Spitzentreffen: «Wenn ein Sanierer von aussen käme, würde das zu grössten Konflikten führen»

Ulrich Gygi: Keineswegs. Als ich mein Amt übernahm, wusste ich, auf was ich mich einlassen würde. Es war mir klar, dass ich meine Entscheide nicht ausschliesslich unter den Gesichtspunkten von Marktwirtschaft und Effizienz fällen kann, sondern dass ich mich dauernd auf einer Gratwanderung zwischen Markt und Politik befinde. Das ist spannend.

Benedikt Weibel: Erstens macht mir meine Arbeit Spass. Zweitens empfinde ich die Situation nicht als aussergewöhnlich. In jeder Marktwirtschaft gibt es Leistungen, die der Markt nicht erbringt, die aber aus übergeordneten Gründen angeboten werden müssen – die so genannten gemeinwirtschaftlichen Leistungen. Die Bestrebung, möglichst effizient zu arbeiten, gilt für die SBB aber genauso, wie sie für jedes nach rein marktwirtschaftlichen Prinzipien geführte Unternehmen gilt.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten Ihre Unternehmen völlig losgelöst von politischen Rahmenbedingungen neu erfinden. Wie sähen SBB und Post aus?

Weibel: Ich halte die Frage für falsch gestellt. Die SBB sind nun einmal im Bereich der gemeinwirtschaftlichen Leistungen tätig. Es gibt in ganz Europa keine Bahninfrastruktur, die ohne starke staatliche Unterstützung lebensfähig wäre – das haben mittlerweile sogar die Engländer begriffen. In Japan oder den USA, wo Bahnen bloss die Millionenstädte miteinander verbinden, mag es anders als in Europa sein. Aber für die dichten europäischen Netze gibt es keine echte Alternative zum heute gut funktionierenden System staatlicher Unterstützung. Überdies bestellen seit 1996 die Kantone unsere Dienstleistungen im Personenverkehr, was bei den SBB zu erheblich mehr Leistung und Effizienz geführt hat. Ich sehe wenig, was ich unter anderen Rahmenbedingungen anders machen würde.

Gygi: Das sehe ich leicht anders. Mit dem Postgesetz von 1998 war ich glücklich, weil es einen Leistungsauftrag an die Post formulierte und uns den Freiraum liess, mit welcher Infrastruktur und welchen Produktionsmitteln wir diesen Auftrag erfüllen wollen. Wir haben seither einen grossen Schritt von der damaligen PTT zur heutigen Post vorwärts gemacht. Ab 2004 haben wir auch gesetzliche Auflagen bezüglich Poststellennetz und Zustellung. Weil wir neben dieser Universaldienstverpflichtung in vielen Märkten dem Wettbewerb ausgesetzt sind – Express, Sendungen ins Ausland, Pakete – müssen wir vor allem im Personalwesen gleich lange Spiesse wie unsere Konkurrenten haben. Im Klartext: Die Post will selbstverständlich kein Lohndrücker werden und stets zu den Branchenbesten gehören, aber wir brauchen mehr Spielraum bei der Fixierung der Arbeitsbedingungen, wenn wir es mit privaten Wettbewerbern aufnehmen wollen.

Was unternehmen Sie, Herr Gygi, um diese Ausgangslage im Wettbewerb zu erreichen?

Gygi: Als eine von vielen Massnahmen habe ich das Problem mit den Gewerkschaften andiskutiert und danach in den öffentlichen Raum gestellt. Im Dialog mit den Sozialpartnern möchten wir jetzt ausloten, in welchen Bereichen eine für beide Seiten tragbare Lösung erarbeitet werden kann – wobei es derzeit natürlich harsche Reaktionen von Gewerkschaftsseite gibt. Ich mache mir keine Illusionen, trotzdem gehe ich davon aus, dass wir uns einig werden können. Letztlich geht es um eine starke, für die Zukunft gerüstete Post.

Kritiker bemängeln, die SBB arbeiteten nicht genügend effizient, weil sie einen überhöhten Personalbestand hätten. Was unternehmen Sie, Herr Weibel?

Weibel: 1992, als ich vom Bundesrat zum SBB-Chef ernannt wurde, nahmen die Aufwendungen für das Unternehmen pro Jahr um 13 Prozent zu – das bedeutete eine Verdoppelung innert fünf Jahren. Es war mir klar, dass die SBB damit für den Bund ein gewaltiges Haushaltsrisiko darstellten und eine Effizienzsteigerung dringend notwendig war. Seither haben wir den Personalbestand um mehr als 25 Prozent abgebaut und zugleich die Leistungen massiv ausgebaut. Deshalb arbeiten wir heute erfolgreich – und effizient.

Die Schweizer Post hat, wie eine Untersuchung zeigt, weltweit mit Abstand am meisten Personal pro Einwohner und am meisten Poststellen pro Quadratkilometer. Herr Gygi, kann ein Unternehmen so effizient arbeiten?

Gygi: Verglichen mit SBB und Swisscom, die ihre Bestände in den letzten zehn Jahren stark abgebaut haben, blieb der Stellenbestand des Postkonzerns konstant bei 44 000 Vollzeitstellen (55 000 Mitarbeitende). Rationalisierungen im Stammhaus wurden durch Wachstum in Konzerngesellschaften in etwa kompensiert. Sicher ist, dass wir in Zukunft unsere Leistungen mit weniger Personal erbringen müssen, sonst können wir im Wettbewerb nicht bestehen. Zu Ihrer Statistik: Solche Vergleiche hinken oft. Die Schweizerische Post besteht aus Logistikeinheiten, Postautodienst und Postfi-nance. Bei ausländischen Postunternehmen ist das meist nicht der Fall. Sodann sei auf die Qualität verwiesen: Wir sind in allen nationalen und internationalen Qualitätsmessungen top.

SBB wie Post kämpfen mit finanziellen Problemen. Wird in genügend hohem Tempo an Verbesserungen zur Steigerung der Effizienz gearbeitet?

Weibel: Effizienz ist in einem komplexen Unternehmen wie den SBB immer ein Thema. Und es ist klar, dass die Effizienz nicht einfach durch den Abbau von Personal gesteigert werden kann. Wir werden weiter Personal abbauen, wenn auch in sehr viel schwächerem Mass als in den vergangenen zehn Jahren. Da wir immer mehr ein technologiegetriebenes Unternehmen sind, müssen wir hier Effizienzverbesserungen anstreben, was mit Investitionen verbunden ist und je nachdem auch mit qualifiziertem zusätzlichem Personal. Überdies wird das Bahnangebot laufend erhöht. Es geht nicht an, einfach den Personalbestand der SBB zu beziffern und daraus auf die Effizienz des Unternehmens zu schliessen. Völlig unbestritten ist jedoch unser Anspruch, auf allen Ebenen effizient zu arbeiten.

Trotzdem gewinnt man den Eindruck, Sie würden hinsichtlich der Effizienz der von Ihnen geführten Unternehmen stets zwei Schritte nach vorn tun und den grossen Wurf anstreben – aber auch immer wieder zwei Schritte zurück.

Weibel: Es geht doch nicht um den grossen Wurf, sondern darum, Schritt für Schritt voranzukommen, und diesen Weg gehen wir konsequent. Wir stehen vor der grössten Herausforderung in der Geschichte der SBB, indem wir nach zwei Jahrzehnten Arbeit im Dezember 2004 die erste Etappe der Bahn 2000 eröffnen. Das bringt eine gewaltige Angebotssteigerung, mit der wir haargenau auf die gesteigerte Nachfrage reagieren können. Die Autobahnen in der Schweiz sind überlastet – und genau dort, wo sie am meisten überlastet sind, sind unsere verbesserten Angebote positioniert.

Das ausgewechselte Management von gebeutelten Unternehmen wie ABB, «Winterthur» oder Swiss hat die Probleme auf den Tisch gelegt und entsprechende Gegenmassnahmen eingeleitet. Bei Ihnen hingegen wurden als strukturell notwendig kommunizierte Veränderungen nicht konsequent angepackt. Weshalb?

Gygi: Der Vergleich mit den angesprochenen Unternehmen ist allein schon deshalb nicht angebracht, weil die Post bisher vorwiegend im stabilen Heimmarkt tätig gewesen ist und dort seit ihrer Verselbstständigung 1998 Gewinne erzielt. Für uns stellt sich das Problem anders dar: Wenn wir in die Zukunft blicken, müssen wir feststellen, dass wir in Bereichen wie der Briefpost auf Grund technischer Entwicklungen – Stichwort E-Mail – mit erheblich schlechteren Ergebnissen als bisher werden rechnen müssen. Zugleich wird der Markt liberalisiert. Das bedeutet mehr Konkurrenz um weniger Volumen. Darauf reagieren wir durchaus, aber es sind keine überhasteten Radikalkuren angezeigt. Wir haben der Öffentlichkeit, der Politik und den Gewerkschaften klar aufgezeigt, dass Massnahmen auf unserem Weg in die Zukunft unverzichtbar sind …

… aber eben nicht rasch und konsequent gehandelt!

Gygi: Stimmt nicht. Wir setzen konsequent um. Beispiele: Paketzentren, Poststellennetz, Ausbau Finanzdienstleistungen, Briefzentren. Wir sind uns bewusst, dass solche Entscheide von Politik und Öffentlichkeit getragen werden müssen. Wir sind nun einmal nicht ABB oder «Winterthur». Bei uns werden keine Manager eingeflogen, die wenig später mit einem goldenen Fallschirm wieder gehen. Wir setzen auf geordneten Wandel. Vertrauen in die Post und Berechenbarkeit sind ebenso wichtige Werte wie Wettbewerbsfähigkeit.

Sie stecken in einer vergleichbaren Situation, Herr Weibel. Ist es nicht frustrierend, gleichsam mit angezogener Handbremse fahren zu müssen?

Weibel: So habe ich mich noch nie gefühlt. Es gibt bei den SBB nichts, was ich aus betriebswirtschaftlicher Sicht als wichtig und richtig erachtet habe, was nicht umgesetzt worden wäre.

Sie sind also mit sich im Reinen?

Weibel: In den elf Jahren, seit ich die SBB leite, gibt es selbstverständlich einiges, was man im Nachhinein anders entscheiden würde. Das hat nichts mit der Unterstellung zu tun, Politik oder Öffentlichkeit würden uns daran hindern, Entscheide zu fällen und konsequent umzusetzen. Selbstverständlich ist mir klar, dass wir spezielle Rahmenbedingungen haben – und die Sensibilität, diese Rahmenbedingungen zu erkennen und damit umzugehen, ist eine der entscheidenden Voraussetzungen dafür, einen solchen Betrieb führen zu können. Wenn irgendein Sanierer von aussen als Chef zur Post oder zu den SBB käme, würde das in «no time» zu grössten betrieblichen und sozialen Konflikten führen. Ich erachte es als eine bemerkenswerte Leistung, dass wir den notwendigen personellen Abbau angesichts einer zu 90 Prozent gewerkschaftlich organisierten Belegschaft sozial friedlich und betriebswirtschaftlich sinnvoll haben bewerkstelligen können.

Gygi: Wir streben selbstverständlich den betriebswirtschaftlichen Erfolg an, aber wir können als öffentliche Unternehmung nicht einfach wie eine private Gesellschaft funktionieren. Veränderungen können wir nicht rücksichtslos durchsetzen, sondern wir müssen eine etwas zurückhaltendere Gangart pflegen und unsere Absichten immer wieder öffentlich darlegen. Abgesehen davon bringt es volkswirtschaftlich nichts, wenn wir radikal Personal abbauen und so unsere Ergebnisse verbessern, aber auf der anderen Seite die öffentliche Hand über die Arbeitslosenkasse oder die Sozialhilfe belastet wird.

Die Schweiz ist umringt von Ländern, in denen Post und Bahnen privatisiert werden und zu mächtigen Unternehmen heranwachsen. Ist der Service public ein Auslaufmodell?

Weibel: Das würde ich bestreiten. Das Schweizer Bahnnetz, also der infrastrukturelle Teil der SBB, ist ein natürliches Monopol, und das bleibt auf alle Zeiten so, ausser die Schweiz will keine Bahn mehr. Auf dieser Infrastruktur betreiben wir den Personenverkehr und den Güterverkehr. Der Personenfernverkehr lässt sich unmöglich liberalisieren, weil er als Netzverbund funktionieren muss. Das Höchste, was ich mir vorstellen kann: Irgendwann kommt jemand auf die absurde Idee, den gesamten Schweizer Fernverkehr auf der Schiene auszuschreiben. Ein anderes Thema ist der öffentliche Verkehr in den Kommunen und einzelnen Regionen: Da ist klar, dass diese Aufträge ausgeschrieben werden müssen. Wir haben festgestellt, dass wir gerade im grenznahen Raum sehr gute Karten haben. Im Güterverkehr ist die Situation anders, da spielt die Konkurrenz bereits. Was den Themenkomplex Liberalisierung und Deregulierung anbelangt, bin ich der Meinung, dass es für eine Volkswirtschaft sehr problematisch sein kann, wenn die Netze dem Spiel des freien Marktes überlassen werden.

Die Dienstleistungen der Post hingegen könnten auch private Anbieter erbringen. Wie verteidigen Sie den Gedanken des Service public, Herr Gygi?

Gygi: Die Post ist kein natürliches Monopol. Ich bin ein Befürworter einer vernünftigen Politik der Marktöffnung. Der Service public kann durch gesetzliche Auflagen sichergestellt werden. Er wird in unserem Land, was die Post anbelangt, auf hohem Niveau erbracht und ist nicht in Frage gestellt. Wichtig ist, dass im Postmarkt für alle Wettbewerber dieselben Regeln, zum Beispiel bezüglich der Arbeitsbedingungen ihres Personals, gelten. Gesamtarbeitsverträge über die ganze Branche könnten die Lösung sein.

Private Grossunternehmen wenden sich wieder ihrem Kerngeschäft zu. Die Poststellen hingegen entwickeln sich zu Verkaufsstellen für diverse Konsumgüter. Macht das Sinn?

Gygi: Unser Angebot an Post- und Bankdienstleistungen im Personenverkehr und in den Postshops ist tatsächlich breit und gut ineinander verzahnt. Was soll denn an dieser offenkundig erfolgreichen Politik falsch sein? Unsere Poststellen sind an hervorragenden Standorten. Was liegt näher, als dies zu nutzen, beispielsweise indem wir auch Bankdienstleistungen anbieten oder Handys, Computer und Papeteriewaren verkaufen? Angesichts der Substitution müssen wir uns auch nach neuen Geschäftsfeldern umsehen, zum Beispiel ermöglichen wir mit Yellownet und Yellowbill elektronische Transaktionen oder bieten uns auch im Ausland grösseren Geschäftskunden für deren internationalen Briefverkehr oder für ihre hausinterne Post an.

Weibel: Die «Konzentration aufs Kerngeschäft» ist ein Modebegriff, der kommt und geht. Was ist denn das Kerngeschäft der SBB? Wir haben den IT-Bereich ausgelagert, aber die Bahngastronomie übernehmen müssen, weil es die sonst nicht mehr gäbe und wir diese Dienstleistung für wichtig halten. Die Schwierigkeit der Diskussion ums Kerngeschäft lässt sich gut an den Grossverteilern Migros und Coop aufzeigen: Beide Unternehmen könnten sich auf den Verkauf von Waren in ihren Läden konzentrieren. Doch um Erfolg zu haben, sind sie auf eine perfekte Logistik angewiesen, und die müssen sie selber in der Hand haben. Also lagern sie zum Beispiel den Logistikbereich nicht aus, sondern unterhalten ihn selber und stimmen ihn perfekt auf ihre Bedürfnisse ab. Jedes Unternehmen muss situativ das Richtige machen, und das versuchen die SBB zu tun.

Herr Gygi, wo steht die Post in zehn Jahren?

Gygi: Ganz einfach: Die Post soll noch die Nummer eins in den Postdienstleistungen sein, den Service public in guter Qualität sicherstellen, alle Dienstleistungen einer Retail-Bank anbieten und ein starkes Standbein im Ausland besitzen.

Und wo stehen die SBB in zehn Jahren?

Weibel: Es wird massive Veränderungen geben. Allein der Gotthard-Basistunnel wird die Schweizer Verkehrslandschaft fundamental verändern. Wir produzieren am Gotthard ja heute mit Anlagen, die um 1850 konzipiert wurden. Der Personenfernverkehr in der Schweiz wird noch schneller und dichter als heute sein, wir werden über die nationalen Grenzen hinweg funktionierende Bahnsysteme haben, und im regionalen Bahnverkehr werden mehr Strecken als heute von anderen Bahnen als den SBB betrieben. Vieles hängt auch davon ab, ob die SBB im Güterverkehr noch immer ein sehr starker Carrier im Nord-Süd-Verkehr sind.

Sie haben beide kein Wort darüber verloren, wie es Ihren Unternehmen in zehn Jahren finanziell geht.

Weibel: Kein Unternehmen kann seriös sagen, wie es ihm in zehn Jahren finanziell geht. Klar ist, dass die aufgezeigten Veränderungen und der Ausbau unserer Leistungen grosse Investitionen in unsere Infrastruktur sowie entsprechende Unterhaltsaufwendungen bedingen.

Gygi: Vieles hängt von unseren Rahmenbedingungen ab, welche die Politik zu einem erheblichen Teil definiert. Ganz klar, die Post muss ein profitables Unternehmen bleiben, und dazu bedarf es dauernd grosser Anstrengungen.

Hanspeter Vetsch

Ständiger Mitarbeiter der BILANZ

Medard Meier