Mindestens 60 Prozent der Belegschaft zu jedem Zeitpunkt im Homeoffice – dies will die staatliche The Metropolitan Transportation Commission per Gesetz aus Emissionsgründen für Unternehmen in der San Francisco Bay Area einführen. Spätestens ein solcher Entscheid würde das Ende des Silicon Valleys als globales Epizentrum für Startups bedeuten. Wobei dieses wohl schon seit März besiegelt ist.
Facebook, Twitter, Slack, Box, Coinbase, Stripe, Pinterest und laut Gerüchten bald auch Google und Microsoft – sie alle haben inzwischen angekündigt, dass zumindest Teile der Mitarbeiter unabhängig von Corona nie mehr ins Büro kommen müssen. Viele Startups folgen diesem Beispiel. Entsprechend verteilen sich die Silicon Valley Techies auf der ganzen Welt.
In meiner letzten Kolumne zu «Global First» Startups habe ich auch die Vorteile von einem «Remote First» Ansatz diskutiert – sprich wenn Startups von Anfang an bewusst weitgehend auf Büros verzichten und die Mitarbeiter ortsunabhängig arbeiten können. Einen allgemeingültig optimalen Ansatz gibt es jedoch nicht. Entscheidend ist, möglichst früh bewusste Entscheidungen zum Setup zu treffen – neben der Grundsatzentscheidung für oder gegen Remote auch rund um die Firmen- und Führungskultur, Rekrutierung und interne Kommunikation.
Pascal Unger ist Managing Partner bei der Venture-Capital-Gesellschaft Darling Ventures in San Francisco.
«Remote First» oder Hybrid?
Die Grundsatzentscheidung bei einem «Global First» Startup, ob ein «Remote First» oder ein Hybrides Setup gewählt wird, beeinflusst viele Folgeentscheidungen. Hybrid – mit einem oder mehreren Standorten und gewissen Teilen der Belegschaft Remote – ist näher am uns bekannten (Vor-Corona-) Modell und scheint leichter implementierbar zu sein.
Über kurz oder lang kann dieses Modell jedoch zu starken Ungleichheiten zwischen physisch anwesenden und abwesenden Mitarbeitern führen: «Wenn man nicht aufpasst, hat man sehr schnell eine Zweiklassengesellschaft», wie Roger Dudler, Mitgründer und CEO von Schweizer Markenmanagement-Startup Frontify weiss. Zum Beispiel, wenn es um Karriereperspektiven und Beförderungen geht oder bei informellen Entscheidungsprozessen. Den Remote-Mitarbeitern wird oft auch unbewusst vermittelt, dass sie mehr leisten müssen für dieselbe Anerkennung. Diese Probleme werden verschärft, wenn das gesamte Management der Firma am selben Standort sitzt.
Remote ist nicht gleichbedeutend mit von zu Hause arbeiten (was zusätzliche Schwierigkeiten mit sich bringen kann) – es bedeutet ortsunabhängig arbeiten zu können. Es heisst auch nicht, dass man sich nicht trifft: «Es braucht auch im Remote Setup den persönlichen Kontakt – idealerweise alle 90 bis 180 Tage, zu Beginn mehr – vor allem für Aktivitäten wie Roadmapping, Innovations- und Designsprints sowie für Team Building», wie Cédric Waldburger, heute Mitgründer und General Partner von Tomahawk Ventures, von seiner Zeit als Gründer von Sendtask.io weiss: «Oft kommt es auch kostengünstiger, die Mitarbeiter regelmässig zusammenzubringen, statt langfristige Mietverträge zu unterschreiben.»
Büros sind nicht mehr ein fester Arbeitsplatz, «sie sind ein Ort, an dem man Arbeit erledigen kann und sich trifft», sagt Stève Cattin, Marketingchef vom Arbeitsplatz Analytics Startup Locatee. Der Internetgigant Google sieht dies ähnlich und ist gerade dabei, seine Büros zu einem Ort für Workshops und Treffen umzufunktionieren.
In unserer neuen Kolumne «Valley View» beleuchtet Pascal Unger regelmässig die neusten Entwicklungen im Silicon Valley und ihre Auswirkungen auf die Schweiz. Alle Texte dazu finden Sie hier.
Bewusste Firmenkultur
Spätestens seit März beweisen viele Technologiefirmen in den USA, dass die Firmenkultur nicht unter dem Remote Setup leiden muss. Ein Umdenken gegenüber dem bisherigen Status Quo ist jedoch erforderlich.
Mit weniger physischen Interaktionen steigt die Wichtigkeit einer «klaren, eindeutigen und schriftlich dokumentierten Firmenkultur», sagt Kevin Sartori, Mitgründer des Dronensoftware Startups Auterion mit über 60 Mitarbeitern in Europa und Amerika.
Dasselbe gilt auch bezüglich Verhaltens- und Kommunikationsregeln. Die im physischen Setup oftmals vorhandenen ungeschriebenen Regeln gilt es hingegen zu vermeiden. Georg Polzer, Mitgründer vom Mobilitätsdaten Startup Teralytics, fügt an: «Einheitliche und eindeutige Grundwerte sind ebenfalls matchentscheidend.» Diese müssen vom Management tagtäglich vorgelebt und kommuniziert werden.
Wichtig sind auch flache Hierarchiestufen mit kurzen Entscheidungsprozessen und Mitarbeiterförderung statt Kontrolle. Dasselbe gilt für die Verfügbarkeit relevanter und einheitlicher Software-Lösungen und Informationen, regelmässiges Feedback und die fortlaufende Mitarbeitermotivation. Auch gilt, dass das Resultat beim Tempo eines Startups wichtiger ist, als der Prozess – sofern firmeninterne Wertvorstellungen und Regeln eingehalten werden.
Global Einstellen
Der globale Zugang zu Talenten gehört zu den meistgenannten Vorteilen von «Remote First». Diesen Zugang in fremden Ländern ohne entsprechende Netzwerke zu bekommen kann jedoch schwierig sein. Im virtuellen Umfeld hilft das Aufbauen einer starken Community, zum Beispiel über Plattformen wie Twitter und Github. Dabei muss die Kommunikation auf die Firmenkultur, die Mission und das Zielpublikum des Startups fokussiert sein.
Ein erfolgreiches Beispiel hierzu ist Domm Holland, der CEO und Mitgründer vom Startup Fast, das Zahlungen auf Websites mit einem Click ermöglicht. Er kam als Australier ohne Netzwerke ins Silicon Valley und hat es innerhalb von kürzester Zeit geschafft, vor allem dank Twitter, eine starke Marke rund um Fast aufzubauen. Dies hat ihm nicht nur beim Rekrutieren geholfen. Es war auch ein wichtiger Faktor dafür, dass er nach der Gründung im November 2019 und noch vor der Monetisierung seines Produktes schon eine Seed- sowie eine 20 Millionen Dollar schwere Series A-Runde raisen konnte. Darunter waren namhafte Investoren wie Index Ventures (mitgegründet von den Schweizer Rimer-Brüdern), Kleiner Perkins und Stripe.
Ein weiterer Erfolgsfaktor kann sein, früh die richtigen Mitarbeiter in verschiedenen Märkten einzustellen. «Gute frühe Mitarbeiter bringt weitere gute Mitarbeiter mit sich – entsprechend haben frühe Mitarbeiter nicht nur einen riesigen Einfluss auf die zukünftige Organisation, sondern erleichtern auch den Marktzugang», weiss Kevin Sartori aus Erfahrungen mit Auterion.
Um im virtuellen Umfeld erfolgreich rekrutieren zu können, sollte der Einstellungsprozess der virtuellen Realität angepasst werden. Zum Beispiel empfiehlt sich, noch mehr und sehr bewusst Zeit auf persönlichen Themen und dem kulturellen Fit zu verbringen. Oder auch Ansätze wie Probezeiten zu testen – temporäre Anstellungen gegen ein Entgelt vor einer Fixanstellung.
Asynchrone Kommunikation
Im virtuellen Umfeld muss das Management die gemeinsamen (Firmen-) Ziele noch regelmässiger kommunizieren und vermehrt Transparenz zum aktuellen Stand und zu Prioritäten schaffen. Die Schweizer Startups Frontify, Nomoko, Locatee, Auterion, Wingtra und Teralytics zum Beispiel führen All-Hands und andere firmenweite Meetings alle ein bis zwei Wochen (grösstenteils) virtuell durch.
Dieselbe Frequenz ist auch bei den amerikanischen Startups weit verbreitet. Zudem empfiehlt es sich auch im virtuellen Setup Raum für spontane Unterhaltungen zwischen den Mitarbeitern zu schaffen. Frontify zum Beispiel nutzt die Software Tandem für den spontanen Austausch.
Innerhalb von Teams ist «asynchrone Gruppenkommunikation via Slack ein unglaublicher Gewinn für das Remote Arbeiten», sagt Georg Polzer von Teralytics. Auch Kevin Sartori von Auterion meint: «Bei uns müssen Diskussionen auf Slack im Gruppenforum stattfinden. Somit braucht es Meetings vor allem noch, um Probleme zu lösen und nicht mehr für Updates. Dies ist viel effizienter».
Grundsätzlich gilt: Je dezentraler und globaler die Organisation, desto wichtiger ist asynchrone Kommunikation – der Ansatz, der im Remote Setting aufgrund der viel besseren Skalierbarkeit auch von Pionieren des Remote Startups wie Gitlab und Automattic empfohlen wird. Zu beachten gilt hier: «Nicht nur der Vorschlag ist schriftlich zu kommunizieren, sondern auch der Gedankenprozess dahinter», meint Kevin Sartori. Dies wird auch «Low Context» Ansatz genannt – erklären mit der Annahme, dass das Gegenüber wenig bis keinen Kontext hat.
Während das Remote Arbeiten für Mitarbeiter oftmals deutlich mehr Flexibilität mit sich bringt, sind längere Arbeitszeiten und entsprechende Burn-Outs dabei eine reale Gefahr. Philipp Stauffer, Mitgründer und General Partner beim Venture Capital Fund Fyrfly Venture Partners empfiehlt deshalb, klare Vereinbarungen zu treffen. «Was sind die Erwartungen bezüglich Reaktions- und flexiblen Arbeitszeiten? Ist die Erwartung abends um zehn noch an Videokonferenzen teilzunehmen, wenn dafür am Nachmittag ein paar Stunden freigenommen werden kann?» Klare «online» und «offline» Zeiten zu definieren sind wichtig, um eine nachhaltige Work-Life-Balance zu ermöglichen.
«Remote First» als Chance
Der «Remote First» Ansatz bring viele zusätzliche Entscheidungen, Komplexitäten und Herausforderungen mit sich – sowohl innerhalb der Firma als auch was das Privatleben der Mitarbeiter angeht. Er erhöht jedoch auch die Chance, langfristig global kompetitiv sein zu können.
In Nordamerika wird dieser Ansatz vielerorts auch nach der Pandemie bestehen bleiben. Und die Vorteile von «Remote First» werden auch dank einer steilen Lernkurve und immer besserer Software weiter ansteigen. Hier müssen Schweizer Startups mithalten können.