Rolf Löhrer: Der Schlankmacher

Als Rolf Löhrer 1996 als Bereichsleiter zur Scheco stiess, war der Ruf des Unternehmens deshalb ziemlich angeschlagen. Trotzdem reizte es den damals 30-Jährigen, die Stelle anzutreten. «Obwohl sie mehrmals totgesagt wurde, ist die Scheco eine alteingesessene Firma mit sehr guten Produkten. Zudem hat es mich gereizt, mich einmal nicht in ein gemachtes Nest zu setzen», erklärt Löhrer seine Wahl.

Zu diesem Zeitpunkt gab es noch 60 Mitarbeiter beim Spezialisten für Kälte-, Klima- und Wärmepumpenanlagen – nur noch einen Bruchteil des einstmals stolzen, 1865 gegründeten Familienunternehmens mit weit über 300 Angestellten.

Die Erfolgsbilanz war auch nach dem Eintritt von Rolf Löhrer weiterhin dürftig. 1998 beschloss der Verwaltungsrat daher, das Unternehmen zu sanieren, und zwar unter der Leitung von Rolf Löhrer. Obwohl ein klassisches KMU, sei die Scheco zu jener Zeit von Konzernstrukturen geprägt gewesen. «Die Firma hatte einen Wasserkopf, die Prozesse waren ineffizient, und mit sieben Profit-Centern sowie einer Filiale in Littau existierten viel zu viele Kulturen und Königreiche innerhalb des Unternehmens.»

Als erste Sanierungsmassnahme wurde der letzte nicht zum Kerngeschäft gehörende Teil verkauft, die Entwässerungstechnik, und Scheco konzentrierte sich fortan auf die Bereiche Kälte, Klima und Wärme. «Dank einem Management-Buy-out gab es hier keine Entlassungen.»

Im Herbst 1998 kostete die Reorganisation des Kerngeschäftes dann aber trotzdem zehn Stellen. Wie ging Löhrer damit um, dadurch als Buhmann dazustehen? «Wir kommunizierten alle Schritte offen und gradlinig. So gelang es uns, das Vertrauen der Leute aufrechtzuerhalten.»

Seit Ende 1998 hat Rolf Löhrer die Scheco zusammen mit den verbliebenen 40 Mitarbeitenden Schritt für Schritt auf den Erfolgspfad zurückgeführt. Dies trotz der wirtschaftlich schwierigen Lage. «Wir haben heute eine einheitliche Unternehmenskultur, deren Grundpfeiler gutes Teamwork sowie der zuverlässige und partnerschaftliche Umgang mit den Kunden bildet.» Das Verhältnis innerhalb des Unternehmens bezeichnet Löhrer als familiär, «wir verfügen über schlanke, einfache und transparente Strukturen».

Das Unternehmen konzentriert sich inzwischen auf drei Hauptbereiche: auf die Gewerbekälte (Gewerbe, Industrie, Gastronomie), den Detailhandel und dessen Herstellerbetriebe sowie die Haustechnik im privaten wie auch im öffentlichen Bereich. «Dadurch können wir auf wirtschaftliche Schwankungen sehr flexibel reagieren, denn das Risiko, dass es in allen drei Hauptsegmenten zu einer Krise kommt, ist gering.» Zu den Kunden gehören die Detailhändler Migros, Carrefour und Coop sowie Produktions- und Gastronomiebetriebe, Spitäler, Kantone, Kommunen, Verwaltungen und Privathaushalte. «Keiner unserer Kunden macht aber mehr als zehn Prozent der Bruttomarge aus», betont Rolf Löhrer.

Das heutige Tätigkeitsgebiet umfasst vor allem die Ostschweiz und die Stadt Zürich. «Diese regionale Ausrichtung hängt damit zusammen, dass wir während knapp zehn Jahren, bis zur Übernahme durch die heutige Besitzerin 1996, auf Grund einer damaligen Konzernregelung nur bis an die Grenzen von Zürich Kunden akquirieren durften.» Diese Regelung ist inzwischen aufgehoben, und Rolf Löhrer hat auch die Märkte im Mittelland, in der Zentral- und Nordwestschweiz im Auge. Derzeit scheitert die Expansion vor allem daran, dass der Markt an qualifizierten Kältetechnikern ausgetrocknet ist. «Dazu kommt noch, dass wir von unseren Mitarbeitenden neben einer hohen fachlichen Qualifikation auch eine hohe menschliche Kompetenz fordern.» Eine Grundbedingung für die kompromisslose Ausrichtung der Scheco auf die Kundenbedürfnisse.

Als Rolf Löhrer die Geschäftsführung übernahm, war es ihm auch ein Anliegen, jedem Kunden so rasch wie möglich verständlich zu machen, was die Scheco genau macht. «Wir installieren nicht nur Anlagen, sondern sind ein Fullservice-Unternehmen in allen Bereichen der Kälte- und Wärmepumpentechnik. Das heisst, wir betreiben und warten die Anlagen und beheben auch die Störungen.» Doch das allein reicht noch nicht, um sich von den rund 250 Mitbewerbern, von denen ungefähr 20 gleich gross oder grösser sind, abzugrenzen. «Da wir alle Anlagen selber bauen können und auf die Kunden massschneidern, verfügt unsere Serviceorganisation über ein grosses Know-how. Das ermöglicht es uns, fast alle Arten von Anlagen, auch Fremdprodukte, zu warten.

Der Markt, in dem sich die Scheco bewegt, ist sehr labil. Die Preise sind in der Vergangenheit enorm unter Druck geraten, und Dumping ist an der Tagesordnung. «Mit unseren drei Geschäftsbereichen und der bunten Durchmischung unserer Kunden können wir diesen Druck auffangen, ohne in die Abwärtsspirale des Dumpings zu kommen», betont Löhrer.

Der 39-Jährige hat nicht bewusst auf eine Geschäftsleiterposition hingearbeitet. «Nach meinem Studium am Abendtechnikum in Bern hatte ich auch ein Angebot für eine Stelle im Ausland, doch das Angebot, als Bereichsleiter bei der Scheco einzusteigen, klang spannender. Zudem war ein Kadermitglied des heutigen Schwesterbetriebes mein ehemaliger Chef.» Dass Löhrer dereinst die Geschäftsführung der Scheco übernehmen würde, stand nicht zur Diskussion.

Als gelernter Kältezeichner und Haustechnikingenieur FH sowie nach jahrelanger Tätigkeit im technischen Bereich verfügte Löhrer weder über Erfahrung mit in Schieflage geratenen Unternehmen noch über spezifisches Managementwissen. Der Verwaltungsrat schlug ihm daher bei der Übernahme der Geschäftsführung vor, ihm einen persönlichen Coach zur Seite zu stellen. «Das war intensiv, aber sehr lehrreich», blickt Löhrer auf die Sanierungsphase zurück. «Mühe mit diesem Entscheid hatte ich absolut keine, und der Coach und ich funktionierten sehr gut zusammen.»

So gut, dass dieser auch heute viermal pro Jahr an den Verwaltungsratssitzungen mit von der Partie ist, quasi als Advocatus Diaboli. «Als Branchenfremder hinterfragt er uns und unsere Strategie hartnäckig, und das ist unglaublich produktiv.» Natürlich gebe es ab und an Konflikte, doch dank der guten Streitkultur und dem kollegialen Verhältnis zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung seien auch diese effektiv und brächten jeweils alle einen Schritt vorwärts.

Als Geschäftsführer ist Rolf Löhrer noch immer Angestellter und am Unternehmen nicht beteiligt. Empfindet er dies nicht als Nachteil? Immerhin hat er seit 1998 viel Zeit und noch mehr Energie in die Firma gesteckt. «Ich habe mich mit 30 für diesen Weg entschieden», antwortet Löhrer, ohne zu zögern. Das Wesentliche sei, dass er die Freiheit habe, zu machen was er wolle. «Natürlich habe ich Leitplanken. So muss ich vernünftige Arbeit abliefern und darf keine Verluste einfahren. Doch innerhalb dieses Rahmens kann ich schalten und walten, wie ich will; das passt mir.» Zudem stimme im Moment die Balance zwischen Firma, Familie und Freizeit, «ein weiteres Plus».

Er müsse jedoch auch zugeben, dass es ihm ein Anliegen sei, dass die Scheco mit seinem Namen verbunden werde. «Doch meine eigene Gewinnmaximierung steht nicht im Vordergrund. Wichtiger ist es für mich, die Unternehmung auf ein nachhaltiges Fundament zu stellen und zu wissen, dass diese auch noch Jahre nach mir weiter existiert.»

Für die Zukunft hat Rolf Löhrer noch keine grossen Pläne. «Mir gefällt mein Job, mir gefällt die Branche, warum soll ich mir den Kopf über das Morgen zerbrechen?»

Scheco AG, Winterthur

Gegründet: 1865, Reorganisation 1998

Umsatz: 8 bis 9 Millionen

Anzahl Mitarbeitende: 40

Geschäftsleitung: Rolf Löhrer

Verwaltungsrat: Felix Burger (Präsident), Toni Sigrist und Rolf Löhrer

Finanzierung: Aktiengesellschaft (Aktienkapital 250 000)

Geschäftsidee: Planung, Bau und Unterhalt von Kälte-, Klima- und
Wärmepumpen-Anlagen und -Geräten aller Art.

Firmenphilosophie: Die Scheco liefert eine zweckmässige, betriebssichere Technik, die bewährt und effizient ist. Fragen von Kunden werden immer umfassend und fachlich kompetent beantwortet. Alle Mitarbeiter achten auf eine hohe Qualität sowie auf neue Geschäftsmöglichkeiten.

Führungsgrundsätze: Die Scheco ist der Partner für den Kunden. Eine offene Kommunikation über alle Hierarchiestufen stellt sicher, dass jeder weiss, wieso er was zu leisten hat. Interne und externe Schulungen sichern eine nachhaltige Fach- und Sozialkompetenz.