Gemäss den neusten Zahlen läuft es bei der UBS wieder wie in den besten Jahren vor der Finanzkrise. Der Gewinn ist hoch und die Kapitalisierung auch. Da dürfen hohe Bonuszahlungen für das Topmanagement nicht ausbleiben. Und richtig: Die Boni der Konzernleitung für 2013 erhöhten sich insgesamt auf 82,4 Millionen Franken. Die Gesamtentschädigung für UBS-Konzernchef Sergio Ermotti betrug 10,7 Millionen Franken, und der Chef der Investmentbank, Andrea Orcel, erhielt sogar 11,4 Millionen Franken. Auch der Verwaltungsrat wollte da nicht hintanstehen und kassiert kräftig mit. Die Gesamtvergütung für Verwaltungsratspräsident Axel Weber lag bei stolzen 6,1 Millionen Franken.
Das alles ist bei der UBS nichts Neues. Neu sind hingegen die immer ausgeklügelteren Leistungsmessungen und Vergütungssysteme zur Rechtfertigung exzessiver Bonuszahlungen. Dabei muss man sich erst einmal von einer weitverbreiteten Illusion lösen. Diese Illusion besteht darin, dass Systeme zur Leistungsmessung und Vergütung des Topmanagements zunehmend verfeinert und verbessert werden, sodass deren Leistung immer objektiver und exakter erfasst und entlohnt wird. Man möchte uns damit Folgendes glaubhaft machen: Wenn die Kaderlöhne der UBS jetzt wieder das Vorkrisenniveau erreicht haben, dann sind diese hohen Zahlungen im Vergleich zu damals auch «objektiv» gerechtfertigt, weil die relevanten Leistungen jetzt viel besser erfasst werden.
Doch wir leben nicht in einer Bilderbuchwelt. Es ist nicht so, dass unabhängige Wissenschaftler immer bessere Systeme der Leistungsmessung entwickeln und diese dann von der UBS übernommen werden. Die ganzen Vergütungsmodelle werden stattdessen von der UBS selbst entwickelt. Damit besteht ein grosser Anreiz, sie jeweils so zu gestalten, dass sie unter den gegebenen Verhältnissen zu möglichst hohen Bonuszahlungen führen. Zwar lesen wir zu Beginn des Vergütungsberichts der UBS den schönen Satz: «Die Stabilität und Berechenbarkeit unserer Vergütungsstruktur sind wichtig.» In der Realität werden aber grosse Anstrengungen unternommen, um genau das zu verhindern, indem die Vergütungsmodelle permanent verändert werden.
Die jetzt neu im Jahr 2013 eingeführten Vergütungsmodelle für das Kader heissen beispielsweise DCCP (Deferred Contingent Capital Plan) und EOP (Equity Ownership Plan). In den drei Jahren vorher gab es: Cash Balance Plan (CBP), Performance Equity Plan (PEP), Senior Executive Equity Ownership Plan (SEEOP), Special Plan Award Program (SPAP), Deferred Cash Plan (DCP) und Incentive Performance Plan (IPP).
Hinter all diesen wichtig klingenden Bezeichnungen verbergen sich Versuche, die Leistungen des Kaders durch stets neue Varianten von sogenannten «aufgeschobenen variablen Vergütungssystemen» abzugelten, welche eine Orientierung an der langfristigen Profitabilität gewährleisten sollen. Von «Stabilität und Berechenbarkeit der Vergütungsstruktur» kann bei ständig neuen Programmen aber keine Rede sein. Doch das ist auch nicht erwünscht. Stabilität und Berechenbarkeit sind letztlich die Feinde von dauerhaft exorbitanten Bonuszahlungen. So darf man damit rechnen, dass auch die jetzigen Vergütungssysteme DCCP und EOP bereits im nächsten Jahr wieder durch neue Modelle ersetzt werden.
Mathias Binswanger ist Professor für Volkswirtschaftslehre an der Fachhochschule Nordwestschweiz.