Franz Humer: «Zwei Bäcker im Dorf sind besser»

Franz Humer: Warum?

Sie sind nicht nur Präsident von Roche, sondern auch Präsident des britischen Spirituosenkonzerns Diageo, der diese Produkte verkauft.

(Lacht.) Ja, das stimmt. Ich bin schon lange im Verwaltungsrat von Diageo. 2008 wurde ich Chairman. Eine hochinteressante und spannende Aufgabe.

Ist das nicht ein Widerspruch? Mit dem Gesundheitskonzern Roche heilen Sie die Leute, mit den Produkten von Diageo machen Sie sie krank.

Wenn Sie massvoll trinken, dann ist das ja nicht gesundheitsschädigend.

Hatten Sie nie Vorbehalte?

Nein. Es gibt ethische Fragen, aber denen stellen wir uns. Diageo macht viel für den massvollen Genuss von Alkohol. Das ist einer unserer Slogans. Wir haben den Industrieverband auf eine einheitliche Linie gebracht und dafür gesorgt, dass dieser Slogan heute bei jeder Alkoholwerbung eingeblendet wird. Wir sind auch aktiv in der Kampagne gegen Alkohol am Steuer.

Was reizt einen Pharmamanager am Spirituosenbusiness?

Roche wie Diageo sind globale Konzerne, beide sind in ihrem Gebiet Marktführer. Viele Problemstellungen sind sich dadurch ähnlich, ich kann hier wie dort etwas lernen und etwas beitragen. Zudem habe ich das Präsidium bei Diageo bewusst auch darum übernommen, um vermehrt Zeit ausserhalb Basels zu verbringen – und damit meinem Nachfolger als CEO, Severin Schwan, mehr Raum zur Entfaltung zu bieten.

Sie können sich vermehrt zurücknehmen? Ist Roche denn nun fertig gebaut?

Fertig gebaut ist ein grosser Konzern wie Roche nie. Aber unsere Strategie steht fest: Fokus auf Innovation in Pharma und Diagnostika. Es geht jetzt mehr um Herausforderungen operativer Art, speziell darum, die Produkte in unserer Pipeline – eine der besten der Industrie – marktreif zu machen. Auch muss sich das neu formierte Managementteam optimal einspielen.

Die vollständige Übernahme der US-Tochter Genentech hat 47 Milliarden Dollar gekostet. Ist jetzt Schluss mit Zukäufen?

Wenn sich die Möglichkeit für strategisch sinnvolle Akquisitionen bietet, sowohl im Bereich Pharma wie bei Diagnostika, werden wir kaufen. Aber nicht in der Grössenordnung von Genentech.

Haben Sie denn noch Geld in der Kasse?

Dieses Jahr werden wir 25 Prozent der aufgenommenen Gelder zurückzahlen. Wir haben genügend Cash für kleinere Akquisitionen, ohne unser Credit Rating zu belasten.

Mit den Familien Oeri und Hoffmann als Mehrheitsbesitzern sind Roche bezüglich Wachstum aber auch Grenzen gesetzt. Für einen grossen Sprung müsste man eventuell neues Kapital von den Besitzern holen.
Ich sehe da mittelfristig keine Engpässe. Die Besitzerstruktur ist ein strategischer Vorteil, da sie dem Unternehmen eine starke Stabilität verleiht.

Sehen sich alle Mitglieder der Familien gegenüber Roche gleich stark verpflichtet?

Ja. Wie Sie wissen, haben die Familien den Poolvertrag letztes Jahr unbefristet erneuert. Was hilft, ist die überschaubare Grösse der Besitzerfamilien mit rund einem Dutzend Leuten. Die nächste Generation nach André Hoffmann und Andreas Oeri – das sind die Familienvertreter im Verwaltungsrat von Roche – besteht wieder aus zehn, zwölf Mitgliedern. Ich sehe es als meine Aufgabe an, die nächste Generation wieder an das Unternehmen zu binden.

Wie machen Sie das?

Es genügt nicht zu sagen: «Hier habt ihr die Dividende, seid zufrieden.» Es müssen auch ein inhaltliches Interesse und eine emotionale Bindung an das Unternehmen bestehen, über Generationen hinweg. Sonst fragen die sich: «Kriegen wir noch genügend Dividende? Oder gehen wir lieber woandershin?»

Wie stellen Sie diese Bindung her?

Wir laden zum Beispiel die 13- bis 18-Jährigen der nächsten Generation regelmässig ein. Dann werden sie einen Tag lang durchs Unternehmen geführt, und ihnen werden beispielsweise die Forschungslabors oder die Produktion gezeigt.

Die Familie sichert sich die Macht über Stimmrechtsaktien. Das widerspricht allen Börsentrends hinsichtlich Offenheit.

Es gibt aber auch den Trend, der sagt: Familienunternehmen sind langfristig die besseren Unternehmen. Die Aktienstruktur bei Roche funktioniert bestens. Es ist für uns vollkommen klar, dass wir diese Struktur weiter halten werden.

Immer wieder gab es Spekulationen, dass Roche sich öffnen müsse. Investor Martin Ebner etwa hat vor einigen Jahren versucht, das Bollwerk Roche zu knacken.

Versucht haben es einige. Nicht nur Martin Ebner, sondern auch unser Nachbar hier, Novartis.

Novartis-Präsident Daniel Vasella suchte die Fusion mit Roche. Hat er inzwischen aufgegeben?

Roche und Novartis haben sich inzwischen strategisch unterschiedlich entwickelt – und beide sind erfolgreich. Eingetreten ist, was ich immer gesagt habe: Es ist gut, wenn es in einem Dorf zwei Bäcker hat. Es ist doch grossartig, dass von den zehn grössten Healthcare-Firmen weltweit zwei aus der Schweiz sind. Ich bin überzeugt, das ist für beide Unternehmen besser.

Novartis hat rund 30 Prozent an Roche gekauft. Dieses Paket ist nun blockiert.

Das ist aber nicht unser Problem.

Aber es ist doch wichtig, was mit diesem Paket passiert. Ob Novartis es behält, es weitergibt, an wen sie es weitergibt …

Das sind nicht Fragen, die mich prioritär beschäftigen. Die Mehrheitsverhältnisse bei Roche sind klar.

Hand aufs Herz – wenn einer 30 Prozent hat, hat er dann nicht automatisch Anrecht auf einen Sitz im Verwaltungsrat?

Das wäre nicht möglich. Nein.

Der Kontakt zwischen Daniel Vasella und Roche ist belastet. Nun aber hat Novartis mit Joe Jimenez einen neuen CEO. Sind die Kontakte intensiver geworden.

Ich kenne Herrn Jimenez nicht, habe ihn noch nie getroffen.

Ist das nicht ungewöhnlich? Man ist so nah beisammen, hier in Basel.

Nein. Ich kenne nicht jeden. Mit vielen CEO in der Pharmaindustrie habe ich zusammengearbeitet, die kenne ich gut, andere kenne ich nicht.

Wäre es nicht normal, dass man sich mal zum Lunch trifft?

Ich finde, wir haben mit Novartis ein professionelles Verhältnis. In vielen Bereichen sind wir ja auch Konkurrenten.

Novartis hat mit Jimenez einen operativen Chef, der nicht aus dem Pharmabusiness stammt. Er war unter anderem bei der Ketchup-Firma Heinz, gilt vor allem als Marketingmann. Wäre es bei Roche möglich gewesen, dass Jimenez CEO wird?

Für mich nicht.

Warum nicht?

Ich bin überzeugt, dass man im Pharmabusiness das Geschäft sehr gut kennen muss. Es ist ja ein ganz spezielles Geschäft. Man muss mit dieser Unberechenbarkeit von Forschung und Entwicklung umgehen können. Es ist ein Geschäft mit sehr starker menschlicher, moralischer und ethischer Komponente. Das muss man irgendwo auch spüren. Ich sehe das, wenn ich mit meinen Kollegen von Diageo spreche und ihnen die Langfristigkeit des Pharmageschäfts erklären will. Bei Roche reden wir von Zyklen von zehn, fünfzehn Jahren. Verliert Diageo ein halbes Prozent Marktanteil, gehen die das an und haben das in drei Monaten vielleicht schon wieder wettgemacht. Das sind ganz andere Dimensionen.

Bei Roche haben Sie 2009 14,4 Millionen Franken verdient, 15,2 Millionen waren es 2008. Viel für einen Präsidenten, der das Tagesgeschäft seinem CEO überlassen kann.

Letztes Jahr war mit der Übernahme von Genentech ein besonderes Jahr. Da war noch sehr viel Arbeit auch von meiner Seite notwendig. Das hat sich dieses Jahr geändert, deshalb wurde mein Gehalt heruntergesetzt. Man kann immer noch finden, es sei zu hoch. Im Endeffekt entscheidet dies der Entschädigungsausschuss, in dem auch der Hauptaktionär vertreten ist.

Alle Rekorde gebrochen hat Ihr Kollege Art Levinson, Chef von Genentech. Er strich 320 Millionen Dollar ein.

Das sind seine gesamten Optionspläne über die letzten zehn Jahre. Zehn Jahre lang hat er keine Optionen verkauft, hatte ein relativ niedriges Gehalt. Mit der Übernahme sind nun alle seine Optionen auf einen Schlag zur Auszahlung gelangt, und er hat diesen Betrag bekommen.

Das geht für Sie – auch in dieser Höhe – in Ordnung?

Ja. Die Manager bei Genentech haben verdient, was sie da bekommen haben. Genentech ist das erfolgreichste Biotechunternehmen der Welt. Die Marktkapitalisierung hat sich allein von 2000 bis 2009 mehr als verdoppelt. Der Unterschied zu Roche war auch, dass im obersten Management von Genentech bis zu 80 Prozent der Entlöhnung variabel waren. Das sind halt die amerikanischen Verhältnisse.

Wohin geht der Trend in der Forschung? Manche sagen, man könne die Forschung in Basel schliessen, weil alle tollen Medikamente aus Biotech-Start-ups stammen.

Unsinn, die haben genauso viele Misserfolge wie die Entwickler in der Pharma. Wenn Sie die Biotechindustrie ansprechen, gibt es eigentlich nur drei erfolgreiche Firmen: Genentech, Amgen, Gilead. Fast täglich stürzen Biotechfirmen ab, weil sie nur ein Produkt haben. Ausserdem würden Sie nie von den Gesprächspartnern an den Universitäten und von den Ärzten ernst genommen, betrieben Sie nicht selber Forschung. Man muss selber forschen, auch um die Arbeit anderer beurteilen zu können. Ohne interne Forschungsabteilung gibt es keine Grundlage in der frühen Entwicklung von Medikamenten, und ohne das gibt es keine Erfolge in der letzten Phase der Entwicklung zur Marktreife. Gut ist eine Mischung aus internen und externen Projekten.

Wen sehen Sie in der Forschung auf Augenhöhe mit Roche?

Merck, GlaxoSmithKline, Pfizer – die haben sowohl von der Strategie wie von der Finanzstärke her das Potenzial.

Novartis nicht?

Das Modell der Diversifizierung, das Novartis verfolgt, ist anders. Ich sage nicht, es sei schlechter. Aber es hat andere Konsequenzen, etwa in der Frage, wie stark man die Forschung gewichtet und welche Mittel man dafür zur Verfügung stellen will.

Welche Produkte der beiden Firmen, die Sie präsidieren, konsumieren Sie selber?

Das Grippemittel Tamiflu zum Beispiel hat mir bei einer saisonalen Grippe schon sehr geholfen.

Von Diageo?

Gerne mal ein Glas Cîroc-Wodka. Der ist vor allem in den USA bekannt. Es ist unser führender Wodka, im obersten Segment angesiedelt, aus französischen Trauben – ein irrsinnig guter Wodka. Dann auch unser Bier: Ein frisch gezapftes Guinness im Pub ist für mich bei einem Besuch in London ein Must.