Den Oktober 2001 dürfte Lukas Mühlemann so bald nicht vergessen. Fast täglich setzte es für den lange Zeit so erfolgverwöhnten Banker gefährliche Tiefschläge ab. Der CS-Chef hat an allen Ecken und Enden seines Bankenreichs mit Problemen zu kämpfen. Die Kadenz der negativen Schlagzeilen nimmt derzeit geradezu dramatisch zu.
Am Montag, 1. Oktober, musste er sich bei der Pressekonferenz zur Rettung der Swissair neben UBS-Chef Marcel Ospel als Juniorpartner demütigen lassen. Die CS hatte akzeptieren müssen, der UBS mit 51 Prozent den Vortritt im Bankenkonsortium zu lassen – was Ospel mit süffisantem Lächeln quittierte.
Am Dienstag, 2. Oktober, groundete die Swissair ihre Flotte. Die Juniorpartnerschaft schützte die CS nicht davor, in den Entrüstungssturm einbezogen zu werden. Laut Presseberichten verloren die Grossbanken Kundeneinlagen in zweistelliger Millionenhöhe. Mühlemann bestätigt, dass dies ungefähr zutrifft. Die Situation habe sich nach wenigen Tagen aber wieder beruhigt.
Am 3. Oktober kam eine schlechte Nachricht aus New York: Die Ratingagentur Standard & Poor’s stufte den Ausblick der Credit Suisse Group (CSG) von «stabil» auf «negativ» um. Begründet wurde das nicht mit dem Swissair-Debakel, sondern mit dem schlechten operativen Umfeld und dem grossen Gewicht des Investmentbankings im Konzern.
Am 4. Oktober musste sich Mühlemann von der «Neuen Zürcher Zeitung» belehren lassen, dass «Warnungen von Ratingagenturen nun fast automatisch auch die Frage nach der Corporate Governance in den Vordergrund rücken». In subtiler und doch unmissverständlicher Art wies das Blatt darauf hin, dass die Doppelfunktion Mühlemanns als CEO und Verwaltungsratspräsident «stärker auffällt als früher».
Am 9. Oktober musste Mühlemann einen Quartalsverlust seiner Bank in der Höhe von 300 Millionen Franken und den Abbau von 2000 Stellen bekannt geben. Die Investmenttochter CS First Boston (CSFB) war mit 200 Millionen Franken in die Miesen gerutscht. Zudem hat sich die Fünf-Prozent-Beteiligung der CS an der Rentenanstalt als Geldvernichtungsmaschine entpuppt: Nach dem 40-prozentigen Absturz der Aktie des Lebensversicherers musste die CS unrealisierte Verluste von 400 Millionen Franken ausweisen.
Dass Mühlemann nebenbei auch noch auf dem chinesischen Markt zwei Staatsaufträge für milliardenhohe IPO-Deals entgingen, weil seine Banker wenig einfühlsam den diplomatischen Fauxpas begingen, den Finanzminister des chinesischen Erzfeindes Taiwan auf eine Roadshow mitzunehmen, fand angesichts all der sonstigen Bad News nur in Randspalten Niederschlag.
Und dann auch noch das: Bénédict Hentsch, wie Mühlemann lange Verwaltungsrat der Swissair und ein guter Freund des Bankers, trat am 16. Oktober als Teilhaber von Darier Hentsch & Cie zurück, um die Genfer Privatbank nicht zu gefährden. Ein Wink mir dem Zaunpfahl für Mühlemann?
Ungünstig für den CS-Chef ist: Die Zweifel an ihm machten sich bankintern schon vor dem Swissair-Debakel breit. Ihm wird vorgeworfen, er habe es seit seinem Amtsantritt Anfang 1997 als CEO nicht geschafft, die CS-Gruppe zu einem kompakten Unternehmen zu machen. Das tief verwurzelte Hauptproblem der CS ist die mangelnde Kontrolle.
Zu lange hat Mühlemann zu viele Leute an zu langer Leine gelassen, vor allem im Investmentbanking. Einzelne Teams der Bank konnten jahrelang als Firma in der Firma funktionieren. So wirkte etwa das Technologieteam des Starbankers Frank Quattrone praktisch völlig eigenständig, ausgestattet mit grosszügigen Verträgen und eigenem Budget, fernab vom New-Yorker Hauptquartier im sonnigen Palo Alto, Kalifornien. Dass dies gefährlich ist, hatte schon die Pleite des Investmenthauses Drexel Burnham Lambert in den Achtzigerjahren gezeigt, wo Junkbond-König Michael Milken weitgend autonom wirkte. Als Milken wegen Insidervergehen ins Gefängnis musste, brach dies dem Mutterhaus das Genick; es ging in Konkurs.
Seit dem Frühling dieses Jahres laufen Strafuntersuchungen gegen mehrere Mitglieder der Credit Suisse First Boston. Im Zentrum der Ermittlungen steht just das Technologieteam von Quattrone, das zu den Zeiten des Internetbooms fast 500 Mitarbeiter zählte und rund 15 Prozent des Gewinns der gesamten CSFB einspielte. Die Untersuchungsbehörden – die National Association of Securities Dealers, die Securities and Exchange Commission (SEC) und das US Attorney’s Office in New York – prüfen derzeit, ob der Vorwurf stimmt, die Banker hätten bei heissen Börsengängen von den Kunden aufgeblasene Sonderprovisionen für die Zuteilung von Aktien kassiert, in der Branche «Kickbacks» genannt.
Die Bank hat mit der Entlassung von drei Mitarbeitern schon im Sommer ein erstes Zeichen gesetzt. Die Begründung für die Entlassung war gemäss CSFB der Vorstoss gegen interne Richtlinien. Doch der Meister selber, Frank Quattrone, bliebt bisher unangetastet. Unklar ist, inwieweit er persönlich von den Mechanismen wusste, ob er sie geduldet oder gar gefördert hat. Die Behörden geben auf Anfrage keine Auskunft. Auch Mühlemann will laufende Verfahren nicht kommentieren.
Nur so viel: «Es handelt sich um eine branchenweite Untersuchung», sagt Mühlemann, «da die CSFB im IPO-Geschäft insbesondere bei den Technologieunternehmen eine führende Stellung hat, steht sie jetzt zusammen mit anderen im Vordergrund.» Dies stimmt, auch Goldman Sachs, Morgan Stanley oder Merrill Lynch werden ähnliche Praktiken vorgeworfen. Dennoch ist die CSFB besonders gefährdet. Denn ihre Glaubwürdigkeit ist bereits durch Strafuntersuchungen der verschiedensten Art im mehreren Ländern gehörig angekratzt. Die CSFB ist bereits in Japan, Indien, Schweden und Neuseeland in Untersuchungen involviert. In diesem Sommer gab Lukas Mühlemann die Kontrollmisere in seinem Haus erstmals offen zu. An der Generalversammlung vom 1. Juni versprach Mühlemann seinen Aktionären, jetzt stünden bei der CSFB «die Konsolidierung sowie die weitere Verbesserung der internen Prozesse und Kontrollen» im Vordergrund.
Seinem Statement liess er rasch Taten folgen: Im Juli feuerte er den langjährigen CSFB-Chef Allen Wheat und setzte den Morgan-Stanley-Topbanker John Mack an dessen Stelle. Wheat war es, der die CSFB von einer kleineren Investmentbank zu einem der bestimmenden Player im Markt gemacht hat. Wheat verfolgte einen sehr risikoreichen, aggressiven Wachstumskurs – wohlverstanden mit jahrelanger Unterstützung durch Mühlemann –, bei dem angesichts der Euphorie der Ausbau der Kontrolle nicht mithielt.
Der Erfolg gab Wheat zunächst Recht: Der CSFB gelang es, in die top vier der Branche vorzustossen. Seit 1997 wuchs das Unternehmen von 5000 auf 28 000 Mitarbeiter.
Mühlemann scheint als Vorgesetzter von Wheat den gleichen Fehler gemacht zu haben wie als Verwaltungsrat bei der Beurteilung von Swissair-CEO Philippe Bruggisser: Er lässt sich zu sehr von vordergründigen Erfolgen blenden. Bruggisser konnte durch den erfolgreichen Aufbau der flugverwandten Bereiche bei der Swissair Mitte der Neunzigerjahre seinen Verwaltungsrat Mühlemann nachhaltig beeindrucken. Der Banker, tonangebend im Swissair-Gremium, stand lange bedingungslos hinter Bruggisser, obwohl dessen aggressiver Wachstumskurs schon längst zum Untergang verdammt war.
Wheat wartete mit ähnlich beeindruckenden Erfolgsausweisen auf: Das von ihm aufgebaute Derivatehaus CS Financial Products erwies sich in den frühen Neunzigerjahren als Goldesel für den Konzern. Dass die CSFB nach fünf Jahren Wheat in der Branche als ein Haufen von «unguided missiles» – ungesteuerten Geschossen – galt, wollte Mühlemann offenbar ebenso wenig wahrhaben wie den desolaten Zustand der Swissair. Dass sich Mühlemann bei seinem Urteil über Menschen zu grober Raster bedient, gilt als Schwäche des Managers – ein gefährlicher Zug, denn immerhin ist er der Chef von 80 000 Mitarbeitern.
Das Swissair-Debakel scheint Mühlemann gehörig aufgeschreckt zu haben. Er begann konsequent auch in seinem Haus nach ähnlichen Schwachstellen zu forschen. Mühlemann weiss: Wenn es um sein Bankhaus nicht gut bestellt ist, kann er den Swissair-Sturm wohl kaum ausreiten. Genau da liegt letztlich die wirkliche Gefahr für den Banker.
Die Ersetzung von Wheat durch Mack wurde weitherum begrüsst. Mack, vorher als Chief Operating Officer die Nummer zwei bei Morgan Stanley, gilt als Mann, der klare Führungsstrukturen liebt. Er war einer jener Repräsentanten, die bei Morgan Stanley für das Konzept einer einzigen, integrierten Firma standen. «Ein Ziel des Führungswechsels zu John Mack war, eine Situation zu schaffen, in der bei der CSFB stärker als ein Team zusammengearbeitet wird», sagt Mühlemann. Mack selber kündet an, man werde das «Augenmerk darauf legen, verstärkt als eine Firma aufzutreten».
Mack ist es, der jetzt daran ist, Stars wie Quattrone enger einzubinden. Die Frage, ob die – vertraglich garantierte – Sonderstellung von Quattrone aufgegeben wird, beantwortet Mühlemann nur sehr unspezifisch. Die Umsetzung des «One Firm»-Konzeps beinhalte «auch die Änderung gewisser Anstellungsverträge». Wichtig sei, sagt Mühlemann, dass die gemeinsamen Ziele des Unternehmens stärker in den Vordergrund gerückt würden. «Dies wird natürlich vor allem in jenen Bereichen zu Anpassungen führen, die vorher eher ihre eigenen Ziele verfolgt haben.»
Ob es sich die Diva Quattrone indes gefallen lassen wird, an die kurze Leine genommen zu werden, ist mehr als fraglich. Inner- und ausserhalb der CS wird vermutet, Quattrone werde die Bank verlassen. Dies umso eher, als Mack und Quattrone schon einmal einen Kampf ausgefochten haben. Als Quattrone bei Morgan Stanley ähnlich grosse Freiheiten wollte, wie sie ihm die CS später zugestand, stemmte sich Mack dagegen. Quattrone reichte seine Kündigung ein.
Mit der Installation von Mack hat Mühlemann zweifellos einen guten Zug getan. Dass die Sache dennoch nicht ohne Misstöne ablief, liegt an einer anderen, dem CS-Chef mitunter vorgeworfenen Schwäche: Stillosigkeit.
In der Augustausgabe veröffentlichte das hoch angesehene und einflussreiche Finanzbranchen-Blatt «Euromoney» eine Titelgeschichte über die Absetzung von Allen Wheat. Auf dem Titelblatt ist Mühlemann als hinterhältiger Meuchelmörder mit gezücktem Messer karikiert. Titel der Geschichte: «A Murder on Madison Avenue» (ein Mord an der Madison Avenue). An der Madison Avenue Nummer 11 in New York ist der Hauptsitz der CSFB.
«Euromoney» schreibt, Mühlemann habe hinter dem Rücken von Wheat bereits Mack angestellt und Wheat, der Böses geahnt habe, dennoch hoch und heilig versichert, sein Job sei sicher. Empört schrieb «Euromoney»: «Noch selten wurde ein CEO derart unförmlich fallen gelassen, und kein neueres Beispiel aus den Bankenbereich – ja auch nicht aus einer anderen Branche – kommt einem in dem Sinn, wo ein von aussen kommender Nachfolger bereits ernannt ist, bevor der nichts ahnende Amtsinhaber den Schuh bekommt. Und es ist sicher eine sehr unschweizerische Art, Geschäfte zu machen.»
Der Artikel hat vor allem in den Finanzzentren London und New York eingeschlagen. Mühlemanns Ruf hat gelitten. Er hat Mack keinen Dienst erwiesen, sendet es doch ein Signal an andere CSFB-Topleute, wie der Mann aus Zürich mit seinen Managern umzugehen pflegt. Mühlemann äussert sich zu den Anwürfen kurz angebunden: «Ich will meine Zeit nicht damit verbringen, Spekulationen entgegenzutreten.»
Missmut im Topkader gibt es auch in Zürich – allerdings aus anderen Gründen. Per 1. Januar wird in der CS-Gruppe eine neue Struktur eingeführt. Die bisher auf vier Geschäftsbereiche aufgeteilte Gruppe soll nur noch auf zwei Säulen ruhen. Einerseits auf dem Investmentbanking-Teil unter John Mack, dem neu auch das Asset-Management zugeteilt wurde. Andererseits auf dem Bereich CS Financial Services unter Thomas Wellauer, dem neu auch das Privatebanking untersteht.
Der Preis für die Neugruppierung war unter anderem der Abgang des erfolgreichen Privatebanking-Chefs Oswald Grübel (58), der am Ende seiner Karriere plötzlich nochmals einen Chef über sich gestellt sah.
War die oberste Führungsriege des neuen Bereichs sehr schnell bestimmt, rumorte es lange in der zweiten Führungsstufe. Kaum habe sich die erst 1996 unter dem Namen «Focus» eingeführte Neugliederung des Konzerns eingespielt, werde die Struktur wieder geändert. Positiv für die CS ist, dass von den Mitarbeitern an der Front bisher kaum Beschwerden gekommen sind. Im Kontakt zum Kunden wird sich wenig ändern.
Ein Effekt, den sich Mühlemann persönlich vom abermaligen Umbau der Gruppe erhofft, ist eine weiter gehende Delegation seiner CEO-Aufgaben. Mit den zwei starken, eigenständigen Säulen, geleitet jeweils von einem ebenso starken, eigenständigen Bereichsleiter, kann sich Mühlemann aus dem Tagesgeschäft herausnehmen und sich auf übergeordnete Aufgaben konzentrieren. Damit hofft er wohl, der Forderung, die Posten des CEO und des Präsidenten müssten getrennt werden, etwas den Wind aus den Segeln zu nehmen. Die CS hatte die Doppelfunktion bisher mit dem Argument, man sei rechtlich eine Holding und keine Bank, gerechtfertigt. Vertreter der Bankenkommission haben aber bereits signalisiert, dass sie dies angesichts der realen Funktion von Mühlemann für etwas gesucht halten.
Unabhängig davon halten es Beobachter für sinnvoll, wenn sich Mühlemann gänzlich aus dem Tagesgeschäft im Banking verabschieden würde. Seine Stärken – Entscheidungskraft, Intelligenz, strukturelles Denken und fokussiertes Handeln – sind am besten einsetzbar bei übergeordneten, strategischen Zielen. Diese Eigenschaften kamen bei der mutigen Neustrukturierung der Swiss Re oder der konsequenten Umsetzung der Neuorganisation der CS in seinem ersten Amtsjahr zum Tragen und brachten Mühlemann Erfolg. Immer öfter hörte man aber kritische Stimmen im Konzern, die bemängelten, der Ex-McKinsey-Mann sei eben im Herzen Berater und kein Banker, er verstehe das Bankenbusiness allzu eindimensional. Der eigentliche Bankkunde sei für ihn weit weg.
In Investmenbanking-Kreisen in den USA hatte er es nie geschafft, sich einen ähnlich bedeutenden Namen wie sein Vorgänger Rainer Gut zu machen. Sein schlechtes Standing in den USA könnte mit ein Grund dafür gewesen sein, dass Allen Wheat in den USA eine derartige Machtfülle erreicht hat. Auch nach fünf Jahren hat Mühlemann in der CS wenig wahre Freunde. Deshalb ist sein Vertrauter Thomas Wellauer, Chef von CS Financial Services, auch so wichtig. Wellauer, der als Integrationsfigur gilt und der durch die Neustrukturierung stark aufgewertet wird, soll Mühlemann helfen, jenes interne Machtimperium aufzubauen, ohne das kein Topmanager funktionieren kann.
Mühlemann steht heute am heikelsten Punkt seiner Karriere. In einer ähnlichen Situation befand sich UBS-Chef Ospel vor rund zwei Jahren. Gebeutelt von Krisen und der Erosion des Aktienkurses, schloss die Branche schon Wetten ab, wie lange es gehe, bis der Banker seinen Posten räume. Heute berichten CS-Kundenberater an der Front, dass die Klienten immer häufiger fragten, wie lange sich Mühlemann noch an der Spitze der Bank halten könne. Das Einzige, was ein Manager in einer solchen Situation tun kann, ist, mit einer eindrücklichen beruflichen Leistung die Kritik zum Verstummen zu bringen – und den Aktionären den Wert, den er als Firmenchef für sie hat, aufzuzeigen. Ospel gelang dies mit dem erfolgreichen Kauf des US-Hauses PaineWebber.
Nur mit einem ähnlich beeindruckenden Schritt dürfte es Mühlemann gelingen, den Kopf noch einmal aus der Schlinge zu ziehen. Sein unter dem Eindruck der ospelschen Expansion vollzogener Kauf von DLJ letzten Herbst erwies sich allerdings als Bumerang – die US-Investmentbank gilt als risikoreiches Investment. Neue Schritte werden nicht einfach werden, denn im Gegensatz zu den vergangenen Boomjahren ist in der Branche derzeit der Wurm drin. Bei sinkenden Börsen und schrumpfenden Kundenvermögen sind eher defensive Strategien angezeigt. Der Spielraum ist also begrenzt und könnte sich wohl darauf beschränken, intern die Gruppe besser zusammenzubringen. Genau dies also, was er bisher mit wenig Fortüne zu Stande gebracht hat. Die Aufräumarbeiten bei der Swissair werden derweil immer neue Enthüllungen bringen, die mit aller Voraussicht Mühlemann und damit immer auch die CS treffen werden. Gut möglich, dass der schwarze Oktober für Mühlemann erst der Anfang war.
Am Montag, 1. Oktober, musste er sich bei der Pressekonferenz zur Rettung der Swissair neben UBS-Chef Marcel Ospel als Juniorpartner demütigen lassen. Die CS hatte akzeptieren müssen, der UBS mit 51 Prozent den Vortritt im Bankenkonsortium zu lassen – was Ospel mit süffisantem Lächeln quittierte.
Am Dienstag, 2. Oktober, groundete die Swissair ihre Flotte. Die Juniorpartnerschaft schützte die CS nicht davor, in den Entrüstungssturm einbezogen zu werden. Laut Presseberichten verloren die Grossbanken Kundeneinlagen in zweistelliger Millionenhöhe. Mühlemann bestätigt, dass dies ungefähr zutrifft. Die Situation habe sich nach wenigen Tagen aber wieder beruhigt.
Am 3. Oktober kam eine schlechte Nachricht aus New York: Die Ratingagentur Standard & Poor’s stufte den Ausblick der Credit Suisse Group (CSG) von «stabil» auf «negativ» um. Begründet wurde das nicht mit dem Swissair-Debakel, sondern mit dem schlechten operativen Umfeld und dem grossen Gewicht des Investmentbankings im Konzern.
Am 4. Oktober musste sich Mühlemann von der «Neuen Zürcher Zeitung» belehren lassen, dass «Warnungen von Ratingagenturen nun fast automatisch auch die Frage nach der Corporate Governance in den Vordergrund rücken». In subtiler und doch unmissverständlicher Art wies das Blatt darauf hin, dass die Doppelfunktion Mühlemanns als CEO und Verwaltungsratspräsident «stärker auffällt als früher».
Am 9. Oktober musste Mühlemann einen Quartalsverlust seiner Bank in der Höhe von 300 Millionen Franken und den Abbau von 2000 Stellen bekannt geben. Die Investmenttochter CS First Boston (CSFB) war mit 200 Millionen Franken in die Miesen gerutscht. Zudem hat sich die Fünf-Prozent-Beteiligung der CS an der Rentenanstalt als Geldvernichtungsmaschine entpuppt: Nach dem 40-prozentigen Absturz der Aktie des Lebensversicherers musste die CS unrealisierte Verluste von 400 Millionen Franken ausweisen.
Dass Mühlemann nebenbei auch noch auf dem chinesischen Markt zwei Staatsaufträge für milliardenhohe IPO-Deals entgingen, weil seine Banker wenig einfühlsam den diplomatischen Fauxpas begingen, den Finanzminister des chinesischen Erzfeindes Taiwan auf eine Roadshow mitzunehmen, fand angesichts all der sonstigen Bad News nur in Randspalten Niederschlag.
Und dann auch noch das: Bénédict Hentsch, wie Mühlemann lange Verwaltungsrat der Swissair und ein guter Freund des Bankers, trat am 16. Oktober als Teilhaber von Darier Hentsch & Cie zurück, um die Genfer Privatbank nicht zu gefährden. Ein Wink mir dem Zaunpfahl für Mühlemann?
Ungünstig für den CS-Chef ist: Die Zweifel an ihm machten sich bankintern schon vor dem Swissair-Debakel breit. Ihm wird vorgeworfen, er habe es seit seinem Amtsantritt Anfang 1997 als CEO nicht geschafft, die CS-Gruppe zu einem kompakten Unternehmen zu machen. Das tief verwurzelte Hauptproblem der CS ist die mangelnde Kontrolle.
Zu lange hat Mühlemann zu viele Leute an zu langer Leine gelassen, vor allem im Investmentbanking. Einzelne Teams der Bank konnten jahrelang als Firma in der Firma funktionieren. So wirkte etwa das Technologieteam des Starbankers Frank Quattrone praktisch völlig eigenständig, ausgestattet mit grosszügigen Verträgen und eigenem Budget, fernab vom New-Yorker Hauptquartier im sonnigen Palo Alto, Kalifornien. Dass dies gefährlich ist, hatte schon die Pleite des Investmenthauses Drexel Burnham Lambert in den Achtzigerjahren gezeigt, wo Junkbond-König Michael Milken weitgend autonom wirkte. Als Milken wegen Insidervergehen ins Gefängnis musste, brach dies dem Mutterhaus das Genick; es ging in Konkurs.
Seit dem Frühling dieses Jahres laufen Strafuntersuchungen gegen mehrere Mitglieder der Credit Suisse First Boston. Im Zentrum der Ermittlungen steht just das Technologieteam von Quattrone, das zu den Zeiten des Internetbooms fast 500 Mitarbeiter zählte und rund 15 Prozent des Gewinns der gesamten CSFB einspielte. Die Untersuchungsbehörden – die National Association of Securities Dealers, die Securities and Exchange Commission (SEC) und das US Attorney’s Office in New York – prüfen derzeit, ob der Vorwurf stimmt, die Banker hätten bei heissen Börsengängen von den Kunden aufgeblasene Sonderprovisionen für die Zuteilung von Aktien kassiert, in der Branche «Kickbacks» genannt.
Die Bank hat mit der Entlassung von drei Mitarbeitern schon im Sommer ein erstes Zeichen gesetzt. Die Begründung für die Entlassung war gemäss CSFB der Vorstoss gegen interne Richtlinien. Doch der Meister selber, Frank Quattrone, bliebt bisher unangetastet. Unklar ist, inwieweit er persönlich von den Mechanismen wusste, ob er sie geduldet oder gar gefördert hat. Die Behörden geben auf Anfrage keine Auskunft. Auch Mühlemann will laufende Verfahren nicht kommentieren.
Nur so viel: «Es handelt sich um eine branchenweite Untersuchung», sagt Mühlemann, «da die CSFB im IPO-Geschäft insbesondere bei den Technologieunternehmen eine führende Stellung hat, steht sie jetzt zusammen mit anderen im Vordergrund.» Dies stimmt, auch Goldman Sachs, Morgan Stanley oder Merrill Lynch werden ähnliche Praktiken vorgeworfen. Dennoch ist die CSFB besonders gefährdet. Denn ihre Glaubwürdigkeit ist bereits durch Strafuntersuchungen der verschiedensten Art im mehreren Ländern gehörig angekratzt. Die CSFB ist bereits in Japan, Indien, Schweden und Neuseeland in Untersuchungen involviert. In diesem Sommer gab Lukas Mühlemann die Kontrollmisere in seinem Haus erstmals offen zu. An der Generalversammlung vom 1. Juni versprach Mühlemann seinen Aktionären, jetzt stünden bei der CSFB «die Konsolidierung sowie die weitere Verbesserung der internen Prozesse und Kontrollen» im Vordergrund.
Seinem Statement liess er rasch Taten folgen: Im Juli feuerte er den langjährigen CSFB-Chef Allen Wheat und setzte den Morgan-Stanley-Topbanker John Mack an dessen Stelle. Wheat war es, der die CSFB von einer kleineren Investmentbank zu einem der bestimmenden Player im Markt gemacht hat. Wheat verfolgte einen sehr risikoreichen, aggressiven Wachstumskurs – wohlverstanden mit jahrelanger Unterstützung durch Mühlemann –, bei dem angesichts der Euphorie der Ausbau der Kontrolle nicht mithielt.
Der Erfolg gab Wheat zunächst Recht: Der CSFB gelang es, in die top vier der Branche vorzustossen. Seit 1997 wuchs das Unternehmen von 5000 auf 28 000 Mitarbeiter.
Mühlemann scheint als Vorgesetzter von Wheat den gleichen Fehler gemacht zu haben wie als Verwaltungsrat bei der Beurteilung von Swissair-CEO Philippe Bruggisser: Er lässt sich zu sehr von vordergründigen Erfolgen blenden. Bruggisser konnte durch den erfolgreichen Aufbau der flugverwandten Bereiche bei der Swissair Mitte der Neunzigerjahre seinen Verwaltungsrat Mühlemann nachhaltig beeindrucken. Der Banker, tonangebend im Swissair-Gremium, stand lange bedingungslos hinter Bruggisser, obwohl dessen aggressiver Wachstumskurs schon längst zum Untergang verdammt war.
Wheat wartete mit ähnlich beeindruckenden Erfolgsausweisen auf: Das von ihm aufgebaute Derivatehaus CS Financial Products erwies sich in den frühen Neunzigerjahren als Goldesel für den Konzern. Dass die CSFB nach fünf Jahren Wheat in der Branche als ein Haufen von «unguided missiles» – ungesteuerten Geschossen – galt, wollte Mühlemann offenbar ebenso wenig wahrhaben wie den desolaten Zustand der Swissair. Dass sich Mühlemann bei seinem Urteil über Menschen zu grober Raster bedient, gilt als Schwäche des Managers – ein gefährlicher Zug, denn immerhin ist er der Chef von 80 000 Mitarbeitern.
Das Swissair-Debakel scheint Mühlemann gehörig aufgeschreckt zu haben. Er begann konsequent auch in seinem Haus nach ähnlichen Schwachstellen zu forschen. Mühlemann weiss: Wenn es um sein Bankhaus nicht gut bestellt ist, kann er den Swissair-Sturm wohl kaum ausreiten. Genau da liegt letztlich die wirkliche Gefahr für den Banker.
Die Ersetzung von Wheat durch Mack wurde weitherum begrüsst. Mack, vorher als Chief Operating Officer die Nummer zwei bei Morgan Stanley, gilt als Mann, der klare Führungsstrukturen liebt. Er war einer jener Repräsentanten, die bei Morgan Stanley für das Konzept einer einzigen, integrierten Firma standen. «Ein Ziel des Führungswechsels zu John Mack war, eine Situation zu schaffen, in der bei der CSFB stärker als ein Team zusammengearbeitet wird», sagt Mühlemann. Mack selber kündet an, man werde das «Augenmerk darauf legen, verstärkt als eine Firma aufzutreten».
Mack ist es, der jetzt daran ist, Stars wie Quattrone enger einzubinden. Die Frage, ob die – vertraglich garantierte – Sonderstellung von Quattrone aufgegeben wird, beantwortet Mühlemann nur sehr unspezifisch. Die Umsetzung des «One Firm»-Konzeps beinhalte «auch die Änderung gewisser Anstellungsverträge». Wichtig sei, sagt Mühlemann, dass die gemeinsamen Ziele des Unternehmens stärker in den Vordergrund gerückt würden. «Dies wird natürlich vor allem in jenen Bereichen zu Anpassungen führen, die vorher eher ihre eigenen Ziele verfolgt haben.»
Ob es sich die Diva Quattrone indes gefallen lassen wird, an die kurze Leine genommen zu werden, ist mehr als fraglich. Inner- und ausserhalb der CS wird vermutet, Quattrone werde die Bank verlassen. Dies umso eher, als Mack und Quattrone schon einmal einen Kampf ausgefochten haben. Als Quattrone bei Morgan Stanley ähnlich grosse Freiheiten wollte, wie sie ihm die CS später zugestand, stemmte sich Mack dagegen. Quattrone reichte seine Kündigung ein.
Mit der Installation von Mack hat Mühlemann zweifellos einen guten Zug getan. Dass die Sache dennoch nicht ohne Misstöne ablief, liegt an einer anderen, dem CS-Chef mitunter vorgeworfenen Schwäche: Stillosigkeit.
In der Augustausgabe veröffentlichte das hoch angesehene und einflussreiche Finanzbranchen-Blatt «Euromoney» eine Titelgeschichte über die Absetzung von Allen Wheat. Auf dem Titelblatt ist Mühlemann als hinterhältiger Meuchelmörder mit gezücktem Messer karikiert. Titel der Geschichte: «A Murder on Madison Avenue» (ein Mord an der Madison Avenue). An der Madison Avenue Nummer 11 in New York ist der Hauptsitz der CSFB.
«Euromoney» schreibt, Mühlemann habe hinter dem Rücken von Wheat bereits Mack angestellt und Wheat, der Böses geahnt habe, dennoch hoch und heilig versichert, sein Job sei sicher. Empört schrieb «Euromoney»: «Noch selten wurde ein CEO derart unförmlich fallen gelassen, und kein neueres Beispiel aus den Bankenbereich – ja auch nicht aus einer anderen Branche – kommt einem in dem Sinn, wo ein von aussen kommender Nachfolger bereits ernannt ist, bevor der nichts ahnende Amtsinhaber den Schuh bekommt. Und es ist sicher eine sehr unschweizerische Art, Geschäfte zu machen.»
Der Artikel hat vor allem in den Finanzzentren London und New York eingeschlagen. Mühlemanns Ruf hat gelitten. Er hat Mack keinen Dienst erwiesen, sendet es doch ein Signal an andere CSFB-Topleute, wie der Mann aus Zürich mit seinen Managern umzugehen pflegt. Mühlemann äussert sich zu den Anwürfen kurz angebunden: «Ich will meine Zeit nicht damit verbringen, Spekulationen entgegenzutreten.»
Missmut im Topkader gibt es auch in Zürich – allerdings aus anderen Gründen. Per 1. Januar wird in der CS-Gruppe eine neue Struktur eingeführt. Die bisher auf vier Geschäftsbereiche aufgeteilte Gruppe soll nur noch auf zwei Säulen ruhen. Einerseits auf dem Investmentbanking-Teil unter John Mack, dem neu auch das Asset-Management zugeteilt wurde. Andererseits auf dem Bereich CS Financial Services unter Thomas Wellauer, dem neu auch das Privatebanking untersteht.
Der Preis für die Neugruppierung war unter anderem der Abgang des erfolgreichen Privatebanking-Chefs Oswald Grübel (58), der am Ende seiner Karriere plötzlich nochmals einen Chef über sich gestellt sah.
War die oberste Führungsriege des neuen Bereichs sehr schnell bestimmt, rumorte es lange in der zweiten Führungsstufe. Kaum habe sich die erst 1996 unter dem Namen «Focus» eingeführte Neugliederung des Konzerns eingespielt, werde die Struktur wieder geändert. Positiv für die CS ist, dass von den Mitarbeitern an der Front bisher kaum Beschwerden gekommen sind. Im Kontakt zum Kunden wird sich wenig ändern.
Ein Effekt, den sich Mühlemann persönlich vom abermaligen Umbau der Gruppe erhofft, ist eine weiter gehende Delegation seiner CEO-Aufgaben. Mit den zwei starken, eigenständigen Säulen, geleitet jeweils von einem ebenso starken, eigenständigen Bereichsleiter, kann sich Mühlemann aus dem Tagesgeschäft herausnehmen und sich auf übergeordnete Aufgaben konzentrieren. Damit hofft er wohl, der Forderung, die Posten des CEO und des Präsidenten müssten getrennt werden, etwas den Wind aus den Segeln zu nehmen. Die CS hatte die Doppelfunktion bisher mit dem Argument, man sei rechtlich eine Holding und keine Bank, gerechtfertigt. Vertreter der Bankenkommission haben aber bereits signalisiert, dass sie dies angesichts der realen Funktion von Mühlemann für etwas gesucht halten.
Unabhängig davon halten es Beobachter für sinnvoll, wenn sich Mühlemann gänzlich aus dem Tagesgeschäft im Banking verabschieden würde. Seine Stärken – Entscheidungskraft, Intelligenz, strukturelles Denken und fokussiertes Handeln – sind am besten einsetzbar bei übergeordneten, strategischen Zielen. Diese Eigenschaften kamen bei der mutigen Neustrukturierung der Swiss Re oder der konsequenten Umsetzung der Neuorganisation der CS in seinem ersten Amtsjahr zum Tragen und brachten Mühlemann Erfolg. Immer öfter hörte man aber kritische Stimmen im Konzern, die bemängelten, der Ex-McKinsey-Mann sei eben im Herzen Berater und kein Banker, er verstehe das Bankenbusiness allzu eindimensional. Der eigentliche Bankkunde sei für ihn weit weg.
In Investmenbanking-Kreisen in den USA hatte er es nie geschafft, sich einen ähnlich bedeutenden Namen wie sein Vorgänger Rainer Gut zu machen. Sein schlechtes Standing in den USA könnte mit ein Grund dafür gewesen sein, dass Allen Wheat in den USA eine derartige Machtfülle erreicht hat. Auch nach fünf Jahren hat Mühlemann in der CS wenig wahre Freunde. Deshalb ist sein Vertrauter Thomas Wellauer, Chef von CS Financial Services, auch so wichtig. Wellauer, der als Integrationsfigur gilt und der durch die Neustrukturierung stark aufgewertet wird, soll Mühlemann helfen, jenes interne Machtimperium aufzubauen, ohne das kein Topmanager funktionieren kann.
Mühlemann steht heute am heikelsten Punkt seiner Karriere. In einer ähnlichen Situation befand sich UBS-Chef Ospel vor rund zwei Jahren. Gebeutelt von Krisen und der Erosion des Aktienkurses, schloss die Branche schon Wetten ab, wie lange es gehe, bis der Banker seinen Posten räume. Heute berichten CS-Kundenberater an der Front, dass die Klienten immer häufiger fragten, wie lange sich Mühlemann noch an der Spitze der Bank halten könne. Das Einzige, was ein Manager in einer solchen Situation tun kann, ist, mit einer eindrücklichen beruflichen Leistung die Kritik zum Verstummen zu bringen – und den Aktionären den Wert, den er als Firmenchef für sie hat, aufzuzeigen. Ospel gelang dies mit dem erfolgreichen Kauf des US-Hauses PaineWebber.
Nur mit einem ähnlich beeindruckenden Schritt dürfte es Mühlemann gelingen, den Kopf noch einmal aus der Schlinge zu ziehen. Sein unter dem Eindruck der ospelschen Expansion vollzogener Kauf von DLJ letzten Herbst erwies sich allerdings als Bumerang – die US-Investmentbank gilt als risikoreiches Investment. Neue Schritte werden nicht einfach werden, denn im Gegensatz zu den vergangenen Boomjahren ist in der Branche derzeit der Wurm drin. Bei sinkenden Börsen und schrumpfenden Kundenvermögen sind eher defensive Strategien angezeigt. Der Spielraum ist also begrenzt und könnte sich wohl darauf beschränken, intern die Gruppe besser zusammenzubringen. Genau dies also, was er bisher mit wenig Fortüne zu Stande gebracht hat. Die Aufräumarbeiten bei der Swissair werden derweil immer neue Enthüllungen bringen, die mit aller Voraussicht Mühlemann und damit immer auch die CS treffen werden. Gut möglich, dass der schwarze Oktober für Mühlemann erst der Anfang war.
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