André Blattmann: «Schulter klopfen statt Boni»

Der Posten «Chef der Armee» existiert erst seit 2004. Was hat sich für den obersten Soldaten der Schweiz verändert?
Zuvor waren häufig Entscheide nicht gefällt worden, weil keiner den echten Vorsitz hatte und etwas durchziehen konnte. Heute sieht das anders aus. Man trifft natürlich keine Entscheide komplett gegen die Armeeführung, das würde nicht getragen. Aber heute ist tatsächlich jemand in der Verantwortung, und dieser Soldat hat auch ein Gesicht nach aussen.

Ihr Vorgänger Christophe Keckeis sagte einmal: «Je mehr ich denke, desto mehr fühle ich mich als CEO.» Fühlen Sie auch etwas beim Denken?
CEO, na ja. Da gibt es schon noch zwei, drei Unterschiede zu dem, was wir hier tun. Aber ganz falsch ist der Vergleich sicher nicht.

Was ist der wesentliche Unterschied?
Dass die Kompetenzen eines CEO weiter reichen. Hier habe ich andere Stakeholder, insbesondere die Politik. Die Bezeichnung CEO wäre für meinen Job wohl etwas zu hoch gegriffen.

Sie erstellen Budgets, kalkulieren Kosten, investieren, leiten Personal. Das ist wirtschaftliches Führen.
Wahrscheinlich sogar immer mehr. Das Steuern über die Finanzen nimmt zu. Je knapper die Mittel sind, desto präziser muss es sein. Aber der Zeithorizont ist ein anderer als in der Wirtschaft. Eine Armee ist eine langfristige Investition in die Sicherheit, nicht einfach eine Kostenstelle. Insofern nützt bei mir ein Quartalsbericht nichts. Unsere Leistung kann nicht mit einer wirtschaftlichen Kennzahl gemessen werden.

Das Armee-Ausbildungszentrum Luzern bietet seit Jahren gemeinsame Führungskurse für Soldaten und Zivilbeschäftigte an.
Die gibt es weiterhin, und ich bin ein grosser Fan davon. Ich konnte diese zwei Jahre lang mitgestalten, weil sie unter meinem Kommando standen. Wir haben kaum genügend Kapazität, um die Nachfrage zu befriedigen. Das freut mich: Man erkennt offensichtlich den Wert militärischer Führungstätigkeiten.

Worin liegt der Wert – was lernt ein Soldat, das in der Wirtschaftswelt nützen kann?
In der Wirtschaft oder an den Hochschulen wird ja nichts anderes vermittelt als das, was wir seit Jahrzehnten tun.

Sie haben selbst einen MBA und kennen also beide Seiten.
Hochschulen machen es etwas wissenschaftlicher und damit komplizierter, aber nicht zwingend anwendungsfreundlicher.

Was lernt man im Militär besser?
Es geht vor allem um die Systematik. Wir haben einen klaren Führungsprozess. Wir beginnen nicht bei der Lösung, sondern beim Problem. Diesen Mehrwert bieten unsere Leute: Sie gehen systematisch vor, von der Analyse der Lage, die sie antreffen, bis zu den möglichen Lösungen, die man selber umsetzen will oder seinem Chef unterbreitet.

Sie sprechen auch oft von «Werten». Welche sind das?
Wenn Sie bei uns einen Führungskurs absolvieren, dann sehen Sie die Leute auch am Abend arbeiten. Da geht keiner davon aus, dass die Arbeitszeiten von 7.30 bis 12 Uhr und von 13.30 bis 17 Uhr dauern, und dann gehen wir nach Hause. Das kann heute keine Firma mehr gebrauchen. Wir auch nicht.

Motivationshilfe via Leistungsboni können Sie nicht anbieten.
Nein. Wer gute Arbeit geleistet hat, erhält bei uns keinen Bonus, sondern ein Schulterklopfen. Das ist Bescheidenheit. Weitere Werte sind Ausdauer, Zuverlässigkeit, Selbständigkeit – je nach Tätigkeit ist man alleine, muss aber dank der Systematik trotzdem zu einer Lösung kommen. All das lernt man kaum so praxisbezogen irgendwo in einer solchen Konzentration wie bei uns.

Seit beinahe zehn Jahren heisst es, in der Wirtschaft komme der Armeehintergrund wieder in Mode. Wie steht es um die Beziehung zwischen Schweizer Wirtschaft und Armee?
Gut. Ein Beweis ist, dass wieder mehr Leute unsere Kaderausbildung für höhere Funktionen angehen, auch für die Stäbe. Letztes Jahr haben so viele weitergemacht wie noch nie seit dem Start der Armee XXI am 1.  Januar 2004. Das führe ich unter anderem darauf zurück, dass wir den Dialog mit der Wirtschaft intensivierten.

Was halten Sie von diesen halbsoldatischen Survival-Camps für Manager, in denen Teambildung gefördert werden soll – mögliche Erweckungserlebnisse zu horrenden Preisen?!
Das wirkt aufgesetzt für mich. Ich glaube nicht, dass das was nützt.

Haben Sie Erfahrungen damit?
Wir haben auch einmal so ein Teambildungsseminar gemacht. Da sind wir in eine Gletscherspalte hinunter- und dann wieder hochgekraxelt. Das war spannend, für Nicht-Gebirgsleute erst recht. Als Ausbruch aus dem Schema ist das sicher einmal spannend. Aber sonst hätte ich das nicht unbedingt nötig.

Wehrpflichtige kommen ja zwangsweise. Wie motiviert man Mitarbeiter, die eigentlich woanders sein wollen?
Ich bin ein überzeugter Anhänger unseres Milizsystems, und ich möchte auf keinen Fall von der Wehrpflicht abweichen. Denn es ist ja eigentlich nicht ein Zwang: Das Volk hat sich die Verfassung gegeben, also hat eben jeder seinen Beitrag zu leisten. Das ist echte Solidarität unter den Bürgern. Und dass es uns in der Schweiz gut geht, wir hier sicher leben und von Kriegen verschont wurden, ist ein Wert des Wirtschaftsstandortes Schweiz. Das erkennt auch der einzelne Bürger, davon bin ich überzeugt.

Genügt das, um junge Leute zu motivieren?
Nein. Entscheidend sind die Menschen, die als Chefs auftreten. Es geht um Glaubwürdigkeit. Darum, dass derjenige, der vorne steht, die Rekruten so weit bringt, dass sie zusammen beschliessen: Wir werden dieses Ziel erreichen! Der Chef muss Vorbild sein. Wer nur Forderungen stellt, wird keinen Erfolg haben.

Unternehmen haben Mission und Satzung – der Schweizer Armee dagegen fehlt ein klarer Auftrag, ob sie sich auf Landesverteidigung oder Kooperation fokussieren soll.
Der Auftrag der Armee ist sehr einfach, er heisst nämlich: Schutz von Land und Leuten.

Aha.
Kriegsverhinderung, Unterstützung ziviler Behörden, Friedensförderung. Ich finde aber die Zusammenfassung «Schutz von Land und Leuten» entscheidend. Wenn etwas ist, kommen wir. Hilfe bei Überschwemmungen, Sicherheit politischer Gipfeltreffen, Schutz des Flughafens – wer kann das leisten?

Die Polizei?
Niemand ausser der Armee. Die Kantonspolizei Zürich sagt, sie sei nach 48 Stunden ausgeschossen. Die Armee kommt. Das müssen wir den Leuten erklären, und dann ist auch relativ rasch klar, was die Aufträge sind und was wir tun.

Ueli Maurer macht weiter als Verteidigungsminister …
Ich freue mich, dass er im Departement bleibt.

... seine Partei tendiert Richtung autonome Landesverteidigung. Andere wollen mehr internationale Kooperation.
Jetzt hat ja der Bundesrat den neuen Armeebericht und damit eine Auslegeordnung und Diskussionsgrundlage verabschiedet. Es gibt zwar auch immer noch vieles zu klären, aber nun können wir endlich einmal über die Leistungen dieser Armee sprechen.

Das Budget von 4,4 Milliarden liegt nun fest.
Bereits in den kommenden Wochen wird die Armeeführung dem Minister Sparmassnahmen vorschlagen. Eine Möglichkeit ist die Aufhebung von Festungen und der Festungsartillerie, eine weitere die Ausserdienststellung von überzähligen Hauptwaffensystemen. Sodann stellt sich die Frage nach Standorten: Hier braucht es aber insbesondere auch Gespräche mit den Kantonen.

Gibt es Umbauten, die Sie sofort in Angriff nehmen?
Der Armeebericht ist die Grundlage für eine vertiefte Diskussion. Sollte das Parlament diesen Bericht so akzeptieren, haben wir ihn konkret umzusetzen. Diese Umsetzung beginnt frühestens 2015. In den nächsten 12 Monaten wird es darum gehen, Einsparmöglichkeiten aufzuzeigen und deren Konsequenzen auf das Leistungsprofil darzulegen.

Bundesrat Maurer sagt, eine Armee mit neu nur 80 000 Aktiven könnte bei flächendeckendem Terror-Alarm zu wenig sein.
Fakt ist: Wenn etwas passieren würde, hätten wir weniger Leute zur Verfügung. Künftig können wir nur noch mit 35 000 Soldaten die zivilen Behörden unterstützen. Wer glaubt, damit könnte man landesweit Unterstützung zusichern, der irrt. Alleine für den umfassenden Schutz des Flughafens Zürich bräuchten wir, wie in einer Übung soeben bewiesen, 5000 Mann vor Ort.

Ist die Schweiz als Land in Gefahr? Die alten Territorialkriege sind doch vorbei.
Wenn weltweit jährlich 1500 Milliarden Franken für Verteidigung ausgegeben werden – und da ist ja auch viel konventionelle Rüstung dabei –, dann würde ich davor warnen zu sagen, es passiere nichts. Aber natürlich gibt es aktuell keine konventionelle Gefahr für die Schweiz. Dem haben wir Rechnung getragen, indem wir die Bestände markant gesenkt haben.

Punkto Waffensystemen und Munition.
Aber die Potenziale sind ja überall noch vorhanden. Insofern wäre ich ungern der Erste, der auf eigene Kapazitäten verzichtet. Sollte tatsächlich einmal gar nichts mehr vorhanden sein, kann man ja neu nachdenken.

Wie ist der Austausch mit anderen Streitkräften?
Wir arbeiten gut zusammen, vor allem mit unseren Nachbarn. Ich hatte letzthin Besuch von einem ausländischen Generalstabschef, der unser Training anschaute. Der sagte: «Wenn ich könnte, würde ich diese Kompanie gleich für den Einsatz mitnehmen.»

Aus welchem Land kam der?
(Schmunzelt.) Das weiss ich nicht mehr.

Sie selbst sagen, es gebe 36 «Problemsysteme» in der Armee, jeder vierte Truppentransporter soll defekt sein. Das klingt desaströs. Sieht so die «beste Armee der Welt» aus?
Diese Armee möchte ich auch gern, aber wir brauchen etwas Zeit. Wir arbeiten daran. Sie müssen bedenken, dass man über Jahre die sogenannte bedarfsorientierte Instandhaltung gepflegt hat.

Klingt nach einem «Unwort des Jahres».
… das heisst: Sie haben ein Auto, fahren herum, kommen zu Hause an und stellen fest, dass dieses und jenes defekt ist. Sie stellen das Auto trotzdem in die Garage. Dann nehmen Sie es wieder hervor, wollen fahren und stellen fest: Oh, jetzt müsste ich reparieren. Das ist bedarfsorientierte Instandhaltung.

Da darf der Russe nicht überraschend vor der Tür stehen.
Wir machten das bisher so, der Not gehorchend. Weil wir nicht genügend Geld hatten, um Reparaturen zu veranlassen und Ersatzteile zu kaufen. Wir ändern das jetzt. Ich habe, zulasten der Investitionen, Geld zur Instandhaltung bewilligt. Wenn der Bürgersoldat kommt, will er arbeiten und sollte das auch können.

Die Politik hat Leistungen von der Armee gefordert, aber nicht das notwendige Geld bereitgestellt. Sie müssen ständig mit einem offenen Messer in der Tasche unterwegs sein.
(Schmunzelt.) Das ist eingeklappt zurzeit. Aber ich habe es immer dabei, zur Selbstverteidigung.

Was ist schiefgelaufen?
Wir haben es wohl einfach über Jahre versäumt, die Politik einzubinden. Aber wir müssen der Politik die Risiken erklären, um sie zu überzeugen. Und wenn die Überzeugung dann greift, kann man auch darüber sprechen, dass es etwas mehr kostet. Diese Information müssen aber wir vermitteln.

Die Armee hat 60 IT-Systeme, 500 Softwareprogramme, die nicht zusammenarbeiten. Sie sind schon lange Zeit Soldat – wie konnte über die Jahre so ein Chaos entstehen?
Da hat das Durchsetzen gegenüber Wunschvorstellungen gefehlt. Dies müssen wir jetzt hartnäckig und zuweilen unangenehm tun. Dafür hat Bundesrat Maurer eine Task Force eingesetzt unter der Leitung von Jens Alder. Wir arbeiten intensiv zusammen, schon morgen um 7.30 Uhr treffen wir uns wieder.

Langschläferei zumindest kann man Ihnen nicht vorwerfen.
Es hilft, wenn man dazu erfolgreiche und erfahrene Leute aus der Wirtschaft anhört. Wir vollziehen nach, was in Unternehmen längst Standard ist. Es kann nicht jeder Firmenteil tun, was ihm beliebt, sondern wir müssen zusammenarbeiten. Dazu braucht es Vorgaben, und diese wurden bisher zu wenig konsequent durchgesetzt. Da sind wir dran.

Stichwort «Beraterfilz».
Ganz ohne Berater geht es nicht. Aber letztes Jahr haben wir es immerhin geschafft, den Berateraufwand um 30 Prozent zu reduzieren. Daran will ich weiterarbeiten. Und das gesparte Geld eher für unsere eigenen Leute einsetzen, damit wir das relevante Wissen wieder bei uns haben und nicht zukaufen müssen.

Wann wird der Chef der Armee ein Viersternegeneral?
Das gibt es bei uns in Friedenszeiten nicht.

Wäre es nicht angezeigt, dass der höchste Soldat des Landes vier Sterne tragen würde?
Ich war kürzlich in China, die haben eine Armee mit 2,4 Millionen Soldaten, der Generalstabschef hat auch nur drei Sterne. Das scheint mir also auch für die Schweiz durchaus angemessen.

Dreisterne-General