Wenn eine Frau Karriere machen will, was muss sie dann tun?
Hart arbeiten. Keiner macht Karriere ohne viel zu arbeiten. Männer wie Frauen.
Müssen Frauen mehr leisten als Männer, um es in eine Führungsposition zu schaffen?
Nein, entscheidend ist die Value Proposition, also das Leistungsversprechen, das man erbringt. Ich wurde während meiner Karriere nicht daran gemessen, ob ich eine Frau oder ein Mann bin, sondern daran, was meine Value Proposition für die Firma war. Ich habe mich aber auch nie gefragt, was ich machen muss, um als Frau Karriere zu machen, sondern habe meine Karriere wie jeder andere auch verfolgt: Schule, Uni, Praktika, Job. Ich habe immer schon gerne gearbeitet.
Laut Schillingreport liegt der Frauenanteil hierzulande in den Geschäftsleitungen bei mageren 9 Prozent, in SMI-Unternehmen sind es 10 Prozent. Beim Versicherer Zurich sind Sie CEO von Lateinamerika und sitzen auch in der Konzernleitung. Was haben Sie anders gemacht als andere Frauen?
Das ist schwierig zu sagen. Ein Teil ist sicherlich auch Glück. Ich bin in einer traditionellen Schweizer Familie aufgewachsen, habe in St. Gallen studiert und war mit 24 Jahren noch nie ausserhalb von Europa. Mein erster Job war bei der Credit Suisse, die mich nach nur drei Wochen nach Tokio schickten. Ich war sofort fasziniert von der Welt da draussen. Zugleich habe ich so sehr früh gelernt, wie wichtig es ist, mutig zu sein und Schritte zu gehen, die eben nicht der Norm entsprechen. Dieser Mut hat mich dazu bewegt, immer wieder neue Risiken auf mich zu nehmen. Nicht wegen der Karriere habe ich es gemacht, sondern wegen der Herausforderung.
Haben Sie während Ihrer Karriere nie die berühmte gläserne Decke zu spüren bekommen?
Nein. Nur ein einziges Mal fühlte ich mich aufgrund meines Geschlechts diskriminiert.
Was war passiert?
Vor vielen Jahren sagte mein damaliger amerikanischer Chef im Jahresendgespräch zu mir, ich müsste Sorge dafür tragen, dass ich nicht zu emotional bin.
Wie haben Sie reagiert?
Ich habe ihn angeschaut und gesagt, wenn ich jetzt ein Mann wäre, hättest du gesagt, das sei Leidenschaft, aber ich bin eine Frau also sind es Emotionen.
«Man muss Emotionen kontrollieren können.»
Sind Emotionen auf Führungsebene von Nachteil?
Nein, im Gegenteil. Gerade in Regionen wie Lateinamerika, wo eine Arbeitskultur herrscht, die mehr von Emotionen geprägt ist, können Emotionen hilfreich sein, um eine Verbindung zu den Leuten zu bekommen. Denn um ernst genommen zu werden, muss man sich auch emotional der Kultur anpassen. Überhaupt: Emotionen und Empathie sind Qualitäten, die weiblichen Managern eher besser liegen als männlichen. Allerdings muss man Emotionen kontrollieren können. Wenn man zu emotional wird, wird man auch nicht ernst genommen. Genauso wenig, wenn man versucht seine Emotionen zu unterdrücken, um mehr ein Abbild eines Mannes zu werden. Die richtige Balance ist entscheidend.
Frauen sollten also nicht die Aufstiegsstrategien der Männer kopieren?
Nein. Wichtig ist, dass man seine Authentizität behält, dadurch bleibt man glaubwürdig. Will man nach oben, muss man eine eigene Persönlichkeit und einen eigenen Stil entwickeln, mit dem man sich durchsetzen kann. Ich zum Beispiel bin sehr direkt, habe eine eher spitze Zunge, manchmal ist es gar schwarzer Humor. Wenn mir etwas nicht passt und das Umfeld stimmt, sage ich es unvermittelt und direkt, manchmal auch auf eine humorvolle Art.
Fast ihre gesamte Karriere verbrachte Claudia Dill beim Versicherer Zurich. Ihre berufliche Laufbahn begann die 52-jährige Schweizerin als interne Revisorin bei der Credit Suisse, ehe sie 1999 als Financial Controller zu Zurich Insurance kam. Es folgten Stationen als CFO der Rückversicherungssparte, später für die Finanzleitung des Europa-Geschäfts und danach am US-Standort des Konzerns als global Verantwortliche operativer Aufgabenbereiche. Seit 2016 ist Dill CEO von Lateinamerika. Im Oktober 2016 wurde sie in die Konzernleitung berufen. Sie verfügt über einen MBA der Universitäten Rochester und Bern sowie über einen Master-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften der Universität St. Gallen. Dill ist verheiratet und lebt mit ihrem Mann in Sao Paulo, Brasilien.
In Ihren Positionen waren Sie oft die einzige Frau in sonst reinen Männergremien. Fühlten Sie sich mit Ihrer Art immer ernst genommen?
Absolut. Ich hatte nie ein Problem. Ich hatte aber auch nie den Gedanken, dass es ein Problem sein könnte, eine Frau zu sein. Es ist auch Einstellungssache: Wenn man ständig den Gedanken hat, ich bin die einzige Frau im Raum, dann geht man bereits mit einer Unsicherheit in den Raum, die die Leute spüren und provoziert eine entsprechende Reaktion. Hat man jedoch genügend Selbstvertrauen in sich und die eigenen Fähigkeiten, dann wird man auch entsprechend behandelt und berücksichtigt.
Hatten Sie nie Selbstzweifel?
Doch, vor vier Jahren, als ich die Stelle als CEO von Lateinamerika angenommen habe. Das waren mitunter auch geschlechtsspezifische Aspekte, die mich zweifeln liessen.
Nämlich?
Ich fragte mich einerseits, ob ich ernst genommen werden würde, weil ich keinerlei Erfahrungen als CEO hatte. Die zweite Frage war: Werde ich als Frau in der Machokultur Lateinamerikas ernst genommen. Doch es stellte sich schnell heraus, dass meine Zweifel unbegründet waren. Vielmehr wurde mir einmal mehr klar, wie wichtig es ist, mutig zu sein und solche Schritte zu wagen.
Fehlt also den meisten Frauen der Mut?
Ja, vielleicht. Manchmal sehen Frauen das Glas nicht halb voll, sondern halb leer, finden sich nicht gut genug für einen Job, unterschätzen sich. Ein Mann geht viel eher an den Job heran und sagt, das kann ich. In direkter Konkurrenz mit den Männern verkaufen sich Frauen zu wenig und bekommen somit die Stelle auch nicht. Frauen müssen mutiger werden, an sich glauben, auch mal Schritte wagen, die Risiko beinhalten, die ihnen aber eine Karriere ermöglichen. Als ich COO für die Region Europa wurde, hatte ich von Technologie keine Ahnung. Ich wusste nicht, ob das gut geht. Hab ich darunter gelitten? Nein. Ich habe daraus gelernt. Doch um fair zu bleiben, es liegt nicht nur an den Frauen.
«Jeder einzelne Mitarbeitende muss Vorurteile gegenüber Frauen abbauen und offener werden.»
Sind auch die Männer schuld am niedrigen Frauenanteil im Topmanagement?
Es liegt an den Frauen, an den Männern und an den Firmen. Jeder einzelne Mitarbeitende muss Vorurteile gegenüber Frauen abbauen und offener werden. Und Firmen müssen eine Unternehmenskultur und Organisationsstruktur schaffen, in denen jeder unabhängig von Geschlecht oder anderen Faktoren Karriere machen kann.
Wie sieht so eine Struktur aus?
Die Struktur muss beispielsweise flexible Arbeitszeiten unabhängig vom Geschlecht beinhalten, ebenso wie die Möglichkeit von Job-Sharing und verschiedenen Teilzeitarbeitsmodellen sowie Mutterschafts- und Vaterschaftsurlaub.
Würden Sie eine Frau einstellen, die nach einer längeren Auszeit als Hausfrau wieder in den Beruf einsteigen will?
Absolut. Für mich entscheidend sind neben der Erfahrung, vor allem Motivation, Wille und Energie. Alles andere kann man erlernen.
Bei der Zurich wurden auch die Löhne von Männern und Frauen angepasst. Entspricht Ihr CEO-Lohn somit dem Ihrer männlichen Kollegen?
Ich bin zuversichtlich, dass wir auf allen Ebenen über Lohngerechtigkeit verfügen.
Flexible Arbeitszeiten, Teilzeit, Mutterschaftsurlaub – das ist ja alles schön, nur leider gelingt es bislang trotzdem nicht, damit mehr Frauen in Führungspositionen zu bekommen. Stattdessen gehen sie irgendwo auf Stufe des mittleren Managements verloren. Wie erklären Sie sich das?
Das mittlere Management ist in der Tat der Knackpunkt. Wir bezeichnen das mittlere Management auch als Permafrost. Denn auf der unteren Mitarbeiterebene haben wir viele Millennials, die etwas bewegen und verändern wollen. Auf Seniorlevel ist man dazu auch bereit. In der Mitte aber wird das oft gestoppt. Viele Leute dort sind in ihrer Komfort-Zone, sehen wenig Grund für Veränderung, wollen ihren Spielraum und ihre Rolle beschützen. Das hat auch etwas mit Ängsten zu tun, zum Beispiel, dass man den Job verliert oder dieser neu definiert wird und man dann weniger Freude daran hat. Das ist mitunter ein Grund, dass wir Mühe haben, Transformationen im Allgemeinen schneller voranzutreiben, etwa Frauen im gleichen Anteil zu befördern.
Wie kann man das ändern?
Indem Frauen aktiv gefördert werden.
Mit einer Frauenquote?
Nein. Ich bin kein Freund von Quoten. Muss aber zugeben, dass es manchmal für eine gewisse Zeit Quoten braucht, einfach um schnell sichtbare Resultate zu haben.
Wie fördern Sie bei der Zurich aktiv Frauen?
Wir haben verschiedene Bindungs- und Förderprogramme, Trainings, unser Mitarbeiternetzwerk Womens Innovation Netwok (WIN) sowie mehrere Mentoring-Programme, wo wir talentierte Mitarbeitende und auch spezifisch Frauen identifizieren und ihnen interne Sponsoren an die Hand geben, die die Frauen dann unterstützen und fördern. Zudem zwingen wir uns bei jeder Stellenbesetzung, dass mindestens das Verhältnis, das wir im vorangehenden Level in der Organisation haben, auch in der Auswahl haben.
Müssen die männlichen Zurich-Mitarbeiter also bangen, dass sie künftig aufgrund ihres Geschlechtes schlechtere Aussichten auf eine Beförderung haben?
Nein. Diese Gefahr besteht allenfalls bei Quoten. Bei Beförderungen geht es um Qualifikationen und um Potential, deswegen ist es so wichtig, dass wir die Frauen von Beginn an fördern. Wir müssen erreichen, mehr Frauen mit den richtigen Fähigkeiten auf jeder Stufe zu haben. Heute habe ich auf gewissen Stufen zu wenig Auswahl an Frauen, weil wir sie früher zu wenig gefördert und gepusht haben, in die nächst höheren Rollen zu kommen.
«Am Wochenende gehe ich Golf spielen oder mit meinem Mann wandern. Selbst in Sao Paulo gibt es einige Möglichkeiten.»
Das haben andere Unternehmen auch erkannt und sind darum bemüht, Frauen auf ähnliche Weise zu fördern. Die Zurich fällt jedoch mit ihrem relativ hohem Frauenanteil im VR von 44 Prozent und auch in der Geschäftsleitung von immerhin 36 Prozent auf. Was glauben Sie machen Sie besser als andere?
Es ist wichtig, dass das Thema stark von oben gefördert wird, was bei uns der Fall ist. Wir haben bereits vor Jahren damit angefangen, Frauen in Schlüsselpositionen zu entwickeln – die keine sogenannten Pink-Seat-Rollen sind, funktionale Rollen wie beispielweise HR oder Compliance. Sondern bei uns sind Frauen CEO von Nordamerika, Lateinamerika oder Europa. Irgendwann, wenn mal genügend Frauen in Senior-Markt- und nicht nur in Funktionsrollen sind, verhält es sich wie eine Lawine, die ins Rollen kommt und sich nicht mehr aufhalten lässt.
Viele Frauen wollen aber ja auch gar nicht ins Topmanagement.
Dafür habe ich absolutes Verständnis. Es macht nicht nur Spass, sondern es birgt auch viele Herausforderungen. Man muss bereit sein, «Opfer» zu erbringen zu Lasten des Privatlebens. Kulturell ist es in manchen Ländern weniger akzeptiert, dass Frauen Karriere machen und bei vielen liegt der Fokus mehr auf der Work-Life-Balance. Mein Eindruck ist, dass gerade Frauen in der Schweiz weniger aggressiv ihre Karriere verfolgen als zum Beispiel in Amerika.
Wie sieht denn ihre Work-Life Balance aus?
Ich arbeite sicherlich mehr als der Durchschnitt, bin jede Woche auf Reisen. Wie viele Stunden ich in der Woche arbeite, lässt sich nur schwer rechnen. Es ist eine Verpflichtung, die man eingeht. Und solange man Spass an der Arbeit hat, stellt man sich diese Frage nicht.
Waren Sie schon mal nah an einem Burnout?
Nein. Ich versuche die Wochenenden zu respektieren. Das ist meine Zeit, in der ich bewusster abschalte, um mich zu erholen. Ich gehe dann Golf spielen oder mit meinem Mann wandern. Selbst in Sao Paulo gibt es einige Möglichkeiten.