Gespräch Dietrich Mateschitz: «Das Original ist das Mass aller Dinge»

Dietrich Mateschitz: Die Beziehung zu ihm ist eine auf Distanz freundschaftliche. Ich selber halte von Arnold sehr viel. Er ist eine unglaubliche Persönlichkeit, höchst intelligent und sehr charismatisch. Da seine Ursprünge in der Bodybuilding-Szene waren und man dort dazu tendiert, die Muskeln in den Vordergrund zu stellen, kenne ich kaum jemanden, dem man dadurch mehr Unrecht tun würde als Arnold.

Hat Ihnen Arnold Schwarzenegger beim Markteintritt 1997 in den USA geholfen?

Ich habe es unseren Leuten in Amerika gewissermassen verboten, auch nur seinen Namen zu erwähnen. Das wäre ein absolutes «No, no!» gewesen. Ich würde es nahezu als Missbrauch empfinden, jemanden wie Arnold Schwarzenegger, nur weil man auch Österreicher beziehungsweise Steirer ist, in egal welcher Sache um Hilfe zu bitten.

Also sitzen wir hier im Hangar 7 am Flughafen Salzburg zufällig in «Arnie’s Cigars Room»?

Nein, dies ist kein Zufall. Sie wissen ja, dass Arnold jeden ersten Montag in Santa Monica in seinem Restaurant Schatzi’s einen Cigars-Evening organisiert, zu dem er seine Freunde einlädt. Das ist ein Jour fixe.

Eine Referenz also?

So ist es. Er hat früher auf den Sets immer Red Bull bei sich gehabt, und heute steht bei Besprechungen im kalifornischen Regierungsgebäude – das hab ich zumindest gehört – neben Mineralwasser auch Red Bull auf dem Tisch.

Red Bull im Weissen Haus wäre die Krönung.

Das Gesetz der USA verbietet einem Ausländer, Präsident zu werden. Es wäre zwar nicht das erste Verfassungsrecht, das geändert würde. Aber das sind Spekulationen.

Aber Red Bull im Weissen Haus würde nützen: Schliesslich stehen für Sie die Zeichen in den USA auf Expansion.

Das stimmt. Der amerikanische Markt hat für uns erste Priorität.

Das heisst?

Wir haben bei uns im Haus die Philosophie, dass wir nichts mit Fremdkapital finanzieren. Die Expansionsgeschwindigkeit, der globale Rollout der Marke Red Bull, richtet sich nach zwei Kriterien: nach der verfügbaren Manpower und insbesondere nach den Eigenmitteln. In Amerika kostet eine nationale Markeneinführung zweihundert Millionen Dollar im Minimum. Dazu waren und sind wir inzwischen stark genug. Ausserdem hat die USA bereits den Break-even erreicht.

Jeder Amerikaner und jede Amerikanerin trinkt zwei Red Bull pro Jahr …

Heuer werden es mehr sein, weil wir in einer sehr expansiven Phase sind.

Wo stehen Sie heute?

In den USA bei rund 600 Millionen, weltweit bei knapp 2 Milliarden Dosen.

Wo sehen Sie die Marktsättigung?

In Österreich, unserem Heimmarkt, verkaufen wir 13 Dosen pro Kopf der Bevölkerung. In der Schweiz, unserem zweitwichtigsten Markt, neun Dosen. Wenn wir kurzfristig mit lediglich drei oder vier Dosen pro Land und Einwohner rechnen, kommen wir in Europa und den USA mittelfristig auf je eine Milliarde Dosen – und im Rest der Welt auf eine weitere Milliarde Dosen. In der Summe also drei Milliarden Dosen.

Das hiesse, dass im Schnitt jeder Erdenbürger mittel- bis langfristig pro Jahr ein Red Bull trinken sollte.

Wenn Sie so wollen. Für Red Bull dürfte eine gewisse globale Marktsättigung bei fünf Milliarden verkauften Dosen etwa erreicht sein. Die erste Dekade des Wachstums, in der es steil bergauf ging, ist dann vorbei. Kontinuierliches weiteres Wachstum ist dann noch durch eine Erweiterung der Zielgruppen und der Konsumintensität gegeben. Red Bull ist ein Produkt für Junge.

Bekommen Sie ein Problem mit der alternden Gesellschaft?

Das Einstiegsalter des Red-Bull-Konsumenten liegt bei rund 16 Jahren. Die erste Generation ist jetzt doppelt so alt, denn uns gibt es jetzt seit 15 Jahren. Die Konsumenten der ersten Stunde, die damals das Produkt entdeckt haben, sind uns gegenüber nach wie vor loyal. Vielleicht haben sich die Konsumgelegenheit und -häufigkeit etwas verschoben. Statt in der Disco trinken sie Red Bull jetzt im Büro, beim Autofahren oder beim Tennis. Red Bull ist so jung wie am ersten Tag.

Sie füllen Ihr Getränk im Fremdauftrag und an einem einzigen Standort in Vorarlberg ab. Wie lange geht das noch bei diesem Wachstum?

Ich sehe keine Grenzen. Wir haben die wohl modernste und faszinierendste Dosenabfüllanlage Europas mit einer Kapazität von 400 000 Dosen in der Stunde, an 350 Tagen im Jahr, mit Dreischichtbetrieb. Nun planen wir eine zweite Abfüllanlage auf der anderen Seite des Rheins im st.-gallischen Widnau. Noch in diesem Jahr werden die Bauarbeiten beginnen.

Warum gehen Sie in die Schweiz?

In der Schweiz wie auch in Österreich haben wir qualitativ hervorragendes Wasser, eine hohe Produktivität und auch die Qualitätskontrolle im Griff. Hinzu kommt: Wir wollen ausserhalb der EU einen Produktionsstandort haben. Auch für den Fall, dass es zwischen den USA und der EU einmal zu einem Handelskrieg kommen könnte. Vor Jahren wurden Produkte aus der EU schliesslich schon einmal mit US-Strafzöllen belegt.

Auch diese Produktion wird outgesourct. Das bedeutet: Red Bull ist in erster Linie eine Marketingfirma.

Nein. Wir machen alles ausser der Produktion selbst: Finanzierung, Administration, Logistik, Marketing, Organisation, IT.

50 Prozent des Umsatzes seien Marketingkosten, schreibt die «Financial Times», andere sagen, es seien 35 Prozent. Was gilt?

Beide Zahlen sind falsch. Es kommt immer darauf an, in welchem Entwicklungsstadium sich ein Markt beziehungsweise die Marke befindet. Wenn wir uns in einem neuen Markt einführen, ist das Marketingbudget in den ersten zwölf Monaten vielleicht gleich gross oder sogar höher als der Umsatz. Die genannten Kennzahlen von Marketingbudgets stimmen höchstens für neue oder sehr junge Märkte.

Wie haben Sie sich in den USA gegen Coca-Cola und Pepsi durchsetzen können, die auch Energy-Drinks auf den Markt geworfen haben?

Das sind unterschiedliche Märkte. Wir reden einerseits von einem Softdrinkmarkt, von «flavoured sugar water», das lediglich Durst löscht und schmeckt, andererseits von einem Markt, der das umfasst, was man heute als Functional Food bezeichnet. Red Bull ist hierin positioniert. Es ist ein Markt mit einer klaren Zielgruppe und klaren Erwartungen des Konsumenten an die Funktionalität und Wirksamkeit des Produkts.

Und was ist der Unterschied?

Preislich liegen Lichtjahre dazwischen. Wir haben je nach Markt und Marktsegment einen sechs- bis zehnfachen Preisbonus gegenüber Coca-Cola. Red Bull ist also kein unmittelbares Wettbewerbsprodukt zu Coke, sondern spielt in einer anderen Kategorie des Beverage-Marktes.

Also hat Coca-Cola im Grunde genommen einfach versucht, in ein neues Marktsegment einzutreten?

Ja – und relativ spät. Da wir sehr lange nur in Österreich, später nur in Europa erfolgreich waren, haben die grossen Player wie Coca-Cola unseren Markt lange nicht als attraktives Nischensegment erkannt. Das hat mehr als zehn Jahre gedauert, und in dieser Zeit haben wir es verstanden, eine Einzigartigkeit aufzubauen, die heute als Synonym für Energy-Drinks steht.

Sie drucken auf jede Büchse Ihr Rezept. Fürchten Sie keine Nachahmer?

Sagen wir es auf schnoddrige Art: Sie tragen ja auch keine Rolex aus Hongkong. Das Original ist das Mass aller Dinge. Was andere produzieren ist «me too». Das will kein Konsument, sofern er das Original aufregend und einzigartig findet.

Also keine Angst vor Nachahmern?

Nein. Bei 140 und mehr Mitbewerbern haben wir aufgehört zu zählen. Natürlich sind auch grosse Konzerne in den Energy-Drink-Markt eingestiegen. Die hatten zwar grosse finanzielle Mittel, aber letztlich waren auch sie Plagiate. Der Konsument ist schon lange nicht mehr manipulierbar, sondern mündig. Er kann unterscheiden. Deshalb hat Red Bull global gesehen zwischen 70 und 90 Prozent Marktanteil. Weltweit gibt es nur zwei, drei Länder, in denen wir nicht Marktführer sind.

Was bewirkt Red Bull bei Ihnen?

Es belebt Geist und Körper.

Sie haben mit Red Bull eine globale Marke kreiert. Bauchgefühl oder Strategie?

Ich bin Marketingmann von Beruf, habe nach der Wirtschaftsuniversität bei Markenartiklern wie Unilever, Jacobs und P&G mein Handwerk gelernt. 90 Prozent meiner Entscheidungen basieren auf kognitivem Denkvermögen und sind analytisch getroffen. Die letzten zehn Prozent oder weniger treffe ich dann intuitiv.

Red Bull ist eine One-Product-Company. Wird das so bleiben?

Mittelfristig schon. Heute wäre es falsch, ausserhalb unserer Ein-Marken-Kultur aktiv zu werden. Solange Red Bull den internationalen Rollout noch nicht abgeschlossen hat, sind Line-Extensions unserer Marke zu früh, obwohl diesbezügliche Anfragen von Fashion über Sport bis zu Gastronomie reichten.

Sie bleiben standhaft?

Vielleicht kommt einmal die Zeit in fünf oder zehn Jahren, wann das Sinn machen wird. Aber im Moment wäre es falsch. Es würde unsere Marke inflationieren.

Das heisst, Mateschitz kämpft alleine weiter, ohne Partner?

Aus finanziellen Gründen brauchen wir das nicht. Deswegen ist auch ein Börsengang für uns kein Thema. Hauptversammlungen tut man sich nicht freiwillig an.

Sie beschäftigen in Österreich bald 300 Mitarbeiter. Dann müssen Sie von Gesetzes wegen einen Aufsichtsrat installieren. Dann ist es vorbei mit der grossen Freiheit.

Durch Zufall sind wir immer so bei 240 oder 280 Mitarbeitern.

Was hat Sie damals eigentlich angetrieben, Red Bull zu gründen? Die Aussicht auf das grosse Geld?

Nein, das wäre eine schlechte Motivation, und ausserdem ging es mir ja nicht so schlecht. Ich habe aber meinen damaligen Job in Frage gestellt. Wenn Sie sechs Monate im Jahr in Hotels verbringen und in einem grossen Konzern eingebunden sind, spüren Sie in der Tiefe Ihres Herzens den Revolutionär, der nur bedingt anpassungsfähig ist. Dieses Unabhängigkeits- und Freiheitsgefühl verfolgte mich damals und auch heute noch. Das führte zur Entscheidung, dass ich meinen damaligen Vertrag nicht mehr verlängert habe, sondern – wie ich immer sage – in den Untergrund gegangen bin, um Red Bull zu konzipieren und zu positionieren.

Jetzt haben Sie einen COO ernannt. Warum? Sind Sie amtsmüde?

Fleming Sundø, der von Kellogg’s kam, ist mit seiner Analytik, seinem Pragmatismus und seiner Persönlichkeit eine ideale Ergänzung zu mir. Ich habe meine Stärken nicht im exekutiven, operativen Bereich. Ich bin vielleicht ein bisschen zu sehr Fantast und Visionär mit allen Vor- und Nachteilen. Natürlich habe ich immer versucht, geschäftlich pragmatisch und konservativ zu agieren. Aber meine wirklichen Stärken liegen im Konzeptionellen.

Ist das alles?

Ich werde demnächst 60. Im Spass gesagt: Hinten raus wird es knapp! Es gibt so viel zu tun. Es gibt so manche Spielzeuge, es gibt Sport, Freunde, Familie, endlos viel. Ich will mich insgesamt ein bisschen freischaufeln – auch für das, was ich noch bewegen kann. Für andere Dinge. So haben wir die Gewalten getrennt. Das operative Kerngeschäft von Red Bull liegt in der Verantwortung von Flemming Sundø mit direktem Report an mich. Das sollte mir eine Zwei- bis Dreitagewoche fürs Kerngeschäft Red Bull ermöglichen.

Was machen Sie mit dem Rest Ihrer Zeit?

Wir haben kürzlich den A1-Ring in der Steiermark übernommen und investieren dort in einer ersten Ausbauetappe rund 300 Millionen Euro und insgesamt gegen 700 Millionen Euro. Da bleibt genug zu tun.

Gerade für Firmengründer ist das Loslassen ja nicht einfach.

So soll es angeblich sein. Das stimmt aber sicherlich nicht für mich.

Hat das damit zu tun, dass man mit knapp 60 Jahren auch die Endlichkeit des Lebens spürt?

Natürlich. Alles, was mir wirklich Spass macht, hängt von einer gewissen körperlichen und mentalen Fitness ab. Das ist ein Naturgesetz, dem man sich nicht entziehen kann. Man kann es aber um einige oder gar um viele Jahre hinauszögern, wenn man geistig und körperlich «in shape» bleibt.

Sie haben einen Sohn. Wird es eine Mateschitz-Dynastie geben?

Meine primäre Verantwortung gegenüber meinem Sohn, der jetzt elf Jahre alt ist, ist die, dass ich ihm eine entsprechende Ausbildung ermögliche und dass ich versuche, aus ihm einen Menschen zu machen, der zwischen richtig und falsch und Recht und Unrecht unterscheiden kann. Das ist meine Verpflichtung. Wenn er einmal erwachsen ist, soll er das Recht haben, Fussballer, Rocksänger, Balletttänzer oder was auch immer zu werden. Es besteht für ihn kein Zwang, einst das Unternehmen Red Bull zu führen.

Das sagen doch praktisch alle Firmengründer.

Ich meine es so. Ich weiss ja nicht einmal, ob er das könnte, geschweige denn, ob er es wollte. Sicher ist: Man kann nur in einem Beruf gut sein, wenn man das, was man tut, gerne tut.

Also gründen Sie für diesen Fall eine Stiftung?

Es ist als Alternative angedacht. Es gibt im Moment nur eine Rahmenstiftung. Red Bull ist eine GmbH, in der ich Gesellschafter bin. So wird es bleiben, bis ich beurteilen kann, ob mein Sohn die Nachfolge antreten möchte und kann. Nur wenn bis dahin etwas mit mir passieren sollte, wäre das Ganze in einer Stiftung wohl am besten geregelt.

Sie wollen Ihre privaten Aktivitäten verstärken, wie die geplante Motorsport-Arena Zeltweg. Wie unterscheiden Sie zwischen Privat- und Unternehmensengagement?

Privat ist für mich wirklich privat: Freunde, Sport, Fliegen, Motorradfahren oder Bergsteigen. Zeltweg ist nicht privat, sondern beruflich, aber mit einem so hohen Mass an Identifikation und Freude, dass man schon wieder nicht mehr weiss, ob es nur Beruf darstellt. Denn nur Beruf ist es sicherlich auch nicht, sonst dürfte man sich das nicht antun. Dieses Projekt hat ja nur bedingt betriebswirtschaftliche Zielsetzungen oder Vorstellungen. Es ist eine infrastrukturelle Massnahme von nahezu politischer Dimension, was wir da machen.

Was ist die Grundidee von Zeltweg?

Die Verantwortung, dass man etwas tut, was ein hohes Mass an Sinnhaftigkeit besitzt. Wenn das dann auch noch Synergien hat und der Marke Red Bull zugute kommt wie beispielsweise auch unser Hangar 7 am Salzburger Flughafen, hat das nicht nur etwas mit privater Spielerei zu tun. Das produziert ein hohes Mass an Return on Investment für Red Bull, wenn auch etwas längerfristig und nicht so direkt wie zum Beispiel ein Fernsehspot oder unser Investment in Peter Saubers Formel-1-Rennstall.

Motoren haben Sie von jeher so sehr fasziniert, dass Sie sogar schon versucht haben, eine Benediktinerabtei für Ihre Ideen zu gewinnen.

Wir hatten die Idee, in der Gegend von Zeltweg, wo sich auch der Österreichring befindet, eine Racing-Academy zu gründen. In unmittelbarer Nachbarschaft liegt auch das Stift Seckau, Österreichs bestes Gymnasium, eine 1100 Jahre alte Benediktinerabtei. Diese einzigartige Infrastruktur wollten wir dazu nutzen, eine internationale Schule zu gründen, um talentierte Rennfahrer auszubilden. Drei Studienrichtungen hatten wir im Auge: Racing, Engineering und Economy. Eine Mittelschule dieser Art hätte ich gerne mit den Benediktinern gemeinsam ins Leben gerufen.

Und?

Modernste Technik und 1000 Jahre Humanismus der Benediktiner sollten unter einem Dach zusammengeführt werden mit einer kosmopolitischen Geisteshaltung und internationaler Kultur, und das in einem rein ländlichen Gebiet. Eine Schnapsidee, wenn Sie so wollen. Ohne die Herren in der Abtei ging es einfach nicht. Wir fanden keinen Konsens.

Und nun?

Ich hatte diese Idee nicht völlig ad acta, sondern in die Schublade gelegt. Bis eines Tages die steirische Landesregierung auf mich zukam und fragte, ob wir nicht bereit wären, die Verantwortung für den Österreichring zu übernehmen. Das war der Anlass, die alte Idee wieder auszugraben. Seither ist es so, wie es immer ist, wenn die roten Bullen zu träumen beginnen …

Getreu dem Werbeslogan «Red Bull verleiht Flügel».

So ist es. Alles wird komplexer, umfangreicher, grösser. Dann kam die Idee, den Militärflughafen für zivile Flugzeuge zu öffnen und mit den Luftstreitkräften zu kooperieren. Da die Runway der militärischen Piste nur einen Kilometer neben der Rennstrecke liegt, beschlossen wir, die geplante Motorsportakademie um eine Aviation-Academy zu erweitern. Abiturabgänger sollten dort des Weiteren in einer technischen Privatuniversität ausgebildet werden. Ist erst einmal genügend qualifiziertes Personal vor Ort, sollte es gelingen, dass es dort auch zu Betriebsansiedlungen kommt. Silicon Valley in der Steiermark – vielleicht ein etwas gewagter Vergleich.

Klingt aber gut.

Stimmt. Vor allem, wenn es uns gelingt, dort ein Center of Competence für Avionik, Elektronik, Maschinenbau, Material- und Werkstoffkunde einzurichten und Kooperationen mit der Industrie und den Universitäten einzugehen: Flugzeug-, Automobil- (mit VW und Audi), Reifen- (vielleicht mit Michelin), Erdölindustrie (vielleicht mit Shell). Alles eingebettet in eine Synergiepartnerschaft, ein World Center of Competence. Diese Vision hat längst nicht mehr nur betriebswirtschaftliche Dimensionen. Dividenden sind hier sowieso nicht das entscheidende Kriterium.

Einen anderen Traum hegen Sie noch immer: ein rein amerikanisches Formel 1-Team zu schaffen.

Wir geben nicht so schnell auf. Es gibt eigentlich nur einen Partner, der dafür in Frage kommt. Der muss nur noch endgültig sehen, welches Potenzial und welche Opportunity sich daraus ergeben könnten.

Sie meinen General Motors?

Es gibt Chrysler, die in der Formel 1 via Mercedes dabei sind. Ich weiss nicht, ob es da weiter führende Ambitionen gibt. Es gibt Ford, die via Jaguar drinnen sind. Es gibt General Motors, die ziemlich indirekt über Fiat und Ferrari dabei sind.

Und das heisst?

Sehen Sie: Selbst Bernie Ecclestone, dem alles gelingt, ist es nicht gelungen, in den Staaten das Feuer für die Formel 1 zu entfachen. Wenn es uns gelingt, zwei amerikanische Fahrer mit einem in Amerika ansässigen Motoren- und Chassishersteller am weltweiten Formel-1-Zirkus teilnehmen zu lassen, dann wird die Formel 1 in den Staaten zu einer «national affair» mit allen Emotionen, die dazugehören. Und das ist die Zielsetzung.

Wo stehen Sie?

Sie werden verstehen, dass ich dazu nichts sagen kann. Das geht ganz einfach nicht. Aber schon daraus sehen Sie, dass das Projekt nicht endlos weit in der Zukunft liegt. Es hat nie aufgehört, Gespräche zu geben.

Woher kommt eigentlich Ihre Faszination für Motoren und Boliden?

Vielleicht ist es gar keine Vorliebe, sondern eine rationale Marketingentscheidung, weil dies themenadäquat zu Red Bull steht. Dann ist es die alte Frage: Was war zuerst – die Henne oder das Ei?

Getreu Ihrem Werbeslogan.