Der junge Mann kroch auf Knien auf dem Boden rum. Er hantierte mit Kabeln, schaltete technische Einrichtungen zusammen. Die 1000 Zuschauer in der Aula der Hochschule St. Gallen warteten gespannt darauf, dass der Assistent endlich seine Installationen beendet haben würde, damit man dem angekündigten Vortrag des CEO von Adecco lauschen könnte.
Doch der vermeintliche Assistent war der Redner selber. Jérôme Caille (35), seit April CEO des Personalvermittlers und Chef von 30 000 Mitarbeitern, klopfte sich kurz den Staub vom Anzug und trat ans Rednerpult. Eloquent vermittelte er das Bild seines Unternehmens. Man zeigte sich sehr beeindruckt.
Caille ist nicht viel älter als die Studenten, die diesen Vortrag organisiert hatten. Er steht für eine neue Generation von Managern, die antritt, ihre Vorgängergeneration zu beerben. Junge, hervorragend ausgebildete Leader, die sich in ihrem persönlichen Habitus, ihren Managementgrundsätzen, ihrem Führungsstil und ihren Statussymbolen von der immer noch herrschenden Kaste unterscheiden.
Heute wird Corporate Switzerland grösstenteils von Managern geleitet, die über 50 Jahre alt sind. Leute wie Marcel Ospel (52), Präsident der UBS, oder Peter Brabeck (58), Chef von Nestlé, sind die Taktgeber der hiesigen Wirtschaft. Laut Studien ist das Durchschnittsalter eines CEO zwar von 65 Jahren in den Siebzigerjahren auf 58 Jahre in den Neunzigern und noch etwas darunter in den letzten zwei Jahren gesunken, der Durchschnitt liegt indes immer noch deutlich über 50 Jahren.
Doch die Generation 50 plus hat zuletzt einige empfindliche Schläge einstecken müssen. Ex-Chefs wie Rolf Hüppi von der «Zürich», Manfred Zobl von der Rentenanstalt, Percy Barnevik und Göran Lindahl von ABB oder Mario Corti von der Swissair machten durch Abzockerei Schlagzeilen. Andere wie CS-Chef Lukas Mühlemann oder BZ-Banker Martin Ebner verloren die Bodenhaftung und manövrierten ihre Konzerne in Schieflage.
Die Pannen häufen sich in der herrschenden Generation. Dies öffnet einer neuen Generation die Möglichkeit, vermehrt Verantwortung zu übernehmen.
Derzeit treten gehäuft neue Gesichter an den Schaltstellen der Wirtschaft auf. Nicht nur Caille ist ein Beispiel. Marcel Rohner, erst 37 Jahre alt, wurde im Juli zum Chef des wichtigsten und profitabelsten Unternehmensbereichs der UBS, des Wealth Management and Business Banking, befördert und steht seither über 30 000 Mitarbeitern vor. Gratian Anda (32) übernahm diesen Sommer die Führung beim Unaxis-Grossaktionär Ihag Holding. Ekkehard Kuppel (40) verwaltet seit 1. August die Jacobs Holding, Heinz Karrer (43) waltet per 1. Oktober als CEO des Energiegiganten Axpo, Dieter Spälti (41) rückt zum gleichen Zeitpunkt ins Führungsgremium des Family-Office von Zementbaron Thomas Schmidheiny auf, und Mike Bär (40) wird per Anfang 2003 Chef des Private Banking der Bank Bär.
Was hier nachwächst, ist eine Generation, die anders funktioniert als die Generation 50 plus. Eine Generation, die «von den Fehlern ihrer Vorgänger lernen kann», so Carsten Schloter (38), CEO von Swisscom Mobile.
Gleich mehrere Verhaltensmuster der Vorgängergeneration werden durch neue ersetzt. So wird erstens Authentizität an die Stelle des Machthabitus gesetzt. «Die jüngeren Manager sind unprätentiöser», sagt Alex Wassmer (33), CEO des Beton- und Tiefbaukonglomerats Kibag, «das Lavieren und das Einhalten von Ritualen nehmen immer mehr ab.» Viele der Cracks der Generation 50 plus haben um sich herum eine Aura der Autorität aufgebaut, die laut Denner-Chef Philippe Gaydoul (30) «etwas Dressiertes» hat. Beeindruckt habe ihn dieser Habitus nie: «Hinter mancher Fassade erkannte man traurige Gestalten.» Claudia Steinfels (36), Chefin von Sotheby's Zürich, ist an einigen der älteren Wirtschaftsführer die fehlende Lockerheit aufgefallen: «Ich habe manchmal eine gewisse Leichtigkeit, Witz und Selbstironie vermisst.»
Das mäjestätische Gehabe vieler Wirtschaftsführer wirkt nach den Fall vom Thron besonders peinlich – dies hat die neue Generation eindrücklich miterleben können. «Das ganze Make-up fällt weg. Irgendwann kommt ja zwangsläufig die Stunde der Wahrheit», sagt Magdalena Martullo-Blocher (33), Vizepräsidentin des Verwaltungsrats der Ems-Chemie Holding und Tochter des Ems-Chefs Christoph Blocher. «Der Einzelkämpfer an der Spitze hat ausgedient. Wir sehen uns als Teamleader», sagt Franziska Tschudi (43), Chefin der Industriegruppe Wicor. «Authentizität zählt. Alles andere ist ja auch leicht durchschaubar», meint Alexandra Skreta (31), Vice-President Corporate Finance von Lombard Odier Darier Hentsch.
Zu dieser Authentizität zählt, «auch mal Fehler zugeben zu können», so Doris Aebi (37) vom Executive-Search-Unternehmen Bjørn Johansson Associates. Auch dem Image des rund um die Uhr arbeitenden Supermanagers wird abgeschworen, weil längst unglaubwürdig: «Wenn ich lese, dass all diese Manager nur vier Stunden schlafen, dann staune ich. Ich versuche, eine 40-Stunden-Woche einzuhalten, brauche acht Stunden Schlaf. Dann bin ich fit und kann meine Motivation an die Mitarbeiter weitergeben, dann kommt das auch rüber», so Wolfgang Renner (35), Gründer des Zürcher Biotechnologieunternehmens Cytos.
Die zweite Gemeinsamkeit der neuen Generation ist Nahbarkeit. Für Olivier Métraux (35), CEO Métraux Services, bedeutet das, «dass ich selber auf die Leute zugehe, statt sie in mein Büro zu bestellen. Da spüre ich viel besser, was läuft.» Viel zum Abbau von Distanz haben die modernen Technologien beigetragen. «E-Mail, aber auch das Handy haben dazu geführt, dass die Wege zu den Entscheidungsträgern kürzer sind», sagt Joachim Schoss (39), Chef der Beisheim Holding Schweiz, «früher musste man oft erst drei Sekretärinnen überwinden, um zum Chef zu gelangen.»
Die Formalitäten nehmen ab. «Man sagt sich unter jüngeren Managern heute nicht mehr zwanzig Jahre lang Sie», sagt Gratian Anda. Bei der Kreditkartenfirma Swisscard hat CEO Urs Baumann (35) eingeführt, dass alle vom einfachen Mitarbeiter bis zum Direktionsmitglied per du sind. Für Flavio Romerio, (38), den jüngsten Partner des Wirtschaftsanwaltsbüros Homburger, ist dies zum Teil auch eine Folge der «Amerikanisierung der Verhaltensweisen in der jüngeren Generation».
Ein weiterer Unterschied ist drittens die Loslösung vom Beruf als einzigem Lebensmittelpunkt. Die jungen Chefs glauben, dass es sich nicht lohne, für die Karriere das Privatleben zu opfern. Deutlich mehr als vor zehn Jahren steht die Familie im Lebensmittelpunkt vieler junger Manager.
Adecco-Mann Caille unternimmt mit Frau und den beiden kleinen Kindern, so oft es geht, Velotouren. Swisscom-Mobile-Chef Schloter lebt mit seiner Frau und den zwei Kindern bei Freiburg auf dem Land. Martin Rinck (38), Chef des Gastronomiebereichs von Mövenpick, geht schon mal «um vier Uhr nachmittags nach Hause, um mit meiner einjährigen Tochter zu spielen», er sei dafür ja auch «an sieben Tagen pro Woche per Handy zu erreichen». Auch in Topjobs werden Teilzeitanstellungen nicht als mangelndes Engagement missverstanden. Claudia Süssmuth (35), Partnerin bei McKinsey, hat ein 80-Prozent-Pensum. «Meine Teams respektieren das sehr», sagt sie, «denn sie wissen, dass ich auf Unvorhergesehenes sehr flexibel reagiere.»
Was immer mehr verschwindet, ist auch die Inszenierung vom eigenen Status über teure Privatschulen für die Kinder. Selbst Topshots wie UBS-Konzernchef Peter Wuffli (44) oder sein Konzernleitungskollege Rohner schicken ihre Kinder in die öffentlichen Schulen und Kindergärten.
Statussymbole, wie sie der Nahrungsmittelgigant Nestlé zelebriert, finden jüngere Manager zunehmend absurd. Der Konzern kennt ein ausgeklügeltes Parkplatzsystem: Je nach Hierarchiestufe steht einem ein Platz im Nestlé-eigenen Parkhaus zu. Der Platz rückt mit jeder Hierarchiestufe näher zum Lift. Ab der obersten Direktionsstufe kommt das Recht dazu, sich den Wagen von Nestlé-eigenen Autowaschern reinigen, polieren und voll tanken zu lassen. «Bei uns hat nicht einmal die Geschäftsleitung reservierte Parkplätze», sagt etwa Swisscard-CEO Baumann, «wer zuerst da ist, kriegt den besten Parkplatz.» Dass solch lockerer Umgang der Motivation offensichtlich keineswegs abträglich ist, zeigt der Erfolg von Swisscard: Sie liefert dem Partner Credit Suisse jährlich Beiträge in zweistelliger Millionenhöhe ab und ist inzwischen zu einer wichtigen Gewinnquelle für die Grossbank geworden.
Interessanterweise sind die Unterschiede, welche die neue Generation betont, fast ausschliesslich im Auftreten und im Führungsstil zu beobachten. Die betriebswirtschaftlichen Grundsätze sind immer noch die gleichen.
«Wir führen zwar nicht autokratisch. Aber das heisst nicht, dass wir einem antiautoritären Konsenswahn erliegen», sagt Christoph Brand (33), Chef Swisscom Fixnet Wholesale. Da die Informationen in der globalisierten Welt aber immer komplexer würden, müsse man sich auf das Team um sich herum abstützen können. «Doch am Schluss entscheidet der Boss. Das ist immer noch gleich», sagt Brand.
Reiner Pichler (40), Chef des Modeunternehmens Strellson, ist laut eigenen Angaben «Verfechter eines konservativen Managements». Für ihn sind die «Grundlagen erfolgreichen Managements in jeder Generation gleich». Entscheidend seien, so Pichler, die Kunden- und die Ergebnisorientierung. Ins gleiche Horn stösst Ems-Vizepräsidentin Martullo-Blocher: «Immer noch gilt wie von jeher: Ziele festlegen, kontrollieren, korrigieren.»
Noch absoluter sieht es der Investor und Unternehmer Daniel Aegerter (33), Internetpionier und Chef des Venture-Unternehmens Armada: «Die Führungsgrundsätze eines Julius Cäsar funktionieren seit 2000 Jahren. Die Methoden werden natürlich der Kultur und der Technologie angepasst.»
Swisscom-Mann Brand warnt davor, die Lockerheit in Umgang und Kommunikation mit einer Lockerheit in Geschäftssachen zu verwechseln: «Sobald die Professionalität geopfert wird auf dem Altar des ‹Wie haben wir es doch lustig!›, wäre das völlig falsch.» Tugenden wie Pünktlichkeit, Höflichkeit oder Gepflegtheit bleiben: «Menschen haben ja eine klare Erwartung an eine Person, die eine Institution repräsentiert», sagt Tamedia-Geschäftsführer Martin Kall (41).
Die jungen Manager mögen lockerer sein, doch sie betonen unisono die Bedeutung hoher Professionalität. Grundlage dafür ist meist eine umfassende Ausbildung. Man staunt ob des eindrücklichen Rucksacks an Bildung, den die grosse Mehrheit der jungen Leader mitbringt. Nebst dem Grundstudium wurden in der Regel Zusatzausbildungen im In- oder im Ausland absolviert. Aufallend viele haben auch im Ausland gearbeitet.
Als ehrgeizig bezeichnen sich die jungen Manager nach wie vor, «sonst wären wir ja gar nicht so weit gekommen», sagt Georges Kern (37), Chef des Uhrenherstellers IWC. «Eine sehr hohe Leistungsbereitschaft», hat McKinsey-Partnerin Süssmuth beobachtet. Überidealisieren dürfe man den Arbeitsalltag trotz abnehmender Verbissenheit daher nicht. «Die meisten sind Tag für Tag hart am Chrampfen», sagt Pascal Forster (34) von Heidrick & Struggles.
Auch wenn Statussymbole an Wichtigkeit verlören, wie die meisten Jungchefs betonen – es gibt sie dennoch. Allerdings andere als diejenigen der Vorgängergeneration. Nicht der grosse schwarze Firmen-Mercedes steht im Mittelpunkt. Stolz ist man heute eher auf detailliertes Lifestyle-Wissen – die richtigen Weine, In-Hotels oder -Clubs zu kennen und darüber reden zu können. Also etwa: in London eine Einladung in den trendigen Club China White zu bekommen.
Communities, ausgewählte Zirkel von Führungskräften, scheinen ihre Bedeutung noch nicht verloren zu haben. Nicht mehr die Zünfte oder die immer stärker überalterten Networking-Runden wie Rotary oder Lions sind heute angesagt, sondern neue Zirkel, die zum Teil erst am Entstehen sind.
Eine beeindruckende Runde junger Leader ist der von Thomas Ladner (34), jüngstem Partner bei der Anwaltskanzlei Meyer Lustenberger, vor zwei Jahren ins Leben gerufene CEO-Roundtable, ein monatlich stattfindendes Meeting im lockeren Rahmen. Co-Organisator ist Headhunter Forster. Der Zirkel ist hochexklusiv: Anmelden oder bewerben kann man sich nicht. Von Presse und Öffentlichkeit wird die Runde sorgfältig abgeschirmt.
Dort dabei sind über ein Dutzend der jungen Leader der BILANZ-Auflistung, etwa CS-Retail-Chef Rolf Dörig (45), Converium-CEO Dirk Lohmann (44), Swisscard-Chef Baumann, Eventmanager Hans-Jürg «Schoscho» Rufener (38), Swissfirst-Gründer Matter, Kibag-Chef Wassmer, Armada-Mann Aegerter und viele andere.
Eine zweite Runde gibt es um den jungen Investor und M&A-Advisor Daniel Gutenberg (36), ehemals CEO der Gutenberg Communication Systems, die unter anderem die Generalvertretung für Netscape, Intershop und Altavista in der Schweiz hatte. Gutenberg ist Chairman des Zürcher Chapter der Young Presidents Organization (YPO), eines weltweiten Zirkels junger Manager und Unternehmer. Dabei sind hier etwa Banker Mike Bär oder auch Eric Sarasin (44) von der gleichnamigen Bank.
Als Netzwerk dienen auch die Hochschulen: Headhunterin Aebi hat mit UBS-Banker Rohner an der Uni Zürich studiert. Auch in den Verwaltungsräten vernetzen sich die jungen Leader: Anda holte sich Spälti, einen alten Bekannten aus McKinsey-Tagen, in das Aufsichtsgremium seiner Familienholding.
Auch wenn sich die Generation der jungen Leader in ihrer engen Vernetzung sehr kompakt präsentiert, so tritt die Gruppe doch nicht einheitlich nach aussen auf. Das zeigt sich vor allem in einer auffallenden Absenz von der politischen Bühne.
Auch wenn die Generation bereitsteht, wirtschaftlich in die Verantwortung zu treten, so will sie allem Anschein nach von einer parallelen Übernahme politischer Verantwortung wenig wissen.
Politische Äusserungen der jungen Leader sind selten. Wenn es doch geschieht – wie im jüngsten Artikel von CS-Retail-Chef Dörig in der «Neuen Zürcher Zeitung» –, ist dies so ungewöhnlich, dass es mehreren Medien auffällt. Sogar «SonntagsBlick»-Kolumnist Frank A. Meyer wies darauf hin.
Angesprochen auf das fehlende Engagement, weisen die meisten darauf hin, dass sie ein vermehrtes politisches Engagement jüngerer Wirtschaftsführer im Prinzip begrüssen würden, dafür aber die Zeit fehle. Für Headhunterin Aebi, die Einzige mit nennenswerter politischer Vorgeschichte – sie war acht Jahre lang Solothurner SP-Kantonsrätin –, ist dies nur ein Vorwand. «Wenn ich sehe, wie viele Leute Zeit für manchmal unnütze Business-Lunches aufwenden, wäre vielerorts für etwas politisches Engagement schon noch Platz.»
Für Swisscom-Festnetz-Chef Brand liegt ein wichtiger Grund für die Zurückhaltung darin, dass «die ‹no fuss, no nonsense›-Haltung der jungen Generation im totalen Gegensatz dazu steht, wie Politik funktioniert.» Die verschlungenen Manöver, die im Kampf um die Wählergunst nötig sind, sind ihre Sache nicht. CS-Mann Dörig muntert seine Leaderkollegen dennoch auf, vermehrt hinzustehen: «Man muss ja nicht zwingend selber ein politisches Amt übernehmen. Wichtig ist es, zusammen mit den politisch Aktiven Verständnis für die gegenseitigen Anliegen zu schaffen.»
Vielen jungen Chefs ist aber auch das nicht ganz geheuer. Sie haben 1995 mit angesehen, wie eine Gruppe der Vorgängergeneration von Managern um Ex-ABB-Chef David de Pury, Zementbaron Thomas Schmidheiny und Ex-SKA-Chef Joe Ackermann sich mit dem «Weissbuch», einem Bündel von Thesen zur Sozial- und Wirtschaftspolitik in der Schweiz, in die Nesseln setzte. Von Profipolitikern wie von Medien wurden die etwas allzu saloppen Thesen gleichermassen verrissen. Fraglich ist, ob die junge Generation auf die Dauer für sich in Anspruch nehmen kann, wirtschaftlich vermehrt die Zügel in die Hand zu bekommen, politisch aber zu kneifen. Möglich, dass sich dies als eine der grössten Schwächen der neuen Generation entpuppen wird.
Abzuwarten bleibt, was die junge Generation von der Aufbruchstimmung mit in die Zukunft retten kann. «Unsere Generation muss den Tatbeweis erst noch erbringen, dass wir besser sind», sagt Schmidheiny-Manager Spälti. Das zunehmende Alter wird automatisch einen Teil ihrer Energie nehmen. Doch mehr als das: Barbla Schaerer (34), Geschäftsleitungsmitglied von Farner PR. vermutet, dass «der Aufstieg noch weit stärker als das Alter den Manager verändert». Getreu der Aussage eines Headhunters, nach welcher der einzige Unterschied zwischen einem 35- und einem 50-Jährigen jener sei, dass Letzterer 15 Jahre Verschleisskampf auf den Teppichetagen mehr hinter sich habe. «Es gibt wenig Menschen mit der Erfahrung von Machtentfaltung, die sich nicht verändern», warnt Tamedia-Chef Kall.
Auch wenn sich die jungen Chefs der Gefahren bewusst sind, so glauben sie doch mehrheitlich, ihre Lockerheit bewahren zu können. Dies ganz einfach nur schon deshalb, weil das zunehmende Tempo einer globalisierten Weltwirtschaft solches Managementverhalten langfristig mit besseren Ergebnissen belohne.
Weltweit setzen sich flache Hierachien durch, der zunehmende Informationsschwall bedingt dessen Verarbeitung in vernetzten Teams. Der Manager, der einsam und alleine entscheidet, stirbt aus. «Immer mehr Manager müssen in einem Matrix-Umfeld funktionieren. In diesem Umfeld setzt sich nur jemand durch, der hohe soziale Kompetenz hat», so Headhunter Forster.
Das Tempo der Wirtschaft bedingt zudem weiter eine hohe Flexibilität, die den agilen Manager bevorzugt. «Offenheit, Authentizität und Ehrlichkeit sind heute und in Zukunft unabdingbare Eigenschaften», prophezeit CS-Retail-Chef Dörig. Ähnlich sieht es Carolina Müller-Möhl (33), VR-Präsidentin der Müller-Möhl Group: «Es ist wichtig, dass unsere Generation wieder zu sagen lernt, was sie wirklich denkt. Mut zur Transparenz, Mut zur Meinung.»
Allgemein blickt die Garde der jungen Manager vertrauensvoll in die Zukunft. Die Schweiz sei gut positioniert, glauben die meisten jungen Chefs. Das Bildungsniveau sei immer noch sehr gut, die Infrastruktur im internationalen Vergleich top. Man spüre allerorts viel Unternehmergeist. «Eine Generation, die verstärkt bereit ist, Eigentümer zu sein und Risiko zu tragen, die Lust hat, etwas zu bewegen», sieht Swissfirst-Gründer Matter. «Eine Generation, die bereit ist zu experimentieren», urteilt Converium-CEO Lohmann.
Die derzeitige Wirtschaftskrise wird zwar als tief greifend beurteilt, doch sie werde vorübergehen, sind die meisten überzeugt. Die neuen Chefs scheinen begierig, ihren Auftritt auf der Schweizer Wirtschaftsbühne zu intensivieren. Das Selbstbewusstsein ist gross, Elan und Optimismus der jungen Leader sind erfrischend. «Die Welt», sagt Cytos-CEO Renner, «wird besser und besser.»
Doch der vermeintliche Assistent war der Redner selber. Jérôme Caille (35), seit April CEO des Personalvermittlers und Chef von 30 000 Mitarbeitern, klopfte sich kurz den Staub vom Anzug und trat ans Rednerpult. Eloquent vermittelte er das Bild seines Unternehmens. Man zeigte sich sehr beeindruckt.
Caille ist nicht viel älter als die Studenten, die diesen Vortrag organisiert hatten. Er steht für eine neue Generation von Managern, die antritt, ihre Vorgängergeneration zu beerben. Junge, hervorragend ausgebildete Leader, die sich in ihrem persönlichen Habitus, ihren Managementgrundsätzen, ihrem Führungsstil und ihren Statussymbolen von der immer noch herrschenden Kaste unterscheiden.
Heute wird Corporate Switzerland grösstenteils von Managern geleitet, die über 50 Jahre alt sind. Leute wie Marcel Ospel (52), Präsident der UBS, oder Peter Brabeck (58), Chef von Nestlé, sind die Taktgeber der hiesigen Wirtschaft. Laut Studien ist das Durchschnittsalter eines CEO zwar von 65 Jahren in den Siebzigerjahren auf 58 Jahre in den Neunzigern und noch etwas darunter in den letzten zwei Jahren gesunken, der Durchschnitt liegt indes immer noch deutlich über 50 Jahren.
Doch die Generation 50 plus hat zuletzt einige empfindliche Schläge einstecken müssen. Ex-Chefs wie Rolf Hüppi von der «Zürich», Manfred Zobl von der Rentenanstalt, Percy Barnevik und Göran Lindahl von ABB oder Mario Corti von der Swissair machten durch Abzockerei Schlagzeilen. Andere wie CS-Chef Lukas Mühlemann oder BZ-Banker Martin Ebner verloren die Bodenhaftung und manövrierten ihre Konzerne in Schieflage.
Die Pannen häufen sich in der herrschenden Generation. Dies öffnet einer neuen Generation die Möglichkeit, vermehrt Verantwortung zu übernehmen.
Derzeit treten gehäuft neue Gesichter an den Schaltstellen der Wirtschaft auf. Nicht nur Caille ist ein Beispiel. Marcel Rohner, erst 37 Jahre alt, wurde im Juli zum Chef des wichtigsten und profitabelsten Unternehmensbereichs der UBS, des Wealth Management and Business Banking, befördert und steht seither über 30 000 Mitarbeitern vor. Gratian Anda (32) übernahm diesen Sommer die Führung beim Unaxis-Grossaktionär Ihag Holding. Ekkehard Kuppel (40) verwaltet seit 1. August die Jacobs Holding, Heinz Karrer (43) waltet per 1. Oktober als CEO des Energiegiganten Axpo, Dieter Spälti (41) rückt zum gleichen Zeitpunkt ins Führungsgremium des Family-Office von Zementbaron Thomas Schmidheiny auf, und Mike Bär (40) wird per Anfang 2003 Chef des Private Banking der Bank Bär.
Was hier nachwächst, ist eine Generation, die anders funktioniert als die Generation 50 plus. Eine Generation, die «von den Fehlern ihrer Vorgänger lernen kann», so Carsten Schloter (38), CEO von Swisscom Mobile.
Gleich mehrere Verhaltensmuster der Vorgängergeneration werden durch neue ersetzt. So wird erstens Authentizität an die Stelle des Machthabitus gesetzt. «Die jüngeren Manager sind unprätentiöser», sagt Alex Wassmer (33), CEO des Beton- und Tiefbaukonglomerats Kibag, «das Lavieren und das Einhalten von Ritualen nehmen immer mehr ab.» Viele der Cracks der Generation 50 plus haben um sich herum eine Aura der Autorität aufgebaut, die laut Denner-Chef Philippe Gaydoul (30) «etwas Dressiertes» hat. Beeindruckt habe ihn dieser Habitus nie: «Hinter mancher Fassade erkannte man traurige Gestalten.» Claudia Steinfels (36), Chefin von Sotheby's Zürich, ist an einigen der älteren Wirtschaftsführer die fehlende Lockerheit aufgefallen: «Ich habe manchmal eine gewisse Leichtigkeit, Witz und Selbstironie vermisst.»
Das mäjestätische Gehabe vieler Wirtschaftsführer wirkt nach den Fall vom Thron besonders peinlich – dies hat die neue Generation eindrücklich miterleben können. «Das ganze Make-up fällt weg. Irgendwann kommt ja zwangsläufig die Stunde der Wahrheit», sagt Magdalena Martullo-Blocher (33), Vizepräsidentin des Verwaltungsrats der Ems-Chemie Holding und Tochter des Ems-Chefs Christoph Blocher. «Der Einzelkämpfer an der Spitze hat ausgedient. Wir sehen uns als Teamleader», sagt Franziska Tschudi (43), Chefin der Industriegruppe Wicor. «Authentizität zählt. Alles andere ist ja auch leicht durchschaubar», meint Alexandra Skreta (31), Vice-President Corporate Finance von Lombard Odier Darier Hentsch.
Zu dieser Authentizität zählt, «auch mal Fehler zugeben zu können», so Doris Aebi (37) vom Executive-Search-Unternehmen Bjørn Johansson Associates. Auch dem Image des rund um die Uhr arbeitenden Supermanagers wird abgeschworen, weil längst unglaubwürdig: «Wenn ich lese, dass all diese Manager nur vier Stunden schlafen, dann staune ich. Ich versuche, eine 40-Stunden-Woche einzuhalten, brauche acht Stunden Schlaf. Dann bin ich fit und kann meine Motivation an die Mitarbeiter weitergeben, dann kommt das auch rüber», so Wolfgang Renner (35), Gründer des Zürcher Biotechnologieunternehmens Cytos.
Die zweite Gemeinsamkeit der neuen Generation ist Nahbarkeit. Für Olivier Métraux (35), CEO Métraux Services, bedeutet das, «dass ich selber auf die Leute zugehe, statt sie in mein Büro zu bestellen. Da spüre ich viel besser, was läuft.» Viel zum Abbau von Distanz haben die modernen Technologien beigetragen. «E-Mail, aber auch das Handy haben dazu geführt, dass die Wege zu den Entscheidungsträgern kürzer sind», sagt Joachim Schoss (39), Chef der Beisheim Holding Schweiz, «früher musste man oft erst drei Sekretärinnen überwinden, um zum Chef zu gelangen.»
Die Formalitäten nehmen ab. «Man sagt sich unter jüngeren Managern heute nicht mehr zwanzig Jahre lang Sie», sagt Gratian Anda. Bei der Kreditkartenfirma Swisscard hat CEO Urs Baumann (35) eingeführt, dass alle vom einfachen Mitarbeiter bis zum Direktionsmitglied per du sind. Für Flavio Romerio, (38), den jüngsten Partner des Wirtschaftsanwaltsbüros Homburger, ist dies zum Teil auch eine Folge der «Amerikanisierung der Verhaltensweisen in der jüngeren Generation».
Ein weiterer Unterschied ist drittens die Loslösung vom Beruf als einzigem Lebensmittelpunkt. Die jungen Chefs glauben, dass es sich nicht lohne, für die Karriere das Privatleben zu opfern. Deutlich mehr als vor zehn Jahren steht die Familie im Lebensmittelpunkt vieler junger Manager.
Adecco-Mann Caille unternimmt mit Frau und den beiden kleinen Kindern, so oft es geht, Velotouren. Swisscom-Mobile-Chef Schloter lebt mit seiner Frau und den zwei Kindern bei Freiburg auf dem Land. Martin Rinck (38), Chef des Gastronomiebereichs von Mövenpick, geht schon mal «um vier Uhr nachmittags nach Hause, um mit meiner einjährigen Tochter zu spielen», er sei dafür ja auch «an sieben Tagen pro Woche per Handy zu erreichen». Auch in Topjobs werden Teilzeitanstellungen nicht als mangelndes Engagement missverstanden. Claudia Süssmuth (35), Partnerin bei McKinsey, hat ein 80-Prozent-Pensum. «Meine Teams respektieren das sehr», sagt sie, «denn sie wissen, dass ich auf Unvorhergesehenes sehr flexibel reagiere.»
Was immer mehr verschwindet, ist auch die Inszenierung vom eigenen Status über teure Privatschulen für die Kinder. Selbst Topshots wie UBS-Konzernchef Peter Wuffli (44) oder sein Konzernleitungskollege Rohner schicken ihre Kinder in die öffentlichen Schulen und Kindergärten.
Statussymbole, wie sie der Nahrungsmittelgigant Nestlé zelebriert, finden jüngere Manager zunehmend absurd. Der Konzern kennt ein ausgeklügeltes Parkplatzsystem: Je nach Hierarchiestufe steht einem ein Platz im Nestlé-eigenen Parkhaus zu. Der Platz rückt mit jeder Hierarchiestufe näher zum Lift. Ab der obersten Direktionsstufe kommt das Recht dazu, sich den Wagen von Nestlé-eigenen Autowaschern reinigen, polieren und voll tanken zu lassen. «Bei uns hat nicht einmal die Geschäftsleitung reservierte Parkplätze», sagt etwa Swisscard-CEO Baumann, «wer zuerst da ist, kriegt den besten Parkplatz.» Dass solch lockerer Umgang der Motivation offensichtlich keineswegs abträglich ist, zeigt der Erfolg von Swisscard: Sie liefert dem Partner Credit Suisse jährlich Beiträge in zweistelliger Millionenhöhe ab und ist inzwischen zu einer wichtigen Gewinnquelle für die Grossbank geworden.
Interessanterweise sind die Unterschiede, welche die neue Generation betont, fast ausschliesslich im Auftreten und im Führungsstil zu beobachten. Die betriebswirtschaftlichen Grundsätze sind immer noch die gleichen.
«Wir führen zwar nicht autokratisch. Aber das heisst nicht, dass wir einem antiautoritären Konsenswahn erliegen», sagt Christoph Brand (33), Chef Swisscom Fixnet Wholesale. Da die Informationen in der globalisierten Welt aber immer komplexer würden, müsse man sich auf das Team um sich herum abstützen können. «Doch am Schluss entscheidet der Boss. Das ist immer noch gleich», sagt Brand.
Reiner Pichler (40), Chef des Modeunternehmens Strellson, ist laut eigenen Angaben «Verfechter eines konservativen Managements». Für ihn sind die «Grundlagen erfolgreichen Managements in jeder Generation gleich». Entscheidend seien, so Pichler, die Kunden- und die Ergebnisorientierung. Ins gleiche Horn stösst Ems-Vizepräsidentin Martullo-Blocher: «Immer noch gilt wie von jeher: Ziele festlegen, kontrollieren, korrigieren.»
Noch absoluter sieht es der Investor und Unternehmer Daniel Aegerter (33), Internetpionier und Chef des Venture-Unternehmens Armada: «Die Führungsgrundsätze eines Julius Cäsar funktionieren seit 2000 Jahren. Die Methoden werden natürlich der Kultur und der Technologie angepasst.»
Swisscom-Mann Brand warnt davor, die Lockerheit in Umgang und Kommunikation mit einer Lockerheit in Geschäftssachen zu verwechseln: «Sobald die Professionalität geopfert wird auf dem Altar des ‹Wie haben wir es doch lustig!›, wäre das völlig falsch.» Tugenden wie Pünktlichkeit, Höflichkeit oder Gepflegtheit bleiben: «Menschen haben ja eine klare Erwartung an eine Person, die eine Institution repräsentiert», sagt Tamedia-Geschäftsführer Martin Kall (41).
Die jungen Manager mögen lockerer sein, doch sie betonen unisono die Bedeutung hoher Professionalität. Grundlage dafür ist meist eine umfassende Ausbildung. Man staunt ob des eindrücklichen Rucksacks an Bildung, den die grosse Mehrheit der jungen Leader mitbringt. Nebst dem Grundstudium wurden in der Regel Zusatzausbildungen im In- oder im Ausland absolviert. Aufallend viele haben auch im Ausland gearbeitet.
Als ehrgeizig bezeichnen sich die jungen Manager nach wie vor, «sonst wären wir ja gar nicht so weit gekommen», sagt Georges Kern (37), Chef des Uhrenherstellers IWC. «Eine sehr hohe Leistungsbereitschaft», hat McKinsey-Partnerin Süssmuth beobachtet. Überidealisieren dürfe man den Arbeitsalltag trotz abnehmender Verbissenheit daher nicht. «Die meisten sind Tag für Tag hart am Chrampfen», sagt Pascal Forster (34) von Heidrick & Struggles.
Auch wenn Statussymbole an Wichtigkeit verlören, wie die meisten Jungchefs betonen – es gibt sie dennoch. Allerdings andere als diejenigen der Vorgängergeneration. Nicht der grosse schwarze Firmen-Mercedes steht im Mittelpunkt. Stolz ist man heute eher auf detailliertes Lifestyle-Wissen – die richtigen Weine, In-Hotels oder -Clubs zu kennen und darüber reden zu können. Also etwa: in London eine Einladung in den trendigen Club China White zu bekommen.
Communities, ausgewählte Zirkel von Führungskräften, scheinen ihre Bedeutung noch nicht verloren zu haben. Nicht mehr die Zünfte oder die immer stärker überalterten Networking-Runden wie Rotary oder Lions sind heute angesagt, sondern neue Zirkel, die zum Teil erst am Entstehen sind.
Eine beeindruckende Runde junger Leader ist der von Thomas Ladner (34), jüngstem Partner bei der Anwaltskanzlei Meyer Lustenberger, vor zwei Jahren ins Leben gerufene CEO-Roundtable, ein monatlich stattfindendes Meeting im lockeren Rahmen. Co-Organisator ist Headhunter Forster. Der Zirkel ist hochexklusiv: Anmelden oder bewerben kann man sich nicht. Von Presse und Öffentlichkeit wird die Runde sorgfältig abgeschirmt.
Dort dabei sind über ein Dutzend der jungen Leader der BILANZ-Auflistung, etwa CS-Retail-Chef Rolf Dörig (45), Converium-CEO Dirk Lohmann (44), Swisscard-Chef Baumann, Eventmanager Hans-Jürg «Schoscho» Rufener (38), Swissfirst-Gründer Matter, Kibag-Chef Wassmer, Armada-Mann Aegerter und viele andere.
Eine zweite Runde gibt es um den jungen Investor und M&A-Advisor Daniel Gutenberg (36), ehemals CEO der Gutenberg Communication Systems, die unter anderem die Generalvertretung für Netscape, Intershop und Altavista in der Schweiz hatte. Gutenberg ist Chairman des Zürcher Chapter der Young Presidents Organization (YPO), eines weltweiten Zirkels junger Manager und Unternehmer. Dabei sind hier etwa Banker Mike Bär oder auch Eric Sarasin (44) von der gleichnamigen Bank.
Als Netzwerk dienen auch die Hochschulen: Headhunterin Aebi hat mit UBS-Banker Rohner an der Uni Zürich studiert. Auch in den Verwaltungsräten vernetzen sich die jungen Leader: Anda holte sich Spälti, einen alten Bekannten aus McKinsey-Tagen, in das Aufsichtsgremium seiner Familienholding.
Auch wenn sich die Generation der jungen Leader in ihrer engen Vernetzung sehr kompakt präsentiert, so tritt die Gruppe doch nicht einheitlich nach aussen auf. Das zeigt sich vor allem in einer auffallenden Absenz von der politischen Bühne.
Auch wenn die Generation bereitsteht, wirtschaftlich in die Verantwortung zu treten, so will sie allem Anschein nach von einer parallelen Übernahme politischer Verantwortung wenig wissen.
Politische Äusserungen der jungen Leader sind selten. Wenn es doch geschieht – wie im jüngsten Artikel von CS-Retail-Chef Dörig in der «Neuen Zürcher Zeitung» –, ist dies so ungewöhnlich, dass es mehreren Medien auffällt. Sogar «SonntagsBlick»-Kolumnist Frank A. Meyer wies darauf hin.
Angesprochen auf das fehlende Engagement, weisen die meisten darauf hin, dass sie ein vermehrtes politisches Engagement jüngerer Wirtschaftsführer im Prinzip begrüssen würden, dafür aber die Zeit fehle. Für Headhunterin Aebi, die Einzige mit nennenswerter politischer Vorgeschichte – sie war acht Jahre lang Solothurner SP-Kantonsrätin –, ist dies nur ein Vorwand. «Wenn ich sehe, wie viele Leute Zeit für manchmal unnütze Business-Lunches aufwenden, wäre vielerorts für etwas politisches Engagement schon noch Platz.»
Für Swisscom-Festnetz-Chef Brand liegt ein wichtiger Grund für die Zurückhaltung darin, dass «die ‹no fuss, no nonsense›-Haltung der jungen Generation im totalen Gegensatz dazu steht, wie Politik funktioniert.» Die verschlungenen Manöver, die im Kampf um die Wählergunst nötig sind, sind ihre Sache nicht. CS-Mann Dörig muntert seine Leaderkollegen dennoch auf, vermehrt hinzustehen: «Man muss ja nicht zwingend selber ein politisches Amt übernehmen. Wichtig ist es, zusammen mit den politisch Aktiven Verständnis für die gegenseitigen Anliegen zu schaffen.»
Vielen jungen Chefs ist aber auch das nicht ganz geheuer. Sie haben 1995 mit angesehen, wie eine Gruppe der Vorgängergeneration von Managern um Ex-ABB-Chef David de Pury, Zementbaron Thomas Schmidheiny und Ex-SKA-Chef Joe Ackermann sich mit dem «Weissbuch», einem Bündel von Thesen zur Sozial- und Wirtschaftspolitik in der Schweiz, in die Nesseln setzte. Von Profipolitikern wie von Medien wurden die etwas allzu saloppen Thesen gleichermassen verrissen. Fraglich ist, ob die junge Generation auf die Dauer für sich in Anspruch nehmen kann, wirtschaftlich vermehrt die Zügel in die Hand zu bekommen, politisch aber zu kneifen. Möglich, dass sich dies als eine der grössten Schwächen der neuen Generation entpuppen wird.
Abzuwarten bleibt, was die junge Generation von der Aufbruchstimmung mit in die Zukunft retten kann. «Unsere Generation muss den Tatbeweis erst noch erbringen, dass wir besser sind», sagt Schmidheiny-Manager Spälti. Das zunehmende Alter wird automatisch einen Teil ihrer Energie nehmen. Doch mehr als das: Barbla Schaerer (34), Geschäftsleitungsmitglied von Farner PR. vermutet, dass «der Aufstieg noch weit stärker als das Alter den Manager verändert». Getreu der Aussage eines Headhunters, nach welcher der einzige Unterschied zwischen einem 35- und einem 50-Jährigen jener sei, dass Letzterer 15 Jahre Verschleisskampf auf den Teppichetagen mehr hinter sich habe. «Es gibt wenig Menschen mit der Erfahrung von Machtentfaltung, die sich nicht verändern», warnt Tamedia-Chef Kall.
Auch wenn sich die jungen Chefs der Gefahren bewusst sind, so glauben sie doch mehrheitlich, ihre Lockerheit bewahren zu können. Dies ganz einfach nur schon deshalb, weil das zunehmende Tempo einer globalisierten Weltwirtschaft solches Managementverhalten langfristig mit besseren Ergebnissen belohne.
Weltweit setzen sich flache Hierachien durch, der zunehmende Informationsschwall bedingt dessen Verarbeitung in vernetzten Teams. Der Manager, der einsam und alleine entscheidet, stirbt aus. «Immer mehr Manager müssen in einem Matrix-Umfeld funktionieren. In diesem Umfeld setzt sich nur jemand durch, der hohe soziale Kompetenz hat», so Headhunter Forster.
Das Tempo der Wirtschaft bedingt zudem weiter eine hohe Flexibilität, die den agilen Manager bevorzugt. «Offenheit, Authentizität und Ehrlichkeit sind heute und in Zukunft unabdingbare Eigenschaften», prophezeit CS-Retail-Chef Dörig. Ähnlich sieht es Carolina Müller-Möhl (33), VR-Präsidentin der Müller-Möhl Group: «Es ist wichtig, dass unsere Generation wieder zu sagen lernt, was sie wirklich denkt. Mut zur Transparenz, Mut zur Meinung.»
Allgemein blickt die Garde der jungen Manager vertrauensvoll in die Zukunft. Die Schweiz sei gut positioniert, glauben die meisten jungen Chefs. Das Bildungsniveau sei immer noch sehr gut, die Infrastruktur im internationalen Vergleich top. Man spüre allerorts viel Unternehmergeist. «Eine Generation, die verstärkt bereit ist, Eigentümer zu sein und Risiko zu tragen, die Lust hat, etwas zu bewegen», sieht Swissfirst-Gründer Matter. «Eine Generation, die bereit ist zu experimentieren», urteilt Converium-CEO Lohmann.
Die derzeitige Wirtschaftskrise wird zwar als tief greifend beurteilt, doch sie werde vorübergehen, sind die meisten überzeugt. Die neuen Chefs scheinen begierig, ihren Auftritt auf der Schweizer Wirtschaftsbühne zu intensivieren. Das Selbstbewusstsein ist gross, Elan und Optimismus der jungen Leader sind erfrischend. «Die Welt», sagt Cytos-CEO Renner, «wird besser und besser.»
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