarbeitung (EDV), und diese wurde kommerziell vor allem in der Buchhaltung eingesetzt.
Dann kam in den Produktionsstätten der Unternehmen die grosse Welle der Rationalisierung. Der Kostendruck auf die produzierende Industrie nahm zu, und die Ära der Produktionsplanung und -steuerung sowie des CAD (Computer-aided Design) setzte ein. Gleichzeitig entstand das Gespenst der durch den Einsatz von Computern ausgelösten Massenarbeitslosigkeit. Der weltwirtschaftliche Aufschwung dämpfte diese Entwicklung und liess bei gleich bleibender Manpower die produzierende Industrie ihre Kapazität erhöhen. Dabei wurden in der nun entstandenen Industrie für Hard- und Software Millionen neue Arbeitsplätze geschaffen.
Der Eingriff in Produktionsprozesse beeinflusste aber auch wieder die EDV-Aufgaben. An vielen Bürotüren erschien der Begriff Organisation neben der EDV. Man begann zu realisieren, dass die echte Rationalisierung nicht nur durch den Einsatz unterstützender Software, sondern vor allem auch die Nutzung und die Verbesserung der ihr zu Grunde liegenden Prozesse und Abläufe erreicht werden konnte.
In der Dienstleistungsindustrie ersetzte der PC (Personalcomputer) die Schreibmaschine, und bisher von Hand erstellte Listen und Auswertungen wurden von eigens dafür geschaffenen Softwareprogrammen und mit dem Einsatz von Datenbanken abgelöst. Damit begann der Einstieg ins Informationszeitalter. Information konnte beliebig gespeichert und wieder abgerufen werden, und die EDV nannte sich MIS (Management-Information-Systems). Denn das Problem bestand darin, wie die neue Informationsflut bewältigt werden sollte.
Doch nur in wenigen Fällen übernahm das Management in den Unternehmen für diese Bereiche direkt Verantwortung. Die Verantwortung wurde immer mehr in die EDV delegiert, und es entstanden eigentliche Subkulturen, welche die Entwicklung von einzelnen Unternehmen zum Teil stark beeinflussten.
Gleichzeitig schaffte es der Dienstleistungsbereich trotz Heerscharen von IT-Spezialisten nur partiell, durch den Einsatz von Technologie die Produktivität zu erhöhen. Gerade in diesem Sektor wurde lange Zeit in der Software per se der Wettbewerbsvorteil gesehen. Prozesse und Abläufe wurden stark vernachlässigt.
Seit die EDV sich nun IT nennt, ist es für das Management nicht leichter geworden. Die rasante Entwicklung der Technologie, die weltweite Vernetzung der Kommunikation, die zunehmende Abhängigkeit von den Spezialisten – wer ruft nicht nach der IT, wenn der Laptop nicht anspringt oder der Drucker streikt – haben noch mehr zu dem Wir-ihr-Gefühl (wir = Business, ihr = IT) beigetragen. Selbstverständlich wächst heute eine Generation heran, für die der Umgang mit Technologie ebenso selbstverständlich ist wie für die ältere Generation der Umgang mit dem Strom aus der Steckdose. Aber viele Beispiele der letzten Zeit zeigen, dass das allein nicht reicht, um die IT zu einem Erfolgsfaktor im Unternehmen zu machen.
Welche Rolle spielt die IT in Ihrem Unternehmen?
Um die IT vernünftig einsetzen zu können, muss man sich zuerst ihrer Rolle im und für das Unternehmen bewusst sein. Die Rolle kann nur aus der Optik des Business definiert werden. Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten:
1. Internal Service-Provider,
2. Business-Enabler,
3. Business-Division.
Welche der drei Optionen im Unternehmen zutrifft, kann nur aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. In der darauf abgestützten IT-Strategie muss diese Rolle klar definiert und von den Erbringern entsprechend verinnerlicht werden.
Im Falle des Internal Service-Provider handelt es sich um eine rein unterstützende Funktion. Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen am Markt absetzt, müssten in der Theorie auch ohne unterstützende Systeme erstellbar sein, beispielsweise Schuhe oder Beratung. Selbstverständlich werden in der Schuhproduktion heute IT-gesteuerte Design- und/oder Produktionsprozesse eingesetzt, und die Beratung baut auf die in Datenbanken oder im Internet verfügbaren Informationen. Aber theoretisch wären Produkt und Dienstleistung auch «manuell» am Markt vorhanden. Jedes Unternehmen braucht auch eine Buchhaltung.
Soll die IT die Rolle des Business-Enabler innehaben, müssen zumindest Teile der am Markt abgesetzten Produkte oder Dienstleistungen eine IT-Komponente enthalten oder brauchen IT-Know-how. Die heute im Markt verfügbaren hochtechnisch gesteuerten Produktionsanlagen beispielsweise erfüllen diese Kriterien. Ebenso sind Logistikdienstleistungen, die in einem hohen Mass vom Informationsmanagement abhängen, ohne entsprechendes IT-Know-how und unterstützende Systeme nicht denkbar. Überhaupt ist das heute so hoch bewertete Supply-Chain-Management ohne IT nicht realisierbar.
Wenn die IT ein Business-Enabler ist, dann muss auch im Verkauf und im Marketing ein entsprechendes Wissen vorhanden sein, oder es muss ein Know-how-Pool geschaffen werden, der diese Stellen entsprechend unterstützt. Unwissenheit kann hier sonst gerne zu einem Overselling führen.
Ist die IT im Unternehmen eine eigene Business-Division, müssen nochmals ganz andere Kriterien zum Tragen kommen. Dies kann eigentlich nur in Unternehmen, die Hard- oder Softwareprodukte herstellen oder IT-Dienstleistungen vermarkten, der Fall sein.
Hier müssen gemäss Unternehmensstrategie IT-Produkte oder -Dienstleistungen am Markt verkauft werden. In dieser Art von Unternehmen hat die IT meist mehrere Rollen, oft sogar alle drei. Es ist nicht einfach, diese zu differenzieren, sie sollten aber in der IT-Strategie klar zum Ausdruck kommen und in den entsprechenden Abteilungen gelebt werden.
In den vergangenen zwei Jahrzehnten wurden alle drei Rollen geübt. Internal Service-Providers, die hervorragende Produkte oder Dienstleistungen für das Unternehmen hervorgebracht hatten, wurden zu eigenen Divisionen umgewandelt und versagten oft kläglich am Markt. Fehlende Unterstützung der Verkaufs- und Marketingorganisationen führte zu Overselling und zu einem Versagen der Produkte. Und gerade das Jahr 2000 hat gezeigt, dass IT-Produkte oder -Dienstleistungen ohne entsprechendes Businessmodell im Markt auch keinen Bestand haben.
Es ist also sehr wichtig, sich der Rolle der IT klar bewusst zu sein, um sie zu einem Erfolgsfaktor entwickeln zu können.
IT als Erfolgsfaktor
Die Faktoren, welche die IT zu einem Business-Erfolgsfaktor werden lassen, müssen nun auf zwei Ebenen betrachtet werden, der sachlichen und der emotionalen.
Auf der sachlichen Ebene muss die Frage gestellt werden, ob Hard- und Software sowie Projekte so strukturiert sind, dass die vorhandenen Ressourcen, die in der IT knapp sind, richtig genutzt werden können. Je mehr verschiedene Systeme eingesetzt werden, desto mehr Ressourcen mit unterschiedlichem Know-how werden benötigt, um Unterhalt, Wartung und Weiterentwicklung der Systeme sowie Unterstützung und Beratung der Endanwender zu garantieren. Ein Support von 24 Stunden an sieben Tagen kann nur mit einer homogenen Struktur realisiert und finanziert werden. Standardisierung ist nötig. Die Zeiten, in denen jeder sein eigenes Programm und seinen speziellen Laptop haben konnte, sind vorbei.
In der Panalpina-Gruppe ist die weltweite Standardisierung in einem sehr hohen Masse realisiert und wird heute konsequent weiterverfolgt. Es trägt zum Unternehmenserfolg bei, dass wir «Following the sun»-Support-Strukturen anbieten können, nicht nur intern, sondern auch zum Nutzen unserer Kunden. Wenn in Europa nachts gearbeitet wird, kann der Support zuerst von den USA und dann von Asien übernommen werden.
Projekte müssen katalogisiert und priorisiert werden. Das Führen eines Projektportfolios und die Anwendung eines standardisierten Projektmanagements helfen den Beteiligten den Überblick zu behalten, die Ressourcen richtig zu verteilen und den Projektfortschritt zu überwachen.
Die Priorisierung muss interdisziplinär erfolgen, Business und IT haben gute Argumente, die Entscheidung muss gemeinsam getroffen werden. Idealerweise werden Hilfsmittel aus der Entscheidungsmethodik dazu eingesetzt. In der Panalpina-Gruppe ist es dadurch möglich, die weltweiten Ressourcen optimal zu nutzen. Virtuelle Projektteams, interdisziplinär zusammengesetzt, können unabhängig von ihren Standorten gemeinsam an Projekten arbeiten; die heutige Technik unterstützt das optimal. Das fördert die Standardisierung und schont die Kosten. Ist das kein Erfolgsfaktor?
Die IT-Spezialisten sind bekannt dafür, dass sie gerne selbst entwickeln. Es ist daher absolut wichtig, dass bei jeder Entscheidung über die Frage «Kauf oder Selbstentwicklung» entschieden wird. Es müssen immer verschiedene Szenarien beurteilt werden. Beispielsweise war es bis vor kurzem noch ein echter Wettbewerbsvorteil, ein weltweites Netzwerk selbst zu betreiben und zu managen. Die zunehmende Belastung der Netze, aber auch das gute Angebot auf dem Markt führen aber heute dazu, dass mehr und mehr Unternehmen ihr Netzwerk ganz oder teilweise an externe Anbieter abgeben. Dabei darf die Führung eines Projekts nie nach aussen vergeben werden. Outsourcing-Szenarien können nur in gut organisierten, strukturierten und geführten Bereichen realisiert werden.
Wir werden heute jeden Tag von Neuerungen in der Hard- und Softwaretechnologie überschwemmt, ergänzt durch die unendlich scheinenden Möglichkeiten des Internets. In der Panalpina-Gruppe haben wir sehr gute Erfahrungen mit der Verbindung von bestehender mit neuer Technologie gemacht. Es muss immer der Businessnutzen im Verhältnis zu den Kosten abgewogen werden. Eine bestehende Software wurde in Verbindung mit neuer Technologie in einem unserer grössten Transit-Lagerhäuser zu einer optimalen Lösung für Benutzer und Kunden weiterentwickelt.
Dies ist aber auch ein gutes Beispiel für die Zusammenarbeit der Operation und der IT. Die Businessseite hat ihre Verantwortung im Projekt übernommen, Prozesse und Abläufe reorganisiert, mit dem Ergebnis, dass Fehlerquellen drastisch gesenkt und Durchlaufzeiten optimiert werden konnten.
Das führt uns zur emotionalen Ebene der Erfolgsfaktoren: Die Wir-ihr-Grenze muss durchbrochen werden, Business und IT müssen sich gegenseitig akzeptieren und respektieren und dasselbe Ziel verfolgen. Dazu müssen aber die Voraussetzungen geschaffen werden. Wie immer fängt dieser Prozess in der Unternehmensspitze an. Die Schaffung der Position des CIO in der Konzernleitung hat die Rolle und das Selbstwertgefühl der IT in der Panalpina-Gruppe gestärkt. Heute werden eine Unternehmensstrategie und konzernweite Entscheide immer unter Einbezug auch der IT-Optik gefällt.
Von oben herab muss auf allen Ebenen die Zusammenarbeit intensiviert und institutionalisiert werden. Im Business beginnt es damit, zu lernen, Anforderungen zu definieren und die IT frühzeitig in Entscheidungsprozesse oder Diskussionen einzubeziehen. Das «Die verstehen das ja sowieso nicht» sollte durch ein «Lass es mich erklären» ersetzt werden.
Auf der anderen Seite muss die IT lernen, Vorschläge und Lösungen so zu präsentieren, dass das Management sie nachvollziehen, darüber sachlich entscheiden und sie mittragen kann. Das ist ein ausschlaggebender Faktor. In jedem Projekt gibt es Probleme, die überwunden werden müssen. Besteht dabei Unsicherheit in Bezug auf die gewählte Lösung oder Uneinigkeit, führt das gerne zu den bekannten Projektleichen.
In der Panalpina-Gruppe wird schon in der IT-Strategie festgehalten, dass jedes Projekt interdisziplinär geführt wird und wenn immer möglich die Businessseite das Projektmanagement übernimmt. Im Projektportfolio, das via Intranet zugänglich ist, sind die Projektverantwortlichen namentlich genannt. Nicht nur in einem weltweiten Unternehmen ist Information über laufende Projekte ein Schlüsselelement. In der Panalpina-Gruppe werden alle grossen Projekte von weltweit zusammengesetzten Projektausschüssen überwacht. Hier werden Entscheide getroffen, und jede Region kann ihre Optik mit einbringen.
«IT-Leute sind halt schwierig …»
Zuletzt soll hier noch der Mythos «IT-Leute sind halt schwierig, die kann man ja sowieso nicht führen» abgebaut werden: In der IT gibt es genauso viele schwierige und einfache Charaktere wie in anderen Bereichen. Dass das Denkmuster oft anders ist, ergibt sich aus der Natur der Sache. Die analytische Komponente ist sicherlich stärker ausgeprägt als vielleicht bei einem guten Verkäufer, der auf der emotionalen Ebene agiert. Die zunehmende Durchdringung des Business durch die IT beginnt, Grenzen aufzulösen. IT-Mitarbeiter sollten auch in Managementpositionen auf die Businessseite wechseln können oder umgekehrt.
In der Panalpina-Gruppe werden, angefangen von einfachen Speditionsgrundkursen bis hin zur Managemententwicklung, IT-Mitarbeiter einbezogen und als «Normale» betrachtet. Im Bereich der Logistikdienstleistung ist das IT-Know-how ein absolutes Muss, um den Kunden optimale Lösungen zu garantieren.
Die IT der Panalpina-Gruppe versteht sich sowohl als Internal Service-Provider als auch als Business-Enabler. Das Business hat realisiert, dass mit IT-Produkten allein die Produktivität nicht erhöht werden kann. Die Verantwortung muss mitgetragen werden, und die Geschäftsprozesse nehmen auch im Dienstleistungsbereich einen immer höheren Stellenwert ein.
Für unser Unternehmen war IT bereits in den vergangenen 10 bis 15 Jahren ein echter Erfolgsfaktor. Die Panalpina war immer als Leader im technologischen Bereich bekannt. Früh wurde bereits mit den Kunden Datenaustausch betrieben, und in den letzten Jahren sind zur Unterstützung des Supply-Chain-Managements neue Systeme entwickelt und vor allem der «Track and trace»-Bereich ausgebaut worden. Heute wird mit allerneuster Technologie die Internetwelt mit den operationellen und kommerziellen Systemen verbunden. Unsere Website ist für Kunden und Partner das Portal in unser weltweites Transport- und Informationsnetzwerk und ist auch wiederum der Informationslieferant. Wir sind sicher, dass wir mit konsequentem Einsatz der genannten Prinzipien unsere Konkurrenzvorsprung noch ausbauen können.
CHECKLISTE ZUR ERKENNUNG DER ROLLE DER IT IM UNTERNEHMEN
1. Internal Service-Provider:
1. Sachliche Ebene:
Es ist kaum bezifferbar, was in den letzten Jahrzehnten in die IT investiert wurde und wie viel (oder wie wenig) dabei herausgekommen ist. Dabei darf als Binsenweisheit gelten: Jeder hat seine Projektleichen im Keller, nachdem hochtrabende Ideen am Ende aus verschiedenen Gründen kläglich versandet sind oder, noch schlimmer, bereits getätigte Investitionen zähneknirschend haben abgeschrieben werden müssen.
Das «E» hat uns die Sache nicht leichter gemacht. Während früher die klassische EDV als interner Dienstleister für die Buchhaltung und vielleicht noch für die Produktion abgestempelt wurde, um Datenvolumen zu bändigen und Produktionsprozesse zu rationalisieren, mischt sich die heutige IT regelrecht ins Business ein. Die Rede ist ja vom E-Business oder vom E-Commerce, auch wenn die grosse Euphorie der Dotcoms vorbei ist und einige Zukunftsprognosen revidiert werden mussten.
Aber es hilft nichts. Die Unternehmen müssen sich jetzt erst recht mit der IT auseinander setzen. Das Internet ist Realität, und das Potenzial der Old Economy ist noch lange nicht ausgeschöpft. Es geht um existierende oder erneuerte Businessmodelle, die mit neuer Technologie erst ermöglicht werden. Funktionieren kann das aber nur, wenn IT und Business sich gegenseitig austauschen und die gleichen Ziele verfolgen. Wer diesen Grundsatz heute nicht in die Praxis umsetzt, dürfte an der Zukunft scheitern.
Die Entwicklung der Rolle der IT
Computer wurden grundsätzlich erfunden, um grössere Datenbestände zu verwalten und Rechenoperationen durchzuführen. Das nannte man dann elektronische Datenverarbeitung (EDV), und diese wurde kommerziell vor allem in der Buchhaltung eingesetzt.
Dann kam in den Produktionsstätten der Unternehmen die grosse Welle der Rationalisierung. Der Kostendruck auf die produzierende Industrie nahm zu, und die Ära der Produktionsplanung und -steuerung sowie des CAD (Computer-aided Design) setzte ein. Gleichzeitig entstand das Gespenst der durch den Einsatz von Computern ausgelösten Massenarbeitslosigkeit. Der weltwirtschaftliche Aufschwung dämpfte diese Entwicklung und liess bei gleich bleibender Manpower die produzierende Industrie ihre Kapazität erhöhen. Dabei wurden in der nun entstandenen Industrie für Hard- und Software Millionen neue Arbeitsplätze geschaffen.
Der Eingriff in Produktionsprozesse beeinflusste aber auch wieder die EDV-Aufgaben. An vielen Bürotüren erschien der Begriff Organisation neben der EDV. Man begann zu realisieren, dass die echte Rationalisierung nicht nur durch den Einsatz unterstützender Software, sondern vor allem auch die Nutzung und die Verbesserung der ihr zu Grunde liegenden Prozesse und Abläufe erreicht werden konnte.
In der Dienstleistungsindustrie ersetzte der PC (Personalcomputer) die Schreibmaschine, und bisher von Hand erstellte Listen und Auswertungen wurden von eigens dafür geschaffenen Softwareprogrammen und mit dem Einsatz von Datenbanken abgelöst. Damit begann der Einstieg ins Informationszeitalter. Information konnte beliebig gespeichert und wieder abgerufen werden, und die EDV nannte sich MIS (Management-Information-Systems). Denn das Problem bestand darin, wie die neue Informationsflut bewältigt werden sollte.
Doch nur in wenigen Fällen übernahm das Management in den Unternehmen für diese Bereiche direkt Verantwortung. Die Verantwortung wurde immer mehr in die EDV delegiert, und es entstanden eigentliche Subkulturen, welche die Entwicklung von einzelnen Unternehmen zum Teil stark beeinflussten.
Gleichzeitig schaffte es der Dienstleistungsbereich trotz Heerscharen von IT-Spezialisten nur partiell, durch den Einsatz von Technologie die Produktivität zu erhöhen. Gerade in diesem Sektor wurde lange Zeit in der Software per se der Wettbewerbsvorteil gesehen. Prozesse und Abläufe wurden stark vernachlässigt.
Seit die EDV sich nun IT nennt, ist es für das Management nicht leichter geworden. Die rasante Entwicklung der Technologie, die weltweite Vernetzung der Kommunikation, die zunehmende Abhängigkeit von den Spezialisten – wer ruft nicht nach der IT, wenn der Laptop nicht anspringt oder der Drucker streikt – haben noch mehr zu dem Wir-ihr-Gefühl (wir = Business, ihr = IT) beigetragen. Selbstverständlich wächst heute eine Generation heran, für die der Umgang mit Technologie ebenso selbstverständlich ist wie für die ältere Generation der Umgang mit dem Strom aus der Steckdose. Aber viele Beispiele der letzten Zeit zeigen, dass das allein nicht reicht, um die IT zu einem Erfolgsfaktor im Unternehmen zu machen.
Welche Rolle spielt die IT in Ihrem Unternehmen?
Um die IT vernünftig einsetzen zu können, muss man sich zuerst ihrer Rolle im und für das Unternehmen bewusst sein. Die Rolle kann nur aus der Optik des Business definiert werden. Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten:
1. Internal Service-Provider,
2. Business-Enabler,
3. Business-Division.
Welche der drei Optionen im Unternehmen zutrifft, kann nur aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. In der darauf abgestützten IT-Strategie muss diese Rolle klar definiert und von den Erbringern entsprechend verinnerlicht werden.
Im Falle des Internal Service-Provider handelt es sich um eine rein unterstützende Funktion. Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen am Markt absetzt, müssten in der Theorie auch ohne unterstützende Systeme erstellbar sein, beispielsweise Schuhe oder Beratung. Selbstverständlich werden in der Schuhproduktion heute IT-gesteuerte Design- und/oder Produktionsprozesse eingesetzt, und die Beratung baut auf die in Datenbanken oder im Internet verfügbaren Informationen. Aber theoretisch wären Produkt und Dienstleistung auch «manuell» am Markt vorhanden. Jedes Unternehmen braucht auch eine Buchhaltung.
Soll die IT die Rolle des Business-Enabler innehaben, müssen zumindest Teile der am Markt abgesetzten Produkte oder Dienstleistungen eine IT-Komponente enthalten oder brauchen IT-Know-how. Die heute im Markt verfügbaren hochtechnisch gesteuerten Produktionsanlagen beispielsweise erfüllen diese Kriterien. Ebenso sind Logistikdienstleistungen, die in einem hohen Mass vom Informationsmanagement abhängen, ohne entsprechendes IT-Know-how und unterstützende Systeme nicht denkbar. Überhaupt ist das heute so hoch bewertete Supply-Chain-Management ohne IT nicht realisierbar.
Wenn die IT ein Business-Enabler ist, dann muss auch im Verkauf und im Marketing ein entsprechendes Wissen vorhanden sein, oder es muss ein Know-how-Pool geschaffen werden, der diese Stellen entsprechend unterstützt. Unwissenheit kann hier sonst gerne zu einem Overselling führen.
Ist die IT im Unternehmen eine eigene Business-Division, müssen nochmals ganz andere Kriterien zum Tragen kommen. Dies kann eigentlich nur in Unternehmen, die Hard- oder Softwareprodukte herstellen oder IT-Dienstleistungen vermarkten, der Fall sein.
Hier müssen gemäss Unternehmensstrategie IT-Produkte oder -Dienstleistungen am Markt verkauft werden. In dieser Art von Unternehmen hat die IT meist mehrere Rollen, oft sogar alle drei. Es ist nicht einfach, diese zu differenzieren, sie sollten aber in der IT-Strategie klar zum Ausdruck kommen und in den entsprechenden Abteilungen gelebt werden.
In den vergangenen zwei Jahrzehnten wurden alle drei Rollen geübt. Internal Service-Providers, die hervorragende Produkte oder Dienstleistungen für das Unternehmen hervorgebracht hatten, wurden zu eigenen Divisionen umgewandelt und versagten oft kläglich am Markt. Fehlende Unterstützung der Verkaufs- und Marketingorganisationen führte zu Overselling und zu einem Versagen der Produkte. Und gerade das Jahr 2000 hat gezeigt, dass IT-Produkte oder -Dienstleistungen ohne entsprechendes Businessmodell im Markt auch keinen Bestand haben.
Es ist also sehr wichtig, sich der Rolle der IT klar bewusst zu sein, um sie zu einem Erfolgsfaktor entwickeln zu können.
IT als Erfolgsfaktor
Die Faktoren, welche die IT zu einem Business-Erfolgsfaktor werden lassen, müssen nun auf zwei Ebenen betrachtet werden, der sachlichen und der emotionalen.
Auf der sachlichen Ebene muss die Frage gestellt werden, ob Hard- und Software sowie Projekte so strukturiert sind, dass die vorhandenen Ressourcen, die in der IT knapp sind, richtig genutzt werden können. Je mehr verschiedene Systeme eingesetzt werden, desto mehr Ressourcen mit unterschiedlichem Know-how werden benötigt, um Unterhalt, Wartung und Weiterentwicklung der Systeme sowie Unterstützung und Beratung der Endanwender zu garantieren. Ein Support von 24 Stunden an sieben Tagen kann nur mit einer homogenen Struktur realisiert und finanziert werden. Standardisierung ist nötig. Die Zeiten, in denen jeder sein eigenes Programm und seinen speziellen Laptop haben konnte, sind vorbei.
In der Panalpina-Gruppe ist die weltweite Standardisierung in einem sehr hohen Masse realisiert und wird heute konsequent weiterverfolgt. Es trägt zum Unternehmenserfolg bei, dass wir «Following the sun»-Support-Strukturen anbieten können, nicht nur intern, sondern auch zum Nutzen unserer Kunden. Wenn in Europa nachts gearbeitet wird, kann der Support zuerst von den USA und dann von Asien übernommen werden.
Projekte müssen katalogisiert und priorisiert werden. Das Führen eines Projektportfolios und die Anwendung eines standardisierten Projektmanagements helfen den Beteiligten den Überblick zu behalten, die Ressourcen richtig zu verteilen und den Projektfortschritt zu überwachen.
Die Priorisierung muss interdisziplinär erfolgen, Business und IT haben gute Argumente, die Entscheidung muss gemeinsam getroffen werden. Idealerweise werden Hilfsmittel aus der Entscheidungsmethodik dazu eingesetzt. In der Panalpina-Gruppe ist es dadurch möglich, die weltweiten Ressourcen optimal zu nutzen. Virtuelle Projektteams, interdisziplinär zusammengesetzt, können unabhängig von ihren Standorten gemeinsam an Projekten arbeiten; die heutige Technik unterstützt das optimal. Das fördert die Standardisierung und schont die Kosten. Ist das kein Erfolgsfaktor?
Die IT-Spezialisten sind bekannt dafür, dass sie gerne selbst entwickeln. Es ist daher absolut wichtig, dass bei jeder Entscheidung über die Frage «Kauf oder Selbstentwicklung» entschieden wird. Es müssen immer verschiedene Szenarien beurteilt werden. Beispielsweise war es bis vor kurzem noch ein echter Wettbewerbsvorteil, ein weltweites Netzwerk selbst zu betreiben und zu managen. Die zunehmende Belastung der Netze, aber auch das gute Angebot auf dem Markt führen aber heute dazu, dass mehr und mehr Unternehmen ihr Netzwerk ganz oder teilweise an externe Anbieter abgeben. Dabei darf die Führung eines Projekts nie nach aussen vergeben werden. Outsourcing-Szenarien können nur in gut organisierten, strukturierten und geführten Bereichen realisiert werden.
Wir werden heute jeden Tag von Neuerungen in der Hard- und Softwaretechnologie überschwemmt, ergänzt durch die unendlich scheinenden Möglichkeiten des Internets. In der Panalpina-Gruppe haben wir sehr gute Erfahrungen mit der Verbindung von bestehender mit neuer Technologie gemacht. Es muss immer der Businessnutzen im Verhältnis zu den Kosten abgewogen werden. Eine bestehende Software wurde in Verbindung mit neuer Technologie in einem unserer grössten Transit-Lagerhäuser zu einer optimalen Lösung für Benutzer und Kunden weiterentwickelt.
Dies ist aber auch ein gutes Beispiel für die Zusammenarbeit der Operation und der IT. Die Businessseite hat ihre Verantwortung im Projekt übernommen, Prozesse und Abläufe reorganisiert, mit dem Ergebnis, dass Fehlerquellen drastisch gesenkt und Durchlaufzeiten optimiert werden konnten.
Das führt uns zur emotionalen Ebene der Erfolgsfaktoren: Die Wir-ihr-Grenze muss durchbrochen werden, Business und IT müssen sich gegenseitig akzeptieren und respektieren und dasselbe Ziel verfolgen. Dazu müssen aber die Voraussetzungen geschaffen werden. Wie immer fängt dieser Prozess in der Unternehmensspitze an. Die Schaffung der Position des CIO in der Konzernleitung hat die Rolle und das Selbstwertgefühl der IT in der Panalpina-Gruppe gestärkt. Heute werden eine Unternehmensstrategie und konzernweite Entscheide immer unter Einbezug auch der IT-Optik gefällt.
Von oben herab muss auf allen Ebenen die Zusammenarbeit intensiviert und institutionalisiert werden. Im Business beginnt es damit, zu lernen, Anforderungen zu definieren und die IT frühzeitig in Entscheidungsprozesse oder Diskussionen einzubeziehen. Das «Die verstehen das ja sowieso nicht» sollte durch ein «Lass es mich erklären» ersetzt werden.
Auf der anderen Seite muss die IT lernen, Vorschläge und Lösungen so zu präsentieren, dass das Management sie nachvollziehen, darüber sachlich entscheiden und sie mittragen kann. Das ist ein ausschlaggebender Faktor. In jedem Projekt gibt es Probleme, die überwunden werden müssen. Besteht dabei Unsicherheit in Bezug auf die gewählte Lösung oder Uneinigkeit, führt das gerne zu den bekannten Projektleichen.
In der Panalpina-Gruppe wird schon in der IT-Strategie festgehalten, dass jedes Projekt interdisziplinär geführt wird und wenn immer möglich die Businessseite das Projektmanagement übernimmt. Im Projektportfolio, das via Intranet zugänglich ist, sind die Projektverantwortlichen namentlich genannt. Nicht nur in einem weltweiten Unternehmen ist Information über laufende Projekte ein Schlüsselelement. In der Panalpina-Gruppe werden alle grossen Projekte von weltweit zusammengesetzten Projektausschüssen überwacht. Hier werden Entscheide getroffen, und jede Region kann ihre Optik mit einbringen.
«IT-Leute sind halt schwierig …»
Zuletzt soll hier noch der Mythos «IT-Leute sind halt schwierig, die kann man ja sowieso nicht führen» abgebaut werden: In der IT gibt es genauso viele schwierige und einfache Charaktere wie in anderen Bereichen. Dass das Denkmuster oft anders ist, ergibt sich aus der Natur der Sache. Die analytische Komponente ist sicherlich stärker ausgeprägt als vielleicht bei einem guten Verkäufer, der auf der emotionalen Ebene agiert. Die zunehmende Durchdringung des Business durch die IT beginnt, Grenzen aufzulösen. IT-Mitarbeiter sollten auch in Managementpositionen auf die Businessseite wechseln können oder umgekehrt.
In der Panalpina-Gruppe werden, angefangen von einfachen Speditionsgrundkursen bis hin zur Managemententwicklung, IT-Mitarbeiter einbezogen und als «Normale» betrachtet. Im Bereich der Logistikdienstleistung ist das IT-Know-how ein absolutes Muss, um den Kunden optimale Lösungen zu garantieren.
Die IT der Panalpina-Gruppe versteht sich sowohl als Internal Service-Provider als auch als Business-Enabler. Das Business hat realisiert, dass mit IT-Produkten allein die Produktivität nicht erhöht werden kann. Die Verantwortung muss mitgetragen werden, und die Geschäftsprozesse nehmen auch im Dienstleistungsbereich einen immer höheren Stellenwert ein.
Für unser Unternehmen war IT bereits in den vergangenen 10 bis 15 Jahren ein echter Erfolgsfaktor. Die Panalpina war immer als Leader im technologischen Bereich bekannt. Früh wurde bereits mit den Kunden Datenaustausch betrieben, und in den letzten Jahren sind zur Unterstützung des Supply-Chain-Managements neue Systeme entwickelt und vor allem der «Track and trace»-Bereich ausgebaut worden. Heute wird mit allerneuster Technologie die Internetwelt mit den operationellen und kommerziellen Systemen verbunden. Unsere Website ist für Kunden und Partner das Portal in unser weltweites Transport- und Informationsnetzwerk und ist auch wiederum der Informationslieferant. Wir sind sicher, dass wir mit konsequentem Einsatz der genannten Prinzipien unsere Konkurrenzvorsprung noch ausbauen können.
CHECKLISTE ZUR ERKENNUNG DER ROLLE DER IT IM UNTERNEHMEN
1. Internal Service-Provider:
- Produkte und Dienstleistungen müssen theoretisch auch ohne IT herstellbar und verkäuflich sein.
- IT hat nur interne Kunden.
- IT sollte als Kostenstelle mit interner Leistungsverrechnung geführt werden.
- Marketing und Verkauf benötigen kein spezielles IT-Know-how.
- In der Unternehmensstrategie erhält die IT eine rein interne Bedeutung.
- IT ist Bestandteil der am Markt abgesetzten Produkte und Dienstleistungen, sie sind ohne IT nicht zu verkaufen.
- Marketing und Verkauf benötigen IT-Know-how oder werden von einer dafür geschaffenen Organisation unterstützt.
- IT hat nur interne Kunden.
- IT sollte als Kostenstelle mit interner Leistungsverrechnung geführt werden.
- In der Unternehmensstrategie kommt der IT klar die Rolle des Enablers zu.
- Produkte und Dienstleistungen sind aus der Informationstechnologie.
- Marketing und Verkauf haben ein hohes technologisches Wissen.
- IT hat Kunden am Markt.
- IT ist ein Profitcenter und erstellt Rechnungen an Dritte.
- In der Unternehmensstrategie erscheint IT als Business-Division.
1. Sachliche Ebene:
- Wie hoch ist der Standardisierungsgrad der eingesetzten Hard- und Software?
- Wie wird das Projektportfolio geführt?
- Sind im Projektportfolio Prioritäten gesetzt?
- Besteht ein interdisziplinärer Ausschuss, der «make or buy»-Entscheidungen trifft?
- Werden Kosten-Nutzen-Analysen zum Einsatz von neuer Technologie erstellt?
- Ist die IT in der Unternehmensleitung ausreichend vertreten?
- Besteht eine Wir-ihr-Haltung im Unternehmen, oder herrscht gegenseitige Akzeptanz?
- Werden alle Projekte interdisziplinär geführt?
- In wie vielen Projekten liegt die Leitung in der Operation?
- Werden für IT-Mitarbeiter dieselben Kriterien für Weiterbildung und Karriere angewandt wie für andere Mitarbeiter?
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