Thierry Stern: «Bei uns ist Geld kein ­Antrieb»

Thierry Stern: Es gibt keinen Trick, sondern nur harte Arbeit, Ernsthaftigkeit und Kontinuität. Das honorieren die Sammler.

Das sagen alle. Aber wer heute eine Patek Philippe kauft, der kann sie in 20 Jahren sicher zu einem besseren Preis verkaufen. Nochmals: Wie machen Sie das?

Es gibt, ganz ehrlich, auch ein paar Basismodelle, die zwar ihren Wert behalten, aber vermutlich nicht zulegen werden. Zum Beispiel die Twenty-4 mit Quarzwerk. Aber sonst stimmt das schon, was Sie sagen. Wir haben eben immer darauf geachtet, eine klare Linie zu fahren. Auch vor der Krise, als viele andere allerlei extravagante Modelle zu schwindelerregenden Preisen auf den Markt brachten, blieben wir, wenn man so will, auf unserem konservativen Weg.

Und Sie überliessen mutige Innovationen den anderen?

Falsch. Aber Innovation muss in unseren Augen die Uhr technisch besser machen, zum Beispiel die Präzision steigern. Innovative Show-Gimmicks wollen wir nicht. Unser Credo heisst Zuverlässigkeit. Wir restaurieren deshalb Ihre Uhr auch dann, wenn Sie sie schon vor 50 oder mehr Jahren gekauft haben. Das macht sonst kaum eine Marke.

Was macht denn den Kern der Marke Patek Philippe aus?

Redlichkeit, Glaubwürdigkeit und gesunder Menschenverstand. Wir machen nichts, was heute trendy und morgen veraltet ist. Wir wollen eine Ästhetik, die gestern schön war, heute attraktiv ist und morgen immer noch wunderbar sein wird. Etwas Pures.

Riskieren Sie nicht, aus Liebe zur Tradition bieder und langweilig zu werden?

Ich habe keine Angst davor, traditionell zu sein. Wenn Sie unsere Kunden anschauen, werden Sie feststellen, dass sie jünger geworden sind. Heute kaufen auch 30- oder 40-Jährige unsere Uhren. Das gab es noch vor zehn Jahren viel weniger.

Sie übernahmen die Führung von Patek Philippe vor etwas mehr als einem Jahr von Ihrem Vater. Ihre erste Bilanz?

Der Übergang erfolgte ganz sachte – er dauerte gewissermassen zwanzig Jahre. Das ist bei uns nicht wie bei einem Konzern, der Knall auf Fall den CEO wechselt, den Präsidenten wechselt, die Strategie wechselt, die Führungsriege wechselt. Ziel meines Vaters war ein Führungswechsel, den niemand wirklich bemerkt.

Mit anderen Worten: Sie führen das Unternehmen genau so wie Ihr Vater.

Nach 20 Jahren gemeinsamer Arbeit sind wir beide sozusagen Kopien voneinander. Und bei der Beurteilung von Produkten laufen wir synchron, da gibt es kaum Unterschiede. Auch was Technik und Ästhetik anbelangt, haben wir dieselbe Philosophie. Im Tagesgeschäft ticken wir aber ein bisschen anders und brauchen auch anderes Werkzeug.

Es ist bekannt, dass Ihr Vater nie einen Computer bedienen wollte.

Er hat eine Papieragenda, ich einen Blackberry oder ein iPhone. Zweiter grosser Unterschied: Ich reise wesentlich mehr als mein Vater. Wenn er nach Japan reiste, war er drei Wochen weg. So viel Zeit brauchte man einfach. Ich kann das heute in vier oder fünf Tagen machen.

Warum legen Sie mehr Wert aufs Reisen als Ihr Vater?

Es ist sehr wichtig, denn die Beziehung zum Händler ist vital für Patek Philippe. Unser Geschäft ist die Uhrmacherei, nicht der Verkauf. Für mich gehört es deshalb zur Stärke unserer Marke, dass wir nie in die Diversifizierungsfalle getappt sind. Ich hätte Brillen anbieten können oder allerlei andere Produkte, und das wären zweifellos sehr saftige Verträge geworden. Aber das wollen wir nicht.

Und das bleibt auch so?

Ja. Unser Ansehen hat damit zu tun, dass wir uns auf die Uhren konzentrieren. Das ist unsere Leidenschaft. Die meines Grossvaters, meines Vaters und auch meine. Ich hätte autoverrückt werden können. Doch meine Passion sind die Uhren. Ein Glücksfall.

Was war Ihr bisher schwierigster Entscheid?

Die Zahl der Verkaufspunkte reduzieren zu müssen. Wir hatten zu viele Verkaufspunkte mit zu wenig Produkten. Und weil wir nicht mehr Uhren produzieren können, müssen wir eben mit weniger Verkaufspunkten auskommen. Wir wollen nur Geschäfte bedienen, die eine signifikante Anzahl Uhren von uns im Angebot haben, also mindestens 25 Stück. Es geht nicht an, dass ein Kunde kommt und im Geschäft nur drei Uhren von uns vorfindet. Ein Mindestlager mit den wichtigsten Exponaten der Kollektionen muss einfach sein.

Auf der anderen Seite laufen Sie so Gefahr, dass ein Händler in schwierigeren Zeiten einfach das Lager abbaut und nichts mehr bestellt.

Nicht, wenn er 25 Uhren hat. Bei 100 Uhren hätten Sie recht.

Was uns zur Frage führt, wie Sie die jüngste Krise überstanden haben.

Es gibt keine Wunder. Wir achteten darauf, unsere Händler nicht unter Druck zu setzen, und bauten aus diesem Grund unser Lager in Genf etwas aus. Wir sind kerngesund und haben dafür das nötige finanzielle Rückgrat. Die grossen Konzerne machten genau das Gegenteil: Sie hatten Angst und verkauften mit Hochdruck an die Detaillisten, die zwingend Uhren ins Lager nehmen mussten. Und so kam es zu Discounts, Parallelgeschäften und allerlei unschönen Sachen.

Es gibt Uhren wie die Sky Moon Tourbillon oder gewisse Minutenrepetitionen, die Sie nur verkaufen, wenn Sie den Namen des Endkunden kennen.

Diese Uhren sind in ihrer Produktion sehr aufwendig. Allein das Werk einer Sky Moon hat insgesamt 686 Werkteile. Es dauert 18 bis 24 Monate, um sie zu bauen. Die Nachfrage ist enorm, und wer die Uhr bestellt, wird sie erst zwei bis fünf Jahre später erhalten. Da möchten wir schon wissen, wer die Uhr erhält. Nicht dass der Kunde sie in Empfang nimmt und am folgenden Tag auf eBay versteigert.

Wer kauft eine Patek Philippe?

Grundsätzlich wird es eher ein Mann sein, so um die 50 Jahre alt, der sich auskennt. Oftmals auch ein Mann, der Autos sammelt. Er interessiert sich für Ästhetik, ist allerdings auch von Werken begeistert und ein leidenschaftlicher Uhrenfan. Aber das ist im Wandel. Heutzutage kommen vermehrt junge Leute, welche die Marke Patek Philippe nicht wirklich kennen. Sie sind keine Experten, aber sie vertrauen dem Händler, der ihnen die Marke näherbringt.

Ihre Uhren haben aufwendig geschmückte Werkteile. Brücken mit Genfer Zierschliff zum Beispiel, die im Gehäuse versteckt sind. Braucht es solche L’art pour l’art wirklich?

Es ist schön – aber es ist auch wichtig. Wir zeigen damit, dass wir unsere Arbeit nicht nur zu 50 Prozent gut machen, sondern zu 100 Prozent. Sobald ein Uhrmacher diese Arbeit sieht, weil er etwas an einer Uhr machen muss, wird er motiviert sein, ebenfalls eine gute Arbeit abzuliefern. Überdies: Wenn das Werk gut finissiert ist, gibt es auch keinen Staub und keine Späne, die ins Werk dringen können.

Was treibt Sie für Ihren Job an?

Ganz klar die Kreation der Produkte. Ich würde nie hier arbeiten wollen, wenn ich nicht Uhren entwickeln könnte.

Und wie wichtig ist Ihnen der Erfolg?

Das interessiert mich weniger. Wenn Sie eine Uhr geschaffen haben, auf die Sie stolz sind, kommt der Erfolg ganz automatisch. Ich bin kein PR- und kein Finanzprofi. Meine Leidenschaft sind Kreation, Geschmack und Stil.

Und Geld?

Geld ist wichtig. Wer das Gegenteil behauptet, sagt nicht die Wahrheit. Aber irgendwann spielt es keine Rolle mehr, ob Sie eine Million oder eine Milliarde haben. Geld ist bei uns vor allem dazu da, ins Unternehmen investiert zu werden. Ich will genug Geld für die gute Erziehung meiner Kinder, ich will ein Haus, ich will gut leben können. Aber will ich eine Yacht? Nein! Will ich einen weissen Porsche Carrera? Nein! Geld kann kein Antrieb sein bei Patek Philippe.

Sie müssten ja nicht arbeiten. Warum tun Sie es trotzdem?

Was sollte ich denn sonst tun?

Zum Beispiel auf einer schönen Insel unter der Sonne liegen.

Ich arbeite aus Leidenschaft. Wie schon mein Vater. Und sein Vater. Und der Vater seines Vaters. Ein Wunder, denn in Familienunternehmen ist es oft so, dass die Kinder nicht mehr am Geschäft interessiert sind. Bei mir wurde das Interesse geweckt, als ich sechs Jahre alt war. Ich öffnete eine Schublade des Pults meines Vaters und sah emaillierte Uhren. Da sagte ich: Das will ich auch machen.

Und seither ist das für Sie klar?

Seither habe ich nicht mehr aufgehört, mich für Patek Philippe zu begeistern. Ich sagte übrigens nicht, ich wolle die Firma leiten. Ich sagte: Ich will solche Uhren bauen.

Aber einmal mussten Sie dann entscheiden, ob Sie das Unternehmen führen wollten oder nicht.

Ja. Das Entwickeln neuer Uhren stand bei mir allerdings immer im Vordergrund.

Zweifel hatten Sie nie?

Doch. Zuerst sehen Sie nur das Produkt. Und plötzlich sehen Sie auch die Verantwortung. Das verändert viel. Sie sehen, dass das Führen des Unternehmens nicht nur heisst, dass man schöne Uhren baut. Es heisst auch, dass man mit Menschen zu tun hat, dass man Probleme lösen und Entscheide fällen muss.

Und dass man nicht immer geliebt werden kann?

Das ist hart, richtig. Aber es gehört dazu. Und immerhin kann ich ja auch delegieren. Ich kann auch einmal sagen, dass ich in dieser oder jener Sache nicht kompetent sei. Oder dass ich dieses oder jenes nicht selber machen wolle.

Zumal Sie oft abwesend sind.

Ja. Dafür muss man die richtige Führungsriege aufbauen, den richtigen Generaldirektor finden. Das war eine schwierige Sache, als mein Vater Claude Peny als Generaldirektor einstellte. Wir gaben einen Teil der Führungsaufgabe ab, und zwar an einen Familienfremden. Das ist, wie wenn Sie an Weihnachten einen Fremden zu sich einladen. Das war kein einfacher Entscheid – doch er war richtig.

Warum?

Das grösste Risiko in einem wachsenden Familienunternehmen ist, dass die Nachfolger möglicherweise nicht die Fähigkeit haben, das Unternehmen allein zu führen, das aber nicht realisieren. Sie können sich natürlich einreden, sie seien der Superstar und vermöchten alles weiterhin locker solo durchzuziehen. Oder sie sehen ein, dass sie das nicht können oder wollen, und stellen deshalb jemanden ein. Ich wollte nicht alles alleine machen, wir haben deshalb einen Generaldirektor und einen Bereichsleiter, die sehr fähig sind. Die einzige überflüssige Person bei Patek Philippe bin eigentlich ich.

Jetzt ernsthaft: Ihre Rolle?

Ich bin der Garant der Tradition. Ich stelle sicher, dass Patek Philippe ihrer Vision treu bleibt. Ich bin also zum Beispiel der Garant dafür, dass wir nie Brillen verkaufen und dass wir unsere Händler stets gut pflegen werden. Und dann bin ich natürlich die letzte Instanz. Sie können zwei sehr gute Leute haben, die zwei sehr gute Vorschläge bringen. Beide sind auf ihre Art richtig, aber man muss sich entscheiden. Das ist dann mein Job.

Wie wichtig ist China für Sie?

Wir produzieren wenig, nur etwa 40 000 Uhren pro Jahr. Wir sind nicht auf China angewiesen. Natürlich sind wir da auch präsent, aber nur mit zwei Verkaufspunkten. Wir wollen zuerst die Leute beliefern, die wir jahrzehntelang beliefert und die unsere Produkte kontinuierlich gekauft haben. Ich fände es nicht redlich, heute den Amerikanern zu sagen: Danke für die guten Geschäfte, es war super, wie ihr in den letzten 100 Jahren unsere Uhren gekauft habt. Aber jetzt gehen wir nach China. Tschüs!

Aber Sie könnten doch 100 000 Uhren bauen und die Chinesen zusätzlich beliefern?

Ich ernenne Sie umgehend zum Produktionschef, wenn Sie so rasch 100 000 Uhren produzieren können. Das geht nicht, das ist viel zu komplex. Und es ist auch nicht unser Wunsch.

60 000 Stück sollten machbar sein.

Kann sein, dass wir bei 60 000 sind, wenn ich pensioniert werde. Vielleicht auch bei 70 000. Höchstens. Aber das ist nicht unser Ziel. Erstens wollen das unsere Kunden nicht. Und zweitens haben wir es nicht nötig. Früher baute man eine Uhr aus 150 Teilen, heute benötigt man für ewige Kalender oder andere Komplikationen gut und gerne 300 oder mehr Teile. Ich musste unsere Produktionsateliers nicht vergrössern, um mehr Uhren zu bauen – ich musste sie vergrössern, um mehr Teile für gleich viele Uhren zu produzieren.