Rolf Soiron: «Die Egos spielen keine Rolle»

Rolf Soiron: Zu oft verändert Macht die Menschen und verleitet sie dazu, sich als grösser zu empfinden, als sie sind. Dabei ist Macht etwas Vergängliches, und sie beruht erst noch auf Konventionen oder gar Illusionen, wie in «Des Kaisers neue Kleider».

Was hilft Ihnen, diese Relativierung im Fall Ihrer eigenen Person vorzunehmen?

Eine Frau, die sich von Positionen nicht beeindrucken lässt, Kinder und Grosskinder, die andere Perspektiven haben.

Können Sie sich vorstellen, ein zusätzliches VR-Mandat anzunehmen?

Drei VR-Präsidien sind an der Grenze des Möglichen. Ich habe so schon genug anderweitige Interessen, sodass ich manchmal froh wäre, es wäre eins weniger.

Welches Ihrer drei Präsidien hat Sie in den letzten Monaten am meisten beschäftigt?

Das geht ineinander über. Gewiss gab es im Dezember und Januar bei Nobel Biocare einiges an Arbeit, um das Management darin zu unterstützen, den von Schweden aus geschürten Zweifeln an einem Produkt zu widersprechen und die Angriffe gegen die Firmenleitung abzuwehren. Daneben verlangten die enormen Investitionen bei Holcim immer wieder die Aufmerksamkeit des Verwaltungsrats. Der Zeitaufwand für die Mandate verschiebt sich aber laufend. Es gab aber auch Zeiten, wo Lonza im Vordergrund stand, etwa als wir im Herbst die Strategie der Gesellschaft grundsätzlich überprüften.

Welches der drei Mandate macht Ihnen am meisten Spass?

Die drei Gesellschaften sind völlig unterschiedlich. Eine Rangliste wäre falsch und den Nummern zwei und drei gegenüber unfair. Holcim fasziniert mit ihrer weltweiten Präsenz, mit dem konsequenten Eintritt in Entwicklungs- und Schwellenländer und mit ihrer zupackenden Organisation, die fähig ist, die gewaltigen Herausforderungen, die sich aus dieser Expansion ergeben, zu verdauen. Trotz der zunehmenden Grösse ist Holcim nicht schwerfälliger, sondern im Gegenteil agiler und reaktionsschneller geworden. Das gefällt mir an diesem Mandat besonders.

Die anderen beiden Gesellschaften werden Ihnen diese Wertung nachsehen.

Nobel Biocare, in der seit einigen Jahren ein Teil der Aktiven meiner Familie steckt, fasziniert mit ihrem steilen Wachstum. Es gibt nicht viele Firmen, die so lange so schnell gewachsen sind, und es ist noch immer kein Ende abzusehen. Lonza schliesslich ist in Gebieten tätig, in denen ich mich heimisch fühle, weil ich lange darin gearbeitet habe. Den grössten Teil meines Berufslebens habe ich ja in der chemischen und biotechnologischen Industrie verbracht. Bei Lonza fasziniert der Turnaround mit einem teilweise erneuerten Management. Hier können wir zeigen, wie sich ein Schweizer Traditionsunternehmen erfolgreich auf die Zukunft einstellt.

Gemessen an der Börsenkapitalisierung ist Holcim mit Abstand Ihr grösstes Mandat. Die Geschwindigkeit, mit der sich der Schweizer Zementmulti in den Schwellenländern positioniert, ist wahrlich beeindruckend. Seit Sie das Präsidium übernommen haben, hat es den Anschein, als sei intern eine Art Handbremse gelöst worden. Trifft dieser Eindruck zu?

Es gibt verschiedene Gründe, die das hohe Expansionstempo erklären, aber sie haben nichts mit dem heutigen VR-Präsidenten zu tun. Bei Holcim wurde von unsern Vorgängern über Jahre das Richtige getan respektive vorbereitet.

Können Sie uns die wichtigsten Erfolgselemente nennen?

Das Entscheidende sind die Menschen und wie sie zusammenwirken. Da ist einmal ein Management, das Verantwortung übernimmt. Die Chefs kennen ihre Bereiche und Märkte im Detail, warten nicht auf Befehle. Sie packen zu, wenn die Opportunitäten sich bieten, denn bei Holcim wird weder lang noch abstrakt geredet. Es dominieren Präzision, Pragmatik und harte Arbeit. Verwaltungsrat und Management sind eng aufeinander abgestimmt. Einmal pro Jahr begeben sich Konzernleitung und Verwaltungsrat für zwei Tage in Klausur, um die Strategien von A bis Z durchzuarbeiten und sich bei jedem einzelnen Punkt zu fragen, was weiterhin gilt und was nicht. Dies ist dann der rote Faden, der hilft, rasch zu reagieren. Weitere Elemente sind die klare Verantwortungs- und Aufgabenzuteilung und die eingespielte Zusammenarbeit, übrigens auch zwischen den Konzerngesellschaften und der Zentrale. Erfolgreiches Teamwork hat Priorität, die Egos spielen keine Rolle. Dies alles hat geholfen, dass Holcim in den letzten Jahren ein paar wichtige Weichen richtig stellen konnte.

Von welchen Weichenstellungen sprechen Sie?

Die strategische Betonung der Entwicklungsländer im zentralen Zementgeschäft; die Verstärkung unserer Position in den Grundstoffen, die unsere Marktposition in den Industrieländern langfristig stabilisiert, und das Bemühen um finanzielle Transparenz und Attraktivität. Inzwischen weiss die Finanzgemeinde, dass der Gewinn pro Aktie für Holcim eine massgebliche Orientierungsgrösse darstellt. Dies wird honoriert.

Inwiefern hat der Rückzug von Thomas Schmidheiny ins zweite Glied diese Entwicklungen begünstigt?

Ein eng mit der Firma verbundener Aktionär, der 20 Prozent der Stimmen besitzt und dadurch die Generalversammlung meistens dominiert, wirkt stabilisierend. Das hilft, mittel- und langfristig zu denken, und schützt vor der Sorge, anderntags von der Börse abgestraft zu werden. Bei Holcim schätzen wir das Privileg eines funktionierenden Dreiecks von Verwaltungsrat, Management und einem Hauptaktionär, der das Zementgeschäft wie kein Zweiter kennt und erst noch persönlich und emotional eng damit verbunden ist. Die personelle Aufstellung ist optimal, dieses Mal sage ich sogar: ideal.

Mit der letztjährigen Akquisition von Aggregate Industries hat sich Holcim eine zweite Business-Säule aufgebaut. Inwiefern stellt der Einstieg in das Geschäft mit Sand, Stein und Kies einen Strategiewechsel dar?

Ich möchte nicht um Worte streiten, doch «Strategieerweiterung» ist mir sympathischer. Warum Holcim dies tat? In den reifen Volkswirtschaften wird der Zugang zu «Aggregaten», also zu Sand, Stein und Kies, im regulatorischen Umfeld, wie es heute herrscht, immer schwieriger. Wenn der Zugriff auf die benötigten Aggregate fehlt, kann man keinen Zement oder Beton mehr produzieren. Mit Aggregate Industries hat Holcim sich in einigen wichtigen Gebieten Reserven für 50 bis 60 Jahre gesichert. Dieser Kauf ist also ein Element der Zukunftssicherung.

Machen wir einen Gedankensprung von Kalk, Sand und Kies zum Geschäft mit Zahnimplantaten. Auch dafür braucht es gelegentlich etwas Zement, nicht wahr?

Selten, und wenn, dann wären das Polymere (lacht).

Bisher galt Nobel Biocare als grundsolides und ausserordentlich profitables Unternehmen. Die Schlagzeilen der letzten Monate haben an diesem Image gekratzt. Wie konnte es dazu kommen?

Wie immer gibt es da auch Konkurrenzinteressen. Aber vor allem muss die von Schweden aus losgetretene Kampagne vor einem schwedischen Hintergrund gesehen werden. Durch die Restrukturierung vor fünf Jahren ist Nobel Biocare zu einer dynamischen Firma geworden, im ruhigen Schweden finden einige sie gar aggressiv. Die Unternehmung hat – richtigerweise! – das Management auch mit finanziellen Anreizen motiviert, und so haben einige im Management in den letzten Jahren sehr gut verdient. Konzernchefin Heliane Canepa natürlich auch, und sie hat es verdient. Aber das gefällt im egalitären Schweden nicht allen. Kommt dazu, dass sich Nobel Biocare nie gescheut hat, als Marketing-Powerhouse in Erscheinung zu treten und ihre Vertriebsstärke auszuspielen. Auch dies ruft Kritiker und Neider auf den Plan.

Gleichwohl stellt sich die Frage, wie lange es bei Nobel noch in demselben hohen Tempo weitergehen kann.

Voraussetzung ist die wissenschaftliche und technologische Güte von allem, was Nobel Biocare tut. Schaut man dann aber auf die demografische Entwicklung, auf den in manchen Ländern noch tiefen Penetrationsgrad von Implantaten im Vergleich zu konventionellen Methoden und auf die Marktposition von Nobel Biocare – dann wird es noch lange so weitergehen können. In der Schweiz und in Schweden, den beiden Ländern mit der weltweit höchsten Penetrationsrate, verfügt heute erst einer von fünf Patienten, bei denen es angezeigt wäre, über ein Implantat. In weiten Teilen der zivilisierten Welt liegt diese Rate noch unter zehn Prozent. Das Potenzial ist also immer noch enorm. Für das Ertragswachstum ist natürlich auch das Preisniveau von Bedeutung.

Wagen Sie eine Prognose?

Die Bedrohung durch Discounter bleibt begrenzt. Ich beschränke mich hier auf ein einziges Argument: Der Ausbildungsbedarf bei den Zahnärzten ist gross und ernst zu nehmen. Diesen Aufwand können sich Billiganbieter aber ganz einfach nicht leisten. Nobel Biocare wird allein in diesem Jahr Ausbildungskurse für 300 000 Teilnehmer organisieren, und das ist bei den Zahnärzten bekannt.

Wie steht es um die Markentreue der Endkunden?

Haben Patienten bei einem 100-Dollar- oder bei einem 175-Dollar-Produkt mehr Vertrauen in die erforderliche Sterilität, Präzision, wissenschaftliche Fundierung und so weiter? Die Antwort liegt auf der Hand. Gemessen am Gesamtbudget einer Behandlung ist eine Einsparung von 50 bis 75 Dollar kein Thema.

Auch bei Lonza, Ihrem dritten Mandat, stellen sich weit reichende strategische Fragen. Was bedeutet es für die Firma, wenn grosse Pharmakonzerne dazu übergehen, die Vorläufersubstanzen für ihre Medikamente wieder vermehrt in Eigenregie herzustellen?

Die Mitteilung von BristolMyers Squibb neulich, eine neue Grossanlage (für das Rheumamittel Orenica, Anm. der Red.) zu bauen, hat uns nicht überrascht. Lonza strebt gar nicht danach, für die Megakonzerne grosse Produkte exklusiv herzustellen. Bei den Grossen ist es realistischer, zweiter Hersteller neben ihrer In-House-Produktion sein zu wollen. Das ist Lonza bei einigen ganz Prominenten, wie Sie wissen. Allerdings ist es bei Mittelgrossen und Kleineren unser Ziel, die Hauptlieferantin von Produkten zu sein, die Lonzas Technologien benötigen. Hier liegt ein grosses Potenzial.

In der Medikamentenherstellung verschiebt sich das Gewicht von der klassisch chemischen Synthese hin zu biotechnologisch hergestellten Wirkstoffen. Ist Lonza richtig positioniert, um von diesem weltweiten Trend zu profitieren?

Und wie! Die Weltproduktion von biotechnologisch hergestellten Pharmazeutika bewegt sich heute in einer Grössenordnung von gegen 70 Milliarden Dollar; sie wächst deutlich über 10 Prozent. Davon wird erst ein ganz kleiner Teil an Drittproduzenten ausgelagert. Selbst wenn diese Proportion sowie unser eigener Marktanteil daran nur konstant bleiben würden, müssten wir unsere Kapazitäten regelmässig recht massiv erweitern; erst recht aber, wenn sich die genannten Proportionen verschieben. Und das tun sie ja.

Wie aus Börsenkreisen verlautet, ist das Paket an Lonza-Aktien, das sich in Besitz der Ems-Chemie befindet, in den letzten Wochen deutlich abgebaut worden. Dass jetzt über den Markt verkauft wird, scheint nahe zu legen, dass sich kein Interessent finden liess, der bereit war, einen Paketaufschlag zu bezahlen. Richtig?

Ich kann das weder bestätigen noch verneinen. Ich bestätige nur, dass Lonza selber keinem grösseren Aktionär ein «preferential treatment» gibt.

Befürchten Sie nicht, dass die Aktien der Ems-Chemie in die falschen Hände geraten könnten?

Ich vertraue darauf, dass das Verhältnis zwischen Frau Martullo und mir so gut ist, dass das nicht passiert.

Wäre Ihnen Martin Ebner als Grossaktionär genehm?

Herr Ebner hat schon einiges an Lonza-Aktien! Wenn er noch mehr kaufen würde, bekämen wir vielleicht verbilligte Flugtickets bei Helvetic. Aber Spass beiseite. Mir sind alle Aktionäre recht.

Haben Sie sich mit dem BZ-Chef über den Positionsabbau bei der Ems-Chemie persönlich ins Vernehmen gesetzt?

Auch hier sage ich weder Ja noch Nein. Gehen Sie aber davon aus, dass ich mich mit einigen Parteien über verschiedene Szenarien unterhalten habe.

Wie würden Sie Ihre Beziehung zum Präsidenten der fusionierten Swissfirst-Bellevue-Gruppe bezeichnen?

Martin Bisang ist ein enger Freund. Ich habe bei der Bellevue-Gruppe viel gelernt, Freunde gewonnen und viele Beziehungen geknüpft. Natürlich hat sich das Engagement, das bei der Gründung nicht ohne Risiken war, auch finanziell gelohnt. Ich hoffe, das geht bei Swissfirst so weiter.

Martin Bisang verfügt über einen exzellenten Draht zu Martin Ebner, womit sich das Dreieck auch hier wieder schliesst.

Für Kontakte zum einen Martin braucht es nicht den andern, die laufen direkt.

Was Ihr Mandat bei Lonza betrifft, gibt es Stimmen im Markt, die von einer «Übergangspräsidentschaft» sprechen.

Da wissen Sie mehr als ich. Ich bin jedenfalls bereits für ein zweites Jahr gewählt. Wenn das ein «Übergang» ist, so dauert er also noch.

Wie Sie eingangs erwähnt haben, wären Sie ja nicht unglücklich, wenn gelegentlich eines Ihrer drei Präsidialämter wegfallen würde. Wenn man Sie über Lonza sprechen hört, gewinnt man den Eindruck, dass es Ihnen nicht leicht fallen würde, hier loszulassen?