Interview: «Man nennt mich Mister Bruno»

Bruno Schroder: Ach ja, ich erinnere mich. Das war ein gutes Geschäft, nicht? Nein, im Ernst. Checks, die an mich gerichtet sind, landen üblicherweise auf dem Schreibtisch meiner Sekretärin, die automatisch alle Checks einlöst. Ich wusste nicht, dass diese Transaktion so viel Aufsehen erregen würde. Ich habe im Laufe der Zeit auch andere, ähnlich gute Investments getätigt.

Zum Beispiel?

Ich kaufe Aktien der Konkurrenz, beispielsweise von Goldman Sachs oder Merrill Lynch. Allerdings für ganz kleine Beträge. Der Vorteil liegt darin, dass ich als Mitinhaber regelmässig die Bilanz zugeschickt bekomme und so in Ruhe deren finanzielle Situation studieren kann.

Gehen Sie denn auch an die Generalversammlungen der Konkurrenten?

Nein. Es gibt nur eine Generalversammlung, an die ich gehe, und zwar jene der britischen Zeitschrift «Economist». Mein Vater, die Bank Schroders und die Bank Rothschild organisierten einst die Rettung des «Economist», als ihn die «Financial Times» übernehmen wollte. Wir investierten also gemeinsam in das Magazin, damit es unabhängig bleiben konnte.

Mit wie viel Prozent sind Sie im «Economist» investiert?

Ich besitze nur rund vier Prozent. Rothschild investierte einen weit grösseren Betrag.

Ihr Name steht mit einem Vermögen von 2,3 Milliarden Franken auf Rang 294 der «Forbes»-Liste der 500 reichsten Männer der Welt …

Wenn Sie mein Vermögen ansprechen: Das bedeutet mir nichts, gar nichts. Schauen Sie, man braucht Geld für gewisse Dinge wie etwa Anzüge, den Unterhalt des Hauses oder einen Haarschnitt. Aber nicht mehr. Man kann ja immer nur einen ganz kleinen Teil des Vermögens ausgeben. Kürzlich haben mich Schroders-Mitarbeiter gefragt, was für ein Auto ich fahre, und wir kamen darauf, dass ich das älteste der Firma besitze.

Nun, Sie besitzen aber sicher noch die eine oder andere Annehmlichkeit?

Ich besitze ein Flugzeug. Es ist nicht mein eigenes. Ich habe es geleast, das ist steuergünstiger. Meine Schwester und ich sind an der Westküste Schottlands auf einer Insel aufgewachsen. Die einzige Möglichkeit, schnell von dort nach London zu kommen, ist zu fliegen. Ich fliege überall- hin mit meinem Flugzeug, es macht mir Spass. Zudem besitze ich ein Anwesen auf einer Insel vor Schottland. Es ist schön, dort zu leben, denn niemand kümmert sich darum, ob man Geld oder Titel besitzt. Dort bin ich nur Bruno, Mister Bruno. Alle 3000 Einwohner der Insel nennen mich so. Vor Jahren spazierte ich an der Küste entlang und kam mit dem Arbeiter einer Whisky-Destillerie ins Gespräch. Dieser fragte mich, wie lange ich bereits auf der Insel wohne. Ich rechnete nach und kam auf 47 Jahre. Wissen Sie, was er mir zur Antwort gab? «Langsam werden Sie einer von uns, Mister Bruno.»

Wenn Ihnen Geld nichts bedeutet, wie viel Prozent Ihres Vermögens spenden Sie für wohltätige Zwecke?

Ich bin Vorsitzender vieler Organisationen, so etwa Vizepräsident der britischen Freunde der Harvard Business School, Direktor des Schroder-Wohltätigkeits-Trusts, Vorsitzender des Kuratoriums der urologischen Stiftung und vieles mehr.

Sie bekleiden viele Funktionen, zugegeben. Aber spenden Sie auch Geld?

Ich nehme nie Funktionen an, wenn ich nach Geld gefragt werde. Ich will, dass man mich als Bruno nimmt und schätzt, was ich an intellektuellen Fähigkeiten bieten kann, und nicht, weil ich eine Tasche voller Geld habe. Ich bin ja nicht jemand aus dem ältesten Gewerbe der Welt.

Dann spenden Sie all diesen Organisationen kein Geld?

Doch, schon. Aber das ist separat, total getrennt.

Seit 200 Jahren ist die Mehrheit der Bank Schroders im Besitz der Nachkommen der Gründerfamilie. Wie schaffte es Ihre Familie, immer ein Mitglied für das Bankengeschäft rekrutieren zu können?

Nicht alle Nachkommen stammten aus der direkten Linie. Mein Grossvater etwa war nur ein Cousin und stammte aus Hamburg. Ein Grund, warum es Schroders als Bank noch gibt, liegt darin, dass die Familie die Kontrolle besitzt. Dazu ist es wichtig, dass in unserer Familie die Aktienanteile nicht gesplittet werden. Gott sei Dank übernahm England nie den Code Napoléon, nach dem ein Vermögen zu gleichen Teilen auf alle Erben gesplittet werden muss.

Sondern?

In England geht die Mehrheit des Geldes an den ältesten Sohn, die anderen müssen selbst schauen, wie sie weiterkommen. Es ist ziemlich simpel, und nur so behält man die Kontrolle über das Unternehmen. In unserem Fall gehört die Mehrheit der Anteile am Unternehmen meiner Schwester und mir, und diese Anteile liegen in einem Trust. Dieses Trust-Vermögen wird nicht benutzt, nicht von mir, nicht von meiner Schwester, nicht von den Kindern.

Aber die jährlichen Dividenden gehen direkt an Sie?

Auch die Dividenden fliessen in den Trust. Dieser Trust soll das Unternehmen unterstützen und ihm Stabilität geben. Nur ein kleiner Teil dieses Trust-Vermögens wird zum täglichen Gebrauch für Gebäudeunterhaltskosten, Anzüge und weiteres genutzt, wie ich eingangs schon erwähnt habe. So halten unsere Kinder zwar kleine Aktienpakete und verfügen über ein wenig Geld, aber deren Vermögen ist nicht gross genug, um sich zurückzulehnen und nicht mehr zu arbeiten. Dies ist ein häufiges Problem reicher Familien, das es bei uns nicht gibt. Unsere Kinder bekommen einfach nicht genug, um wegzulaufen.

Haben Sie mit dieser Strategie Ihre Tochter für das Familiengeschäft interessieren können?

Wie gesagt, es ist nicht wichtig, dass jemand von der direkten Linie die Familiengeschäfte übernimmt. Meine Tochter ist Wissenschaftlerin, verheiratet und lebt auf dem Land. Meine Schwester hat vier Kinder, von denen ein Sohn, Philip Mallinckrodt, bereits in der Bank arbeitet.

1959 wurde Schroders an die Börse gebracht. Seither müssen die Strategien und Zahlen der Bank transparent gemacht werden. Haben Sie diesen Schritt Ihres Vaters schon einmal bereut?

Nein, gar nicht. Der Vorteil der Börsenkotierung ist, dass wir der Öffentlichkeit und dadurch auch uns selbst rapportieren müssen. Das diszipliniert sehr.

Anscheinend diszipliniert es zu wenig, denn die Schroders-Aktionäre inszenierten kürzlich eine Revolte, weil Sie im Jahr 2002 Ihren Chairman mit einem Extrabonus von fünf Millionen Pfund ausscheiden liessen und Ihr derzeitiger CEO, Michael Dobson, überbezahlt ist.

Das denken wir nicht. Wenn wir uns anschauen, welche Besoldung die Amerikaner erhalten, ist das nicht viel.

Viel für Europäer auf jeden Fall.

Ja, das stimmt. Aber wenn wir gut bezahlen, bekommen wir die Besten. Und wir brauchen die Besten.

Es soll eine ungewöhnliche Erklärung geben, weshalb Sie in der Schweiz eine Bank gegründet haben. Ist das wahr?

In der Tat. Lachen Sie nicht! Eine Frau ist schuld daran. Bei uns in London arbeitete ein brillanter Mitarbeiter, der aus der Schweiz kam. Dieser Mann verliebte sich eines Tages in eine Schweizerin – daraus ergab sich ein Problem, weil seine zukünftige Frau nicht nach London ziehen, sondern in der Schweiz bleiben wollte. Wir hingegen wollten ihn nicht gehen lassen, nahmen deshalb Geld in die Hand und starteten 1967 eine Bank in Zürich. Bislang hatten wir ja nur ein Repräsentationsbüro dort. Dadurch blieb uns dieser exzellente Mitarbeiter erhalten.

Im Jahr 2000 verkaufte Schroders zum bestmöglichen Zeitpunkt sein Investment-Banking für rund drei Milliarden Franken. Durch diesen Verkauf liegen derzeit liquide Mittel von rund einer Milliarde Dollar in den Kassen. Planen Sie damit in nächster Zeit eine Übernahme?

Der Verkauf unserer Investment-Bank in New York war ein strategisch wichtiger Schritt, denn dieser Bankensektor war für uns nicht gross genug, um zu überleben. Wir planen in der Tat irgendwann die Übernahme eines Asset-Managers. Aber wir lassen uns Zeit. Asset-Management ist ein von Personen und nicht vom Kapital getriebenes Geschäft. Man kauft bei einer Übernahme vor allem Mitarbeiter. Und wir wollen Personen übernehmen, die bereit sind, für Schroders zu arbeiten. Langfristig. Hier in der Bank verstehen sich alle miteinander, wir mögen uns sehr. Und das ist wichtig. Wir haben eine sehr persönliche Personalpolitik.

Nach welchem Leitbild leben Sie?