Die Schonfrist ist abgelaufen. «Ab jetzt zählt es», sagt Calvin Grieder, seit Anfang Jahr CEO bei der angeschlagenen Anlage- und Maschinenbaufirma Bühler im sankt-gallischen Uzwil. Wie der 46-Jährige seine Rolle keinesfalls verstanden haben möchte, illustriert er mit einem Witzchen: Der abtretende Chef übergibt seinem Nachfolger drei Briefe, die er jeweils am Jahresende öffnen soll, wenn das Geschäft schlecht läuft. Im ersten Brief steht: «Schieben Sie die ganze Verantwortung auf Ihren Vorgänger.» Für das zweite Jahr heisst es: «Machen Sie die schlechte Konjunktur für das Ergebnis verantwortlich.» Und am Ende des dritten Jahres lautet die Botschaft: «Schreiben Sie drei neue Briefe.»
Grieder, der zum ersten Mal die operative Gesamtverantwortung trägt, ist bei Bühler gefordert. Wohl mehr, als ihm lieb sein kann. Sein Vorgänger an der Spitze der Bühler-Gruppe, Langzeitchef, Verwaltungsratspräsident und Eigentümer Urs Bühler, hat ihm nämlich zum Einstand ein Kuckucksei ins Nest gelegt. Noch im letzten Sommer tönte es aus Uzwil verheissungsvoll: «Die Übernahme der operativen Leitung der Bühler AG erfolgt in einem Moment mit erfreulichem Geschäftsgang. Eine wichtige Aufgabe des neuen CEO wird sein, die dynamische Entwicklung des Unternehmens weiterzuführen.»
Es kann wohl nur besser werden
Alles Wunschdenken, wie sich nur Monate später herausstellte. Das Resultat für das letzte Geschäftsjahr reiht sich ein in den schleppenden Geschäftsgang der Vorjahre: Der Umsatz blieb mit 1351 Millionen Franken knapp stabil, während das Betriebsergebnis (Ebit) um 44 Prozent auf noch 18 Millionen Franken einbrach. Auch Cashflow und Jahresergebnis lagen unter den Zahlen für 1999. Die Vorlage von Urs Bühler kommentiert der neue CEO diplomatisch: «Es ist gut, wenn man die Vergangenheit versteht, relevant ist sie nicht. Was zählt, sind heute und die Zukunft.» Erste Konsequenz: Grieder hat dem Unternehmen ein Kostensenkungsprogramm verordnet, das am Hauptsitz fünf Prozent der Lohn- und Infrastrukturkosten einsparen soll. Rund 100 Stellen gehen bis Jahresende verloren. Betroffen sind unter anderem ein Werkstofflabor, auch die Hausdienste werden reduziert. Bühler beschäftigt weltweit 6500 Mitarbeiter, davon 3500 in der Schweiz.
In der Standortgemeinde Uzwil verfolgt man aufmerksam, was sich beim wichtigsten Arbeitgeber der Region tut. Ratsschreiber Thomas Stricker hofft, dass «der Werkplatz Uzwil im Kern langfristig erhalten bleibt». Rund 40 Prozent der Uzwiler Steuerzahler beziehen ihren Lohn bei Bühler.
Bühler produziert zu teuer br> Der neue CEO kann indes keine Entwarnung geben: «Wir sind kostenmässig zu schwer. Es reicht nicht, beim Overhead einzusparen. Wichtiger sind die Abläufe in den Geschäftsprozessen, die oft noch zu kompliziert sind.» Der diplomierte Verfahrensingenieur ETH, der sich seine Sporen bei Georg Fischer, Bürkert Contromatic, Mikron, SIG und Swisscom verdient hat, drückt aufs Tempo. Er hat laufende Programme beschleunigt: «Mir ist es lieber, wir erreichen 75 Prozent der Ziele und sparen die Hälfte der Zeit.» Einige Projekte hat er ganz gestrichen. Grieder hält nichts von der grassierenden «Programmitis» bei Bühler.
Schon 1997 hatte Urs Bühler angekündigt, dass er notorische Verlustbringer nicht länger tolerieren werde, die nötige Sanierung aber hat er vor sich hergeschoben. Wohl auch deshalb, weil er letztlich den Stab über sich selber brechen muss. Schliesslich trug er von 1985 bis Ende 2000 die operative Verantwortung. Der Verwaltungsrat liess ihn gewähren. Nach dem Austritt von Louis von Planta vor sieben Jahren fehlt dem Gremium ein visionärer Kopf. Einziger Vertreter mit industrieller Erfahrung ist Pierre Borgeaud, der sich bekanntlich bei Sulzer nicht mit Ruhm hat bekleckern können.
Zwar wurden in den letzten Jahren bereits einige Defizitbereiche und Randaktivitäten verkauft oder beerdigt, so die Umwelttechnologie, der Förderbereich Kunststoff, das Geschäftsfeld Grünkaffee sowie die Analysentechnologie. Doch das ist nur das Vorspiel für eine tief greifende Portfolio-Bereinigung.
Die Sanierung wird weh tun
Grieder will noch diesen Sommer die strategische Ausrichtung festlegen, braucht dann aber das Plazet des zögerlichen Verwaltungsrates. Details lässt sich Grieder vorab keine entlocken. Diese würden zu diesem Zeitpunkt von Mitarbeitern oder von den Medien bloss falsch interpretiert, sagt er. Sein Konzept: Um erfolgreich zu sein, müsse Bühler in wachsende Märkte investieren, wo die Margen höher sind und es solvente Kunden gibt.
Gefährdet scheinen einzelne Bereiche aus den Divisionen Spezialnahrungsmittel und chemische Verfahrenstechnik, wie sich aus dem Jahresergebnis 2000 herauslesen lässt. Da dürfte es zu Verkäufen, Allianzen oder betriebsinternen Zusammenlegungen kommen.
Vor allem Teigwarenanlagen machten Bühler in den letzten Jahren Bauchweh: Eine gemeinsam mit der italienischen Pastafirma Barilla entwickelte Anlage mit sehr hohen Verarbeitungskapazitäten floppte und brachte nach Angaben eines Exkadermannes Millionenverluste. Zusammen erzielen die Produktegruppen Spezialnahrungsmittel und chemische Verfahrenstechnik immerhin rund 30 Prozent des Umsatzes. Andererseits will man chancenreiche Bereiche mit Zukäufen stärken. Einiges verspricht sich Bühler etwa von Systemen zur PET-Veredelung oder auch bei Maschinen für die Herstellung von Farben und Chemikalien.
Heute steht Bühler mit seinen Mühlen und Anlagen für die Nahrungsmittelindustrie meist zuvorderst in der Anwendungskette. Wachstum ist in den gesättigten Märkten Europas und Nordamerikas kaum möglich, sondern nur noch in den Entwicklungs- und Schwellenländern mit all ihren Risiken. Zudem balgt man sich mit der Konkurrenz in einem beinharten Preiskampf um die raren Aufträge.
Auf maximal zehn Prozent will Grieder in Zukunft die Fertigungsaufträge für Dritte begrenzen. Sie haben in den letzten Jahren Löcher in der Produktion gestopft mit so illustren Dingen wie kompletten Bushaltestellen für Mexiko. «Wir sind kein Lohnfertiger und werden notfalls unsere Kapazitäten anpassen», meint Grieder.
Erfolgreich ist die Division Druckguss, wo Umsatz und Ertrag stimmen. Allerdings wurden hier auch über 60 Millionen Franken investiert, die abgeschrieben, aber wohl noch lange nicht verdient sind. Zudem sind die 2000er-Resultate kein Ruhekissen – die aktuelle konjunkturelle Delle macht den Verantwortlichen Kopfzerbrechen. Hoffnungsträger ist ein neues Niederdruckgiessverfahren, das für die venezolanische Firma Suralform bis zum Prototyp für die Herstellung von Alufelgen vorangetrieben wurde. Die Bühler-Innovation ist bei höherer mechanischer Festigkeit erst noch wirtschaftlicher als bisherige Systeme. Die Sparte Druckguss, in ihrem Segment die Nummer eins in Europa, liefert indes nur 13 Prozent des Gesamtumsatzes.
Wer hat das Sagen?
Schwerster Brocken im Portfolio ist mit 55 Prozent Umsatzanteil die Division Grundnahrungsmittel. 60 Prozent der weltweiten Mehlproduktion werden in Bühler-Mühlen gefertigt. Auch hier gilt: Die Umsätze stimmen, nicht aber die Erträge. Chef der Division ist der Appenzeller Haudegen Hans Jakob Schoch, der als der starke Mann bei Bühler gilt. Der zurückhaltende, introvertierte Grieder wird sich wappnen müssen, falls es mit der Schoch-Division zum Hosenlupf kommen sollte.
Hört man sich bei Headhuntern um, hat Bühler ein Imageproblem. Kaderleute sind schwer zu rekrutieren. Kritisch beurteilt wird vor allem der grosse Einfluss der Berater auf Urs Bühler. Sie hätten das Sagen. Was Grieder entschieden verneint: «Wir erarbeiten Entscheide in der Geschäftsleitung. Der Stichentscheid liegt aber bei mir.» Ehemalige Arbeitskollegen attestieren Grieder Beharrlichkeit und Konsequenz. Er ist aber weder ein zündender Redner noch eine charismatische Leaderfigur. Bald wird sich zeigen, ob er der Macher und Motivator ist, den Bühler braucht.
Mit seinem Sanierungskonzept will er die bestehenden Strukturen aufbrechen: «Unser Hauptfehler ist, dass wir in unserer Organisation zu enge Marktbereiche definiert haben. Dies behindert die Marktinnovation. Wir haben beispielsweise im Druckguss eine hervorragende Maschinensteuerung. Warum sollen wir sie nicht in andere Bereiche transferieren?» Bühler müsse seine Maschinen und Technologien multiplizieren und nicht bloss in einem Segment fokussieren, ergänzt Grieder. Bühler hat denn auch in den letzten Jahren vor allem seine Vergangenheit verwaltet.
Grieder will mehr herausragende Neuentwicklungen – und «weg von internen Problemen hin zu externen Chancen». Noch sind das wohl tönende Schlagworte. Der neue CEO erwähnt eine Innovation für die Kosmetikindustrie, wo Bühler-Maschinen die Substanz für die Lidschatten so fein vermahlen und dosieren könnten, dass ein Farbtupfer für die jeweilige saisonale Einfärbung genüge. Oder man habe die Technologie, Snacks in allen möglichen Formen herzustellen.
Verkauf wird wieder zentralisiert
Als Rohrkrepierer entpuppte sich ein Paukenschlag aus dem Jahre 1997. Damals hatte Urs Bühler in hektischem Aktionismus die fünfköpfige Konzernleitung abgesetzt und Kompetenzen an die fünf Divisionen verteilt. Das «schwerfällige Schlachtschiff» sollte so zu einer Armada «wendiger Schnellboote» (O-Ton Urs Bühler) mutieren. Bühler selber wurde zum «manager in trouble travels», wie es ein Insider süffig kommentiert.
Jede Unternehmenseinheit tritt seither mit eigenen Leuten am Markt auf. Was bei über 100 Ländern, in die Bühler exportiert, teure Doppelspurigkeiten verursacht. Um eine Bestellung hereinzuholen, produziert Bühler zehn Offerten, die im Schnitt 20 000 Franken kosten. Marktstellung und Ertragskraft leiden.
Grieder buchstabiert nun zurück und installiert neu eine übergreifende Division Verkauf und Service. 1000 Leute sind heute bei Bühler weltweit für Verkauf und Service tätig. Die Karten werden neu gemischt, Länderorganisationen in regionalen Hubs zusammengelegt, der Marktauftritt vereinheitlicht. Vor allem aber will Grieder das brachliegende Potenzial beim Service Gewinn bringend nutzen. Offen bleibt, wie Kunden und Mitarbeiter auf das Hüst und Hott reagieren werden.
Mit viel Tamtam wurde kürzlich der E-Commerce-Einstieg angekündigt. Noch sind erst ein paar Kettenglieder und Zubehör online im Angebot. Das E-Business-Projekt ist die Spielwiese des ehemaligen Swisscom-Managers Grieder. Er will alle Produkte digitalisieren und ins Netz stellen: «Damit bieten wir einen Onlineservice rund um die Uhr. Unsere Abläufe werden enorm beschleunigt.» Sobald die Zulieferer bereit sind, sollen auch Einkäufe übers Netz (Business to Business) abgewickelt werden. Was es unter dem Strich bringt, mag er aber nicht beziffern.
Eine Zahl gilt jedoch als Messlatte: Plakatiert hat sie Urs Bühler, als er vor vier Jahren 7,5 Prozent Umsatzrendite bis 2001 forderte. Letztes Jahr waren es bloss kümmerliche 1,3 Prozent. «Frühestens 2003 sind 7,5 Prozent möglich», dämpft Grieder übertriebene Erwartungen. Aber: «Wenn wir weiter in der Schweiz produzieren wollen, brauchen wir diese Gewinne. Sonst können wir nicht investieren und erledigen uns selber.»
Das Ziel, Bühler börsenfähig zu machen, ist ebenfalls noch Wunschdenken. Vom ehemaligen Marathonläufer mit dem asketischen Habitus wird also Stehvermögen gefordert. Grieder weiss, dass ihm nicht 15 Jahre bleiben wie seinem Vorgänger. Schafft er den Turnaround nicht innert drei, vier Jahren, ist sein Gastspiel in Uzwil wohl vorzeitig beendet.
Grieder, der zum ersten Mal die operative Gesamtverantwortung trägt, ist bei Bühler gefordert. Wohl mehr, als ihm lieb sein kann. Sein Vorgänger an der Spitze der Bühler-Gruppe, Langzeitchef, Verwaltungsratspräsident und Eigentümer Urs Bühler, hat ihm nämlich zum Einstand ein Kuckucksei ins Nest gelegt. Noch im letzten Sommer tönte es aus Uzwil verheissungsvoll: «Die Übernahme der operativen Leitung der Bühler AG erfolgt in einem Moment mit erfreulichem Geschäftsgang. Eine wichtige Aufgabe des neuen CEO wird sein, die dynamische Entwicklung des Unternehmens weiterzuführen.»
Es kann wohl nur besser werden
Alles Wunschdenken, wie sich nur Monate später herausstellte. Das Resultat für das letzte Geschäftsjahr reiht sich ein in den schleppenden Geschäftsgang der Vorjahre: Der Umsatz blieb mit 1351 Millionen Franken knapp stabil, während das Betriebsergebnis (Ebit) um 44 Prozent auf noch 18 Millionen Franken einbrach. Auch Cashflow und Jahresergebnis lagen unter den Zahlen für 1999. Die Vorlage von Urs Bühler kommentiert der neue CEO diplomatisch: «Es ist gut, wenn man die Vergangenheit versteht, relevant ist sie nicht. Was zählt, sind heute und die Zukunft.» Erste Konsequenz: Grieder hat dem Unternehmen ein Kostensenkungsprogramm verordnet, das am Hauptsitz fünf Prozent der Lohn- und Infrastrukturkosten einsparen soll. Rund 100 Stellen gehen bis Jahresende verloren. Betroffen sind unter anderem ein Werkstofflabor, auch die Hausdienste werden reduziert. Bühler beschäftigt weltweit 6500 Mitarbeiter, davon 3500 in der Schweiz.
In der Standortgemeinde Uzwil verfolgt man aufmerksam, was sich beim wichtigsten Arbeitgeber der Region tut. Ratsschreiber Thomas Stricker hofft, dass «der Werkplatz Uzwil im Kern langfristig erhalten bleibt». Rund 40 Prozent der Uzwiler Steuerzahler beziehen ihren Lohn bei Bühler.
Bühler produziert zu teuer br> Der neue CEO kann indes keine Entwarnung geben: «Wir sind kostenmässig zu schwer. Es reicht nicht, beim Overhead einzusparen. Wichtiger sind die Abläufe in den Geschäftsprozessen, die oft noch zu kompliziert sind.» Der diplomierte Verfahrensingenieur ETH, der sich seine Sporen bei Georg Fischer, Bürkert Contromatic, Mikron, SIG und Swisscom verdient hat, drückt aufs Tempo. Er hat laufende Programme beschleunigt: «Mir ist es lieber, wir erreichen 75 Prozent der Ziele und sparen die Hälfte der Zeit.» Einige Projekte hat er ganz gestrichen. Grieder hält nichts von der grassierenden «Programmitis» bei Bühler.
Schon 1997 hatte Urs Bühler angekündigt, dass er notorische Verlustbringer nicht länger tolerieren werde, die nötige Sanierung aber hat er vor sich hergeschoben. Wohl auch deshalb, weil er letztlich den Stab über sich selber brechen muss. Schliesslich trug er von 1985 bis Ende 2000 die operative Verantwortung. Der Verwaltungsrat liess ihn gewähren. Nach dem Austritt von Louis von Planta vor sieben Jahren fehlt dem Gremium ein visionärer Kopf. Einziger Vertreter mit industrieller Erfahrung ist Pierre Borgeaud, der sich bekanntlich bei Sulzer nicht mit Ruhm hat bekleckern können.
Zwar wurden in den letzten Jahren bereits einige Defizitbereiche und Randaktivitäten verkauft oder beerdigt, so die Umwelttechnologie, der Förderbereich Kunststoff, das Geschäftsfeld Grünkaffee sowie die Analysentechnologie. Doch das ist nur das Vorspiel für eine tief greifende Portfolio-Bereinigung.
Die Sanierung wird weh tun
Grieder will noch diesen Sommer die strategische Ausrichtung festlegen, braucht dann aber das Plazet des zögerlichen Verwaltungsrates. Details lässt sich Grieder vorab keine entlocken. Diese würden zu diesem Zeitpunkt von Mitarbeitern oder von den Medien bloss falsch interpretiert, sagt er. Sein Konzept: Um erfolgreich zu sein, müsse Bühler in wachsende Märkte investieren, wo die Margen höher sind und es solvente Kunden gibt.
Gefährdet scheinen einzelne Bereiche aus den Divisionen Spezialnahrungsmittel und chemische Verfahrenstechnik, wie sich aus dem Jahresergebnis 2000 herauslesen lässt. Da dürfte es zu Verkäufen, Allianzen oder betriebsinternen Zusammenlegungen kommen.
Vor allem Teigwarenanlagen machten Bühler in den letzten Jahren Bauchweh: Eine gemeinsam mit der italienischen Pastafirma Barilla entwickelte Anlage mit sehr hohen Verarbeitungskapazitäten floppte und brachte nach Angaben eines Exkadermannes Millionenverluste. Zusammen erzielen die Produktegruppen Spezialnahrungsmittel und chemische Verfahrenstechnik immerhin rund 30 Prozent des Umsatzes. Andererseits will man chancenreiche Bereiche mit Zukäufen stärken. Einiges verspricht sich Bühler etwa von Systemen zur PET-Veredelung oder auch bei Maschinen für die Herstellung von Farben und Chemikalien.
Heute steht Bühler mit seinen Mühlen und Anlagen für die Nahrungsmittelindustrie meist zuvorderst in der Anwendungskette. Wachstum ist in den gesättigten Märkten Europas und Nordamerikas kaum möglich, sondern nur noch in den Entwicklungs- und Schwellenländern mit all ihren Risiken. Zudem balgt man sich mit der Konkurrenz in einem beinharten Preiskampf um die raren Aufträge.
Auf maximal zehn Prozent will Grieder in Zukunft die Fertigungsaufträge für Dritte begrenzen. Sie haben in den letzten Jahren Löcher in der Produktion gestopft mit so illustren Dingen wie kompletten Bushaltestellen für Mexiko. «Wir sind kein Lohnfertiger und werden notfalls unsere Kapazitäten anpassen», meint Grieder.
Erfolgreich ist die Division Druckguss, wo Umsatz und Ertrag stimmen. Allerdings wurden hier auch über 60 Millionen Franken investiert, die abgeschrieben, aber wohl noch lange nicht verdient sind. Zudem sind die 2000er-Resultate kein Ruhekissen – die aktuelle konjunkturelle Delle macht den Verantwortlichen Kopfzerbrechen. Hoffnungsträger ist ein neues Niederdruckgiessverfahren, das für die venezolanische Firma Suralform bis zum Prototyp für die Herstellung von Alufelgen vorangetrieben wurde. Die Bühler-Innovation ist bei höherer mechanischer Festigkeit erst noch wirtschaftlicher als bisherige Systeme. Die Sparte Druckguss, in ihrem Segment die Nummer eins in Europa, liefert indes nur 13 Prozent des Gesamtumsatzes.
Wer hat das Sagen?
Schwerster Brocken im Portfolio ist mit 55 Prozent Umsatzanteil die Division Grundnahrungsmittel. 60 Prozent der weltweiten Mehlproduktion werden in Bühler-Mühlen gefertigt. Auch hier gilt: Die Umsätze stimmen, nicht aber die Erträge. Chef der Division ist der Appenzeller Haudegen Hans Jakob Schoch, der als der starke Mann bei Bühler gilt. Der zurückhaltende, introvertierte Grieder wird sich wappnen müssen, falls es mit der Schoch-Division zum Hosenlupf kommen sollte.
Hört man sich bei Headhuntern um, hat Bühler ein Imageproblem. Kaderleute sind schwer zu rekrutieren. Kritisch beurteilt wird vor allem der grosse Einfluss der Berater auf Urs Bühler. Sie hätten das Sagen. Was Grieder entschieden verneint: «Wir erarbeiten Entscheide in der Geschäftsleitung. Der Stichentscheid liegt aber bei mir.» Ehemalige Arbeitskollegen attestieren Grieder Beharrlichkeit und Konsequenz. Er ist aber weder ein zündender Redner noch eine charismatische Leaderfigur. Bald wird sich zeigen, ob er der Macher und Motivator ist, den Bühler braucht.
Mit seinem Sanierungskonzept will er die bestehenden Strukturen aufbrechen: «Unser Hauptfehler ist, dass wir in unserer Organisation zu enge Marktbereiche definiert haben. Dies behindert die Marktinnovation. Wir haben beispielsweise im Druckguss eine hervorragende Maschinensteuerung. Warum sollen wir sie nicht in andere Bereiche transferieren?» Bühler müsse seine Maschinen und Technologien multiplizieren und nicht bloss in einem Segment fokussieren, ergänzt Grieder. Bühler hat denn auch in den letzten Jahren vor allem seine Vergangenheit verwaltet.
Grieder will mehr herausragende Neuentwicklungen – und «weg von internen Problemen hin zu externen Chancen». Noch sind das wohl tönende Schlagworte. Der neue CEO erwähnt eine Innovation für die Kosmetikindustrie, wo Bühler-Maschinen die Substanz für die Lidschatten so fein vermahlen und dosieren könnten, dass ein Farbtupfer für die jeweilige saisonale Einfärbung genüge. Oder man habe die Technologie, Snacks in allen möglichen Formen herzustellen.
Verkauf wird wieder zentralisiert
Als Rohrkrepierer entpuppte sich ein Paukenschlag aus dem Jahre 1997. Damals hatte Urs Bühler in hektischem Aktionismus die fünfköpfige Konzernleitung abgesetzt und Kompetenzen an die fünf Divisionen verteilt. Das «schwerfällige Schlachtschiff» sollte so zu einer Armada «wendiger Schnellboote» (O-Ton Urs Bühler) mutieren. Bühler selber wurde zum «manager in trouble travels», wie es ein Insider süffig kommentiert.
Jede Unternehmenseinheit tritt seither mit eigenen Leuten am Markt auf. Was bei über 100 Ländern, in die Bühler exportiert, teure Doppelspurigkeiten verursacht. Um eine Bestellung hereinzuholen, produziert Bühler zehn Offerten, die im Schnitt 20 000 Franken kosten. Marktstellung und Ertragskraft leiden.
Grieder buchstabiert nun zurück und installiert neu eine übergreifende Division Verkauf und Service. 1000 Leute sind heute bei Bühler weltweit für Verkauf und Service tätig. Die Karten werden neu gemischt, Länderorganisationen in regionalen Hubs zusammengelegt, der Marktauftritt vereinheitlicht. Vor allem aber will Grieder das brachliegende Potenzial beim Service Gewinn bringend nutzen. Offen bleibt, wie Kunden und Mitarbeiter auf das Hüst und Hott reagieren werden.
Mit viel Tamtam wurde kürzlich der E-Commerce-Einstieg angekündigt. Noch sind erst ein paar Kettenglieder und Zubehör online im Angebot. Das E-Business-Projekt ist die Spielwiese des ehemaligen Swisscom-Managers Grieder. Er will alle Produkte digitalisieren und ins Netz stellen: «Damit bieten wir einen Onlineservice rund um die Uhr. Unsere Abläufe werden enorm beschleunigt.» Sobald die Zulieferer bereit sind, sollen auch Einkäufe übers Netz (Business to Business) abgewickelt werden. Was es unter dem Strich bringt, mag er aber nicht beziffern.
Eine Zahl gilt jedoch als Messlatte: Plakatiert hat sie Urs Bühler, als er vor vier Jahren 7,5 Prozent Umsatzrendite bis 2001 forderte. Letztes Jahr waren es bloss kümmerliche 1,3 Prozent. «Frühestens 2003 sind 7,5 Prozent möglich», dämpft Grieder übertriebene Erwartungen. Aber: «Wenn wir weiter in der Schweiz produzieren wollen, brauchen wir diese Gewinne. Sonst können wir nicht investieren und erledigen uns selber.»
Das Ziel, Bühler börsenfähig zu machen, ist ebenfalls noch Wunschdenken. Vom ehemaligen Marathonläufer mit dem asketischen Habitus wird also Stehvermögen gefordert. Grieder weiss, dass ihm nicht 15 Jahre bleiben wie seinem Vorgänger. Schafft er den Turnaround nicht innert drei, vier Jahren, ist sein Gastspiel in Uzwil wohl vorzeitig beendet.
Partner-Inhalte
