«Wir haben den Unternehmer als innovativen Geist
und kreativen Künstler total vernachlässigt.» Nicolas G. Hayek
BILANZ: Nicolas Hayek, in einer Umfrage wurden Sie kürzlich zum angesehensten Schweizer Wirtschaftsführer gekürt. Was bedeutet das für Sie?
Nicolas G. Hayek: Nicht viel. Solche Ehrungen habe ich in den letzten 10 bis 15 Jahren öfter bekommen. So teilte Jacqueline Fendt mir kürzlich mit, dass sie als Rektorin der grössten MBA-Schule im deutschsprachigen Raum jeden Monat einen Fragebogen verschicke, in dem sie unter anderem nach den Managervorbildern frage. Und regelmässig – aber regelmässig, hat sie betont – sei ich an erster Stelle. Noch vor den Chefs der grössten Firmen. Das ist für mich keine grosse Genugtuung und vor allem kein Anlass zur Selbstüberschätzung. Wir haben viele unfähige Leute in obersten Führungsposten.
Was fehlt denn diesen Leuten?
Wir haben den Unternehmer als innovativen Geist, als kreativen Künstler total vernachlässigt. Dazu kommt, dass ein Manager und ein Unternehmer heute als genau das Gleiche angesehen werden: Das sind für das Publikum Chefs, und das sind Abzocker. Da wird kein Unterschied mehr gemacht zwischen einem Menschen, der selber ein Unternehmen gegründet hat und dieses von Anfang an mit seinem Herzblut vorwärts bringt, und anderen Führungsverantwortlichen. Aber wir haben sehr wenig Unternehmer, jedenfalls wenig richtige. Sogar Herr Barnevik, den alle so hochlobten, ist eine Enttäuschung.
Welche Rolle spielen die Unternehmensberater bei dieser ganzen Entwicklung?
Teilweise eine ganz katastrophale! Wenn Sie einen Esel in die beste Musikschule in Salzburg schicken, dann machen Sie aus ihm trotzdem noch keinen Mozart. Und wenn Sie ein Kamel nach Harvard schicken oder nach St. Gallen, wird doch kein Henry Ford daraus. Aber wir machen den Fehler, dies zu glauben. Es genügt, dass ein Mann sagt, er sei bei McKinsey und MBA-Absolvent, dann engagieren wir ihn bei der Swissair, zahlen ihm zig Millionen im Jahr und lassen ihn über unsere Zukunft bestimmen.
Sie haben doch auch als Berater angefangen!
Ich bin Engineering- und Produktberater, der Produkte entwickelt und Projekte mit Erfolg durchführt, das ist eben der Unterschied. Und deshalb heisst das auch eigentlich nicht Berater, sondern Ausführer und Unternehmer. Meine Eigenschaft als Unternehmer ist also bei Hayek Engineering dominant geblieben, während viel zu viele Berater, also junge Leute, die eben aus der Schule gekommen sind, auf die Welt losgelassen werden, um zu zeigen, wie man eine Firma führt. Das ist einfach frech! Wir haben das falsche Ausbildungssystem für junge Führungsleute.
Haben wir zu wenig gute Leute?
Nein, aber es sind zu oft die Falschen am Steuer!
Was machen die Guten dann?
Die Guten haben entweder eigene Firmen, arbeiten erfolgreich in einem Betrieb wie bei Swatch, oder sie gehen ins Ausland. Hätten Sie denn Herrn Corti gewählt als VR-Präsident und CEO der Swissair? Ich nicht! Herr Corti ist wahrscheinlich ein wunderbarer Controller und ein ausserordentlicher, bewundernswerter Mensch. Aber er hat noch nie in seinem Leben eine Firma geführt. Er sass einige Monate im Swissair-Verwaltungsrat und hatte nicht einmal Zeit, Fehler mitzumachen. Dann macht man ihm zum Chef und gibt ihm 12,5 Millionen, weil er gesagt hat: «Ich riskiere eine sichere Position bei Nestlé, deshalb müsst ihr mir fünf Jahre im Voraus zahlen.» Schauen Sie sich mal diese Geisteshaltung an! Es ist ein Skandal (schlägt mit der Faust auf den Tisch), dass man ihm diese Führung trotzdem anvertraut hat! Ich hätte gesagt: «Ich offeriere dir eine Möglichkeit, aus deinem üblichen Alltag etwas Neues zu machen, und du kriegst 350 000 Franken oder 500 000 oder von mir aus sogar eine Million Franken pro Jahr und eine substanzielle Erfolgsbeteiligung. Wenn du aber kein Vertrauen in die Zukunft der Firma hast, die du führen sollst, dann lass es sein, Hände weg davon. Dann bleib doch lieber bei deinem supersicheren Job.» Ein richtiger Unternehmer muss bereit sein, etwas zu riskieren. Wenn er nichts riskieren will und lieber sein ganzes Leben lang versichert ist, dann ist er kein Unternehmer. Solche Leute will ich in meiner Firma nicht haben.
Swissair, ABB, Kuoni – wie gravierend ist der Imageverlust für die Schweiz?
Sehr, sehr gravierend. Es hat angefangen mit der Art, in der wir mit dem Holocaust umgegangen sind. Man hat nur noch die dunklen Seiten gezeigt und nicht mehr das Positive. Damals haben wir uns angefangen zu fragen: Sind wir wirklich der letzte Dreck auf Erden, oder sind wir noch gute Menschen? Dann das Massaker in Zug. Kein Schweizer hat jemals geglaubt, dass irgendeiner mit der Waffe, die er zu Hause hat, Dummheiten macht. Und dann kommt so einer und – paff! – schiesst einen Teil des Zuger Parlaments über den Haufen. Dann war die Swissair ein Skandal ohnegleichen. Es gibt natürlich Firmen, die Pleite gehen. Aber Pleite gehen aus schierer Unfähigkeit des gesamten Verwaltungsrats? 17 Milliarden Schulden machen, allein das ist ein halbes Verbrechen. Dann holt man einen neuen Chef, der über zwölf Millionen im Voraus kassiert, um eine Firma kaputtgehen zu lassen – das kann jeder. Natürlich hat das alles, zusammen mit ABB und Kuoni, dem Ansehen der Schweiz geschadet. Obwohl es überhaupt nicht repräsentativ ist für die Schweiz. Das stört mich.
Hat darunter auch Swatch gelitten?
Nein, im Gegenteil. Einer Ihrer Kollegen hat kürzlich geschrieben, dass die Swatch Group noch das einzige Unternehmen sei, auf das man als Schweizer im Ausland noch stolz sein könne.
Ist der Sonderfall Schweiz am Ende?
Angekratzt, aber, Gott sei Dank, nicht am Ende.
Wird die Expo der Schweiz helfen, aus ihrer Sinnkrise wieder herauszufinden?
Früher, als es um die Expo.01 ging, da habe ich gezweifelt. Damals war sie nice to have. Aber jetzt sage ich: Die Schweiz muss die Expo machen. Sie wird Erfolg haben. Denn die Expo ist ein Ausdruck unserer eigenen, wunderbaren, friedlichen Kultur, Persönlichkeit und Gesellschaft. Wir werden erklären, was die Tugenden der Schweiz sind, die wir fast völlig vergessen haben, und wieder Selbstvertrauen im Land erzeugen.
Was bedeutet die Expo.02 für Swatch?
Als Schweizer Bürger ist uns die Expo wichtig, aber für die Marke Swatch? Nicht sehr. Swatch hat bereits mehr als genug Bekanntheitsgrad. Weltweit wissen über 60 Prozent der Bevölkerung, was Swatch ist. Wir sind quasi überall präsent. Die Expo hat nicht die gleiche Bedeutung für uns wie für die Schweiz.
«Wenn Sie ein Kamel nach Harvard schicken, wird
doch kein Henry Ford daraus. Aber wir machen
den Fehler, das zu glaube.» Nicolas G. Hayek
Sind Sie deshalb nur am Rande involviert, obwohl die Expo vor Ihrer Haustür stattfindet?
Nein. Wir Unternehmer haben ein Problem mit der Geisteshaltung von Martin Heller, dem begabten künstlerischen Direktor der Expo. Er sagt uns im Prinzip: «Ihr Unternehmer seid Banausen, von Kultur versteht ihr nichts. Ihr versteht nur Gold und Geld, und in euren Augen leuchten nur Dollarzeichen. Ich jedoch bin der Künstler, ich verstehe alles, was schön ist in diesem Leben, ich verstehe den Frühling und die Sonne und die Blumen. Ich mache also für euch etwas ganz Schönes, und ihr braucht euch nicht darum zu kümmern. Ihr müsst auch bitte nicht in die Nähe der künstlerischen Planung oder Produktion kommen. Aber gebt mir 15 Millionen, und ihr werdet staunen» – und ganz klein unten in der Ecke steht dann der Name Swatch.
Das ist so üblich im Sponsoring.
Aber Swatch ist weltweit bekannt für ihre künstlerische Kreativität und all die vielen Künstler, die mit uns arbeiten. Also haben wir diesem Leonardo da Vinci gesagt: «Wir holen hundert Künstler für die Expo auf die Matte, und diese hundert Künstler sind bereit, ein Projekt mit uns zu gestalten. Und wir übernehmen die Kosten.» Seine Mitarbeiter und Frau Wenger wollten das machen, aber er hat die Idee wochenlang verschleppt. Am Ende ging es so lang, dass die Zeit nicht gereicht hätte, da haben wir es selber annulliert. Dann war es ein Riesenskandal: Hayek macht nicht mit! Jetzt machen wir doch mit, aber nur weil nicht Herr Heller die Eröffnungsfeier gestaltet, sondern ein anderer Künstler.
Ihr Sohn wird Sie demnächst als CEO beerben, Ihr Enkel ist Chef von Blancpain, Ihre Tochter sitzt im Verwaltungsrat: Die Swatch Group scheint ein bisschen zu einem Familienunternehmen zu werden.
Nicht nur ein bisschen. Die Swatch Group ist von Anfang an als eine Gruppierung von drei oder vier Schweizer Familien konzipiert worden, und im Sinne des totalen emotionalen Engagements und der Führungsbegabung ein Familienunternehmen, da niemand anders so ein Engagement übernehmen wollte. Wenn diese Familien nicht da gewesen wären, um diese Firma hochzubringen, dann wäre sie nicht da, wo sie heute ist. Was die Familie Hayek betrifft, so ist sie nicht nur grösste Einzelaktionärin, sondern seit 17 Jahren auch grösste Risikoträgerin. Gemäss BILANZ bin ich einer der reichen Männer der Schweiz. Meine Kinder erben viel Geld, sie könnten die ganze Zeit um die Welt segeln und andere, vermutlich für sie freudvollere Tätigkeiten ausüben. Wieso müssen sie sich hier abrackern, acht oder zehn Stunden am Tag? Weil diese Firma mitsamt ihrer Kultur aufrechterhalten bleiben soll. Wenn ich ihnen nicht die Liebe zu dieser Firma sowie einiges an unternehmerischer Begabung mitgegeben hätte, würden sie sie das ganze Zeug verkaufen und viel Geld kassieren.
Wäre das eine Katastrophe?
Ja, denn dann käme irgendeiner, womöglich aus dem Ausland, kaufte den Laden, und das Management ginge ins Ausland. Dann hätten wir in der Schweiz keine Swatch Group mehr, sondern sie würde von irgendwo aus geführt und würde eventuell, wie früher, sehr schwach. Wäre Ihnen das lieber? Glauben Sie, ich mache meinem Sohn und meiner Tochter oder meinem Enkel einen Gefallen, indem ich sie herbringe? Ich sichere durch ihre emotionale Zugehörigkeit, ihre Führung, ihre Fähigkeit und Begabung die Zukunft des Konzerns.
Es ist eine ziemlich gewagte Behauptung, dass nur ein Familienunternehmer ein Unternehmen verantwortungsvoll führen kann!
Das habe ich nicht behauptet. Aber es ist doch so: Verantwortung beim Eigentum oder Teileigentum ist sicherer. Wenn ein Manager sich engagieren lässt, um in einer Firma zu arbeiten, mit der er emotional gar nichts zu tun hat, dann führt er sie wesentlich weniger opferbereit als jemand, der wirklich damit verbunden ist. Zum Beispiel ABB: Da haben sie diese schwedischen Manager geholt. Und einer hat 148 Millionen kassiert für seine Pension und die Firma massiv in die Verlustzone gehen lassen. Das ist ihm egal, das ist nicht seines Vaters Betrieb und auch nicht sein eigener. Niemand fühlt sich dafür voll verantwortlich, denn das sind angestellte Manager! Genau wie das letzte Management der Swissair. Selbstverständlich gibt es auch viele gute Manager mit guten Führungseigenschaften. Aber wenn diese der grösste Mitinhaber sind, dann ist es optimal.
Sie halten 32 Prozent der Aktienstimmen von Swatch. Wenn Sie könnten, würden Sie dann ein Going-private machen?
Ja. Weil die Börse im Moment keinen richtigen Massstab darstellt. Aber meine Mutter hat mir immer gesagt, mach keine Schulden, sonst verlierst du am Ende alles, was du erschaffen hast. Deshalb hat diese Firma fast keine Schulden und ich persönlich auch keine. Eine Investment-Bank hat mir einen Kredit von sechs Milliarden angeboten, damit ich alle ausstehenden Aktien kaufe. Aber ich will keine grossen Schulden machen. Ich wäre kein freier Mensch mehr.
Sie haben für die nächsten Monate den Rückzug aufs Verwaltungsratspräsidium angekündigt. Wie viel Freiheit wird Ihr Sohn als CEO dann haben?
So viel, wie ich selber habe bei einer Firma, die börsenkotiert ist. Meine Kinder hatten immer sehr, sehr viele Freiheiten.
Wann werden Sie ganz aufhören?
Was heisst ganz aufhören? Aufhören zu kreieren, zu produzieren? Da bin ich tot! Dann gehen Sie an meinen Grabstein und setzen für mich ein paar Blumen!
Swatch Group hat sich nach langem Zögern mit zehn Millionen Franken an der neuen Airline beteiligt. Finden Sie den Brand «Swiss» heiss?
Wir haben nicht lange gezögert, sondern Herrn Bundesrat Villiger sofort, als er mich anrief, eine Zusage gegeben. Und nein, ich finde, der Brand «Swiss» ist nicht heiss.
Was hätten Sie anders gemacht?
Wir hätten vieles anders gemacht. Aber ich will das hier nicht aufrollen. Swiss? Ich weiss nicht – wir hätten das auch ohne so viele Millionen Franken Honorar hinbekommen.
Ebenfalls nicht mehr richtig heiss ist die Marke Swatch. Es ist offensichtlich, dass sie ihren Zenit überschritten hat.
Das ist beabsichtigt. Sie können eine Marke nicht 20 oder 30 Jahre lang im Fieber halten. Sie muss irgendwann Ruhe haben, sonst stirbt sie. Gott sei Dank, dass sie nicht mehr die Leute um vier Uhr morgens aus dem Bett holt, die das Produkt kaufen wollen. Wenn das noch länger gegangen wäre, dann wäre die Marke Swatch heute tot. Die Marke haben wir stabilisiert, und zwar ziemlich weit oben, etwa so wie Coca-Cola, Nestlé oder Omega, und sie ist immer noch heiss. Das bedeutet natürlich nicht, dass wir nicht froh wären, wenn sie noch etwas höher ginge, was wir für die nächste Zukunft denn auch erwarten.
Ist Omega mittlerweile erfolgreicher als Swatch?
Ja, umsatzmässig etwas höher, aber im Gewinn ist sie sichtbar besser.
Welches Unternehmen würden Sie heute gerne kaufen, wenn Sie könnten?
Nur das beste ausserhalb der Swatch Group: Rolex.
Aber das würde selbst Ihre finanziellen Möglichkeiten übersteigen.
Nein, ich würde sofort Kredit aufnehmen.
Moment mal, eben gerade haben Sie noch gesagt: «Nie Kredit!»
Rolex hat so viel Cash, mit dem sie die Kredite sofort zurückzahlen könnte.
Wie viel wäre Rolex wert?
Sechs bis sieben Milliarden, aber das ist eine hypothetische Annahme, Rolex ist sowieso nicht zu haben – zum Glück! Die zweite Firma, die ich kaufen würde, ist Patek Philippe, aber die verkaufen auch nicht und brauchen auch nicht zu verkaufen.
Die Swatch Group expandiert massiv in den Luxus- und Schmuckmarkt. Angesichts der wirtschaftlichen Lage ist der Zeitpunkt für diese Offensive nicht gerade günstig.
Nichts ist günstig zurzeit. Sie dürften gar nichts anfangen. Sie sollten sich in Ihrem Loch verkriechen und zum lieben Gott beten, dass er Sie in Ruhe lässt.
Bleiben Sie dabei, dass in zwei Jahren 15 Prozent des Konzernumsatzes mit Schmuck generiert werden sollen?
In zwei Jahren? Das habe ich nie behauptet. Nein, vielleicht zehn Prozent.
Dass Sie immer mehr eigene Läden beispielsweise für Omega eröffnen, sorgt für grosse Diskussionen unter den eingesessenen Uhrenhändlern. Wie weit können und wollen Sie gehen, ohne Ihre Handelspartner wirklich sauer zu machen?
Ich will sie sauer machen! (Schlägt mit der Faust auf den Tisch.) Schreiben Sie das! An der Zürcher Bahnhofstrasse waren sämtliche Uhren meines Konzerns und speziell von Omega jahrelang immer nur in den Seitenvitrinen ausgestellt und in der Ecke versteckt. All die vielen unwichtigen Nebenmarken lagen im vorderen Schaufenster. Ich habe mit allen diesen Händlern gesprochen – ohne grossen Erfolg. Dann habe ich gemeinsam mit Gübelin einen Laden eröffnet, und was ist passiert? Wir haben den Umsatz an der Bahnhofstrasse um mehr als 250 Prozent erhöht. Keiner von diesen Herren hat eine Uhr weniger verkauft, aber wir haben dafür im Total alle viel mehr verkauft. Ich möchte neun von zehn unserer Uhren weiterhin im traditionellen Handel verkaufen. Aber überall dort, wo der Handel nicht in der Lage ist, Omega so zu verkaufen, wie sie es verdient, werde ich eigene Läden aufmachen. Wir warnen immer wieder. Zum Teil mit Erfolg. In einer anderen Schweizer Stadt, deren Namen ich nicht nennen will, haben die Händler jetzt gesagt: «Du hast Recht, deine Uhren werden in Zukunft richtig behandelt.» Da habe ich den Laden nicht eröffnet.
Der eigene Shop als Druckmittel ...
Nein, ich benütze kein Druckmittel. Aber ich verteidige eine Firma mit 20 000 Leuten, und die haben das Recht zu arbeiten und Uhren zu verkaufen. Mehr als irgendein Couturier, der in China Uhren produziert und Damenmode macht. (Schreit:) Das sind Schweizer Arbeiter, und die sind traditionelle Uhrenmacher! Und ich verteidige ihre Interessen. Wenn die nicht meine Uhren verkaufen wollen – sie sind frei, dies nicht zu tun –, dann verkaufe ich sie selber. Das ist kein Druckmittel. Druckmittel ist, wenn der andere keine Wahl hat. Ich habe den Laden mit einem anderen Uhrenmacher eröffnet, der Herr Gübelin ist einer der Zunft. Reden Sie lieber mit Cartier über ihre Boutiquen. Die haben weltweit über 300. Wir haben ein paar wenige, und jetzt regen sich alle darüber auf.
Wie soll Swatch in fünf Jahren aussehen?
Das sag ich Ihnen lieber nicht. Denken Sie fünf Jahre rückwärts, wie Swatch war, multiplizieren Sie das mal zwei, dann kriegen Sie eine Ahnung. Es gibt ein Sprichwort: «L’homme propose et dieu dispose» (der Mensch schlägt vor, Gott entscheidet, Red.). Wir können beide planen, was wir wollen, und dann kommt etwas Unerwartetes wie der 11. September dazwischen, und alles ist in Frage gestellt.
Der Herr der Uhren
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