Der erste gemeinsame Auftritt der Co-Chefs der CS-Gruppe war ein voller Erfolg. Selbstbewusst und bemerkenswert locker präsentierten sich Oswald Grübel (59) und John Mack (58) Mitte November in Zürich der internationalen Presse zur Präsentation der Quartalszahlen. Dies trotz dem strengen Ablaufprotokoll, das peinlich genau darauf achtete, dass keiner der beiden Firmenlenker wichtiger als sein Kollege erscheinen konnte.
So durfte Mack die Veranstaltung eröffnen, Grübel dafür das Schlusswort halten. «Ich bin überzeugt, dass mit diesem Führungsteam einer erfolgreichen Zukunft nichts entgegensteht», diktierte Grübel in die Mikrofone der Journalisten.
Der Aktienkurs der CS schnellte um fast acht Prozent in die Höhe – unbeeindruckt von den schlechten Zahlen, die es zu verkünden gab. 2,1 Milliarden Franken Reinverlust wurden im dritten Quartal ausgewiesen. Umgerechnet wurde damit drei Monate lang alle zehn Minuten ein Banker-Jahreslohn verbrannt – für das Geld hätte die CS 13 000-mal 160 000 Franken bezahlen können.
Es war, was die Amerikaner ein «kitchen sink quarter» nennen – ein Abschluss, bei dem alle Altlasten den buchhalterischen Küchenspülstein hinuntergelassen werden, damit danach wieder reiner Tisch ist. 2003 will die CS zu «angemessenen Gewinnen» zurückkehren.
Eifrig diskutiert wurden die Zahlen im Anschluss an die Präsentation auch in den Gängen, Büros und Personalrestaurants der Credit Suisse. In der Kantine im Zürcher Üetlihof etwa. Gebeugt über das Menü eins – es gab Rindsschmorbraten, Kartoffelstock und Kohlräbli – wurden der neuen Crew mehrheitlich gute Noten gegeben. Das Menü eins, heute für 7.– Franken erhältlich, wird ab 1. Januar 2003 um 1.50 Franken aufschlagen – eine der Sparmassnahmen, die Grübel der Belegschaft Anfang November verordnet hat.
Nach Angaben der Personalkommission, war die Belegschaft zwar nicht gerade erfreut, eine grosse Zahl unterstütze dennoch den neuen Kurs. «Schmerzhaft, aber wenigstens eine klare Linie», urteilt ein Kadermann aus dem Private Banking. Der Goodwill, den Grübel geniesst, geht sogar so weit, dass von Mitarbeiterseite selber der Vorschlag an die Personalkommission gelangt ist, die ganze Belegschaft zur Verminderung der Verlustzahlen eine Stunde gratis arbeiten zu lassen. Die Kommission hielt es für einen «wenig praktikablen» Vorschlag.
Auch die Presse erhörte das Signal des Neuaufbruchs. Von einem «Aufräumen» sprach die «Neue Zürcher Zeitung». «CS-Macher überzeugen», kommentierte die «Finanz und Wirtschaft».
Vom Dauerbeschuss auf die langjährigen CS-Lenker Lukas Mühlemann und Thomas Wellauer zermürbt, scheint man derzeit weitherum bereit zu sein, den neuen Lenkern Goodwill einzuräumen. Urgestein Grübel, seit über dreissig Jahren bei der CS, hat es geschafft, der Belegschaft wieder das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zurückzugeben.
Die Erklärung mag im Charisma des Bankers liegen, nicht jedoch in seinen strategischen Weichenstellungen. Im Gegenteil: Strategisch fährt der Neue weitgehend auf den Gleisen der Alten. Die Euphorie ist bei genauerem Hinsehen vor allem psychologisch bedingt.
Was die CS bisher vor allem gemacht hat, ist, Köpfe auszuwechseln. Für den ehemaligen Präsidenten und CEO Mühlemann rückt Walter Kielholz von der Swiss Re ins Präsidium nach, Grübel als Leiter von CS Financial Services (Private Banking, Retail-Banking, Winterthur-Versicherungen) und Mack als Leiter von CS First Boston (Investment-Banking) teilen sich den Job des CEO.
Bei CSFS hat Grübel Vertraute an die Stelle der Wellauer-Männer gesetzt, Alex Widmer etwa an die Spitze des Private Banking oder Thomas Amstutz an die Position von Erwin Heri als Head Investment-Management.
Was die CS aber an strategischen Neuerungen präsentierte, sind eher Korrekturen. Sogar in jenem Bereich, in dem die einschneidendsten Veränderungen erwartet wurden: im Private Banking.
Grübel hat nie ein Hehl daraus gemacht, dass er die von Wellauer gestartete europäische Expansion für zu teuer und falsch aufgegleist halte. Getragen von der Erkenntnis, dass das Schweizer Off-shore-Private-Banking begrenzt ist und man on shore – also in den jeweiligen Ländern vor Ort – präsent sein müsse, hatte Wellauer eine Expansion, vor allem in die Nachbarländer Deutschland und Italien, gestartet. Er setzte dabei nicht nur auf die oberste Gruppe der reichen Privatkunden, sondern auch auf die so genannten «Affluents», also jene Kunden mit einem Vermögen von 200 000 bis 300 000 Euro. Der Einbruch der Börsen hat den teuren Expansionsplänen von Wellauer einen Strich durch die Rechnung gemacht.
Grübel hat bisher verhalten auf die Bremse getreten. Zwar wurden etwa die wellauerschen Pläne eines Ausbaus auf 23 Städte in Deutschland gestoppt, aber keine der bisher installierten Einheiten in 16 Städten aufgegeben. Entscheide darüber sind laut Pressestelle «noch nicht definitiv gefällt». Man stehe derzeit in Diskussionen mit den Sozialpartnern. Die Fokussierung auf Private-Banking-Kunden wird nicht konsequent durchgehalten. Zwar wird die Summe von 500 000 Euro neu als wünschbare Summe genannt, de facto wird das Geschäft mit den «Affluents» aber immer noch aktiv bearbeitet.
Das Problem von Grübel scheint zu sein, dass der Rückzug aus dem Markt nur vorsichtig vonstatten gehen kann, will man nicht sein Image bei den europäischen Bankmitarbeitern und Kunden auf Jahre hinaus gefährden und den Markt kopfscheu machen. Hier war es für Grübel einfacher, zum Amtsantritt Kritik an Wellauer zu üben, als jetzt selber die Neuausrichtung im Markt konkret vorzunehmen – eingepfercht in allerlei externe Zwänge von Image, Arbeitnehmerrechten und Kundenbeziehungen.
Gut möglich, dass die strategischen Freiheitsgrade in diesem Bereich weniger gross sind, als Grübel gehofft hat. Um eine klare Präsenz in grossen On-shore-Märkten wie Deutschland und Italien kommt man nicht herum, vor allem angesichts der lauter werdenden Diskussionen um Steueramnestien. So ist die verkündete «Fokussierung» bisher vor allem ein Sparprogramm, das man logischerweise bei den am wenigsten lukrativen Kunden, den «Affluents», beginnt.
Eher strategischen Charakter hat der zweite Schritt im Private Banking: die Aufhebung der Anfang 2002 eingeführten geografischen Zweiteilung in eine schweizerische und eine internationale Sparte. Bisher ist dies mit der Einsetzung von Widmer als Chef beider Teile vornehmlich eine Änderung im Organigramm. Nur wenig unterhalb von Widmer bleiben die Herausforderungen indes so unterschiedlich wie eh und je: International wird ein Wachstumskurs gefahren, in der Schweiz wird auf Grund des Dauerbeschusses auf das Bankgeheimnis und des steigenden internationalen Drucks vorsichtig konsolidiert («Neue Chefs»).
Bisher kein Entscheid wurde über die Zukunft der unabhängigen Privatbanken (Claridenbank, Bank Leu, Bank Hofmann) unter dem CS-Dach gefällt. Anfang Jahr hat CSFS-Geschäftsleitung beschlossen, die Situation der Bank Leu und der Bank Hofmann grundsätzlich zu untersuchen. Ziel war, die Performance weiter zu steigern. Bei der Claridenbank, die hervorragend laufen soll, trägt sich das Management laut Insidern inzwischen mit dem Gedanken eines Management-Buyouts. Mit ein Grund soll das schlechte Image der Mutter CS in Asien, einem traditionell wichtigen Markt, sein. Skandale gab es bei CSFB in Japan und Indien. Organisatorisch wäre es relativ einfach, einzelne Institute abzutrennen. Grübel wird gefordert sein, die Zentrifugalkräfte nicht überhand nehmen zu lassen.
Wenig Neues gibt es aus dem Bereich Retail-Banking, das bereits mehrere einschneidende Kostensparübungen hinter sich hat und vom jetzt zur Rentenanstalt gewechselten Rolf Dörig zu einer Cash-Cow für die CS gemacht wurde. Hier ist die primäre Aufgabe des Nachfolgers Josef Meier – er kommt von der Tochter Neue Aargauer Bank (NAB) –, die Aufbauarbeit Dörigs weiterzuführen.
Dörig galt als das Gesicht der Firma gegen aussen. Der Retail-Chef war politisch und gesellschaftlich breit vernetzt (Economiesuisse, Expo, Grasshopper Club usw., siehe auch «Machtnetz») sowie intern beliebt und geachtet. Die kommunikative Lücke, die Dörig reisst, wird weder Grübel, der als wenig nahbar gilt, noch John Mack, der in New York residiert, schliessen können.
Was die «Winterthur» betrifft, wird auf den neuen Chef Leonhard Fischer verwiesen, dessen Aufgabe es sein werde, «die Organisationsstruktur der ‹Winterthur› zu definieren und das entsprechende Management zu bestimmen». Ob die beiden von Wellauer getrennten Bereiche, das Sachversicherungs- und das Lebensversicherungsgeschäft, zusammengeführt werden sollen, ist noch unklar, ebenso was mit den Bereichschefs Manfred Broska und Markus Dennler geschieht.
Der einzig bedeutende Schritt im Versicherungsbereich ist bisher das Zurückfahren der Aktieninvestments. Doch dies stammt nicht aus der Küche Grübels, auch wenn er an der Pressekonferenz stolz verkündete, durch geschicktes Hedging der Aktienpositionen den Anlageverlust um zwei Milliarden vermindert zu haben. Der Hedge wurde bereits im Mai/Juni von Wellauer und dem Ex-Anlagechef Erwin Heri installiert, wie ein Verwaltungsrat der CS bestätigt.
Operativ läuft die «Winterthur» hervorragend. Sieht man von den reinen Investmentverlusten ab, konnten bei fast allen Kennzahlen Verbesserungen erzielt werden. Die Kosten- und Schadenssätze wurden reduziert, die Bruttoprämien gesteigert. Auch dieser Erfolg geht auf Wellauer zurück, hat dieser doch viele Grossrisiken in den letzten Jahren konsequent reduziert. Rechtzeitig vor dem 11. September 2001 wurde sowohl das Rückversicherungs- als auch das internationale Unternehmensgeschäft verkauft. Aus wenig profitablen Ländern wie Australien hat sich Wellauer zurückgezogen, die später konkursite HIH wurde rechtzeitig abgestossen. Die Risiken aus Asbestklagen – für viele andere Versicherungs- und Rückversicherungsfirmen ein Damoklesschwert – sind ausgemistet.
Der übrig gebliebene Handlungsspielraum beschränkt sich für Grübel strategisch daher vor allem auf die grosse Frage, ob die «Winterthur» ganz oder scheibchenweise verkauft werden oder unter dem CS-Dach verbleiben soll. Ein Verkauf wäre allerdings erst möglich, wenn der Markt wieder anzieht. Die strategische Zurückhaltung Grübels kann hier damit erklärt werden, dass ihm bei den jetzigen Preisniveaus für Finanzfirmen schlicht die Hände gebunden sind.
Sogar der harte Sparkurs, der von Grübel jetzt vertreten wird, ist nicht wirklich neu. Schon im zweiten Quartal beschloss die CS-Führung ein intern unter dem Geheimnamen «Project One Billion» laufendes Sparprogramm, das zusätzlich zu den Ende 2001 bekannt gegebenen 650 Millionen weitere 350 Millionen an Einsparungen bringen sollte – grösstenteils in jenen Bereichen, in denen jetzt auch Grübel spart.
Die Umsetzung der Sparmassnahmen durch Grübel hat intern zu Kritik geführt. Als «unglücklich» bezeichnet etwa ein Geschäftsleitungsmitglied die Tatsache, dass die Verteuerung des Kantinenessens mit auf die Liste der Sparmassnahmen gerutscht ist. Ursprünglich sei die Anpassung nicht unter dem Aspekt des Sparens, sondern der Angleichung an die Preise der Konkurrenz geplant gewesen. Das Essen ist bei der CS heute günstiger als etwa bei der UBS (dort kosten die Menüs zwischen 7.60 Franken und 11.90 Franken).
Trotz mehrheitlicher Unterstützung für die Sparbemühungen, zeigen Teile der Belegschaft kein Verständnis. Als «kleinlich» bezeichnen mehrere befragte CS-Mitarbeiter die Preiserhöhung um 1.50 Franken. Als «zynisch» gar empfinden Einzelne, dass die Aufrufe zum Masshalten von zwei Multimillionären komme: Das persönliche Vermögen von Grübel beträgt laut Schätzungen fast 100 Millionen, jenes von Mack sogar fast 800 Millionen. Immerhin haben beide Chefs angekündigt, dieses Jahr auf einen Bonus zu verzichten (Grübel) beziehungsweise Geld zurückzugeben (Mack).
In einer internen Mail kündet Grübel nebst der Verteuerung des Essens auch kostendeckende Gebühren für die Sportanlagen, die Aufhebung gebührenfreier Parkplätze und die Begrenzung der Belegschaftsrabatte auf zehn Prozent bei den Lebensversicherungsangeboten der «Winterthur» an. Das Kader muss vermehrt Reisespesen tragen und darf weniger Limousine fahren. «Die Massnahmen haben vor allem symbolischen Wert. Damit man merkt, dass man sparen muss», sagt Andreas Pfammatter von der Personalkommission.
Doch die Schärfung des Kostenbewusstseins ist wohl nur ein Ziel. Auch wenn die Sparmassnahmen nicht nur Kleinlichkeiten sind, sondern zusammengezählt zweistellige Millionenbeträge an Einsparungen bringen, dürfte die Massnahme vor allem auf Einschüchterung zielen – und damit zur Zurückhaltung bei den anstehenden Lohn- und Bonusverhandlungen sorgen. Peter Vonlanthen, Chef des Kaufmännischen Verbands Zürich: «Das ist Angstmacherei, damit keiner etwas zu verlangen wagt. Das ist psychologische Kriegsführung von oben nach unten.»
Fraglich allerdings, ob Angstmacherei derzeit überhaupt nötig sei. Die miserable Lage des Finanzsektors ist den Bankern wohl schon genug in die Knochen gefahren. Auch bei der besser wirtschaftenden Konkurrenz – im Gegensatz zum Zweimilliardenverlust der CS erzielte die UBS im dritten Quartal einen Gewinn von 942 Millionen – steht man auf der Lohnbremse. 0,5 Prozent mehr Lohn gibt es bei der CS. Mit 0,9 Prozent mehr Lohn ist die UBS allerdings kaum viel grosszügiger.
Nicht geklärt ist bisher auch, was mit dem immer noch hohen Goodwill in den Büchern der CS Group ist. Die Werthaltigkeit der 2000 für umgerechnet 20 Milliarden Franken gekauften US-Investmentbank DLJ ist laut Experten nach den Markteinbrüchen stark gemindert worden. Die letzte «full review» des Investments hat laut Finanzchef Phil Ryan keinen Abschreibungsbedarf ergeben. Die nächste Prüfung wird Ende Jahr stattfinden. Möglich also, dass noch nicht aller Dreck den Spülstein runter ist und dass beim Jahresergebnis nochmals ein Abschreiber fällig wird. Er würde über die Erfolgsrechnung der Credit Suisse First Boston abgerechnet.
Bisher wird die Kapitaldecke der CS von den Aufsichtsbehörden als ausreichend bezeichnet. «Die Bank ist gesund. Sie erfüllt die Eigenmittelvorschriften vollumfänglich», lässt die Pressestelle der Eidgenössischen Bankenkommission (EBK) ausrichten. Allerdings werde die Situation regelmässig überprüft. «Wir schauen das an», so die EBK.
Was kapitalmässig bei der CS geschehen soll, ist noch unbestimmt. Grübel hat sich alle Optionen offen gehalten, etwa «die Schaffung von Eigenmitteln einschliesslich der Ausgabe von eigenkapitalbezogenen Instrumenten, die Verbriefung von Aktiven oder der Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten». Die enge Kapitaldecke schränkt Grübel in seinen strategischen Freiheiten aber eher ein. Bei schlechten Märkten führen Verkäufe von Nicht-Kerngeschäfts-Aktiven sogar zur Verminderung der Kapitaldecke. Dann nämlich, wenn die Assets auf dem Markt nur unter jenem Preis verkauft werden können, unter dem sie noch in den Büchern erscheinen.
Waren die Grübel-Vorgänger Mühlemann und Wellauer zu sehr Strategen und zu wenig Banker, so könnte für Grübel die umgekehrte Situation zum Problem werden. Der glänzende Banker gilt strategisch als weniger gewieft als seine McKinsey-geschulten Vorgänger. Nur mit Korrekturen und Kostensparmassnahmen ist die CS langfristig im umkämpften globalen Finanzmarkt nicht zu positionieren.
In- und extern sieht man daher dem 1. Januar 2003 mit Spannung entgegen, da mit Walter Kielholz endlich auch der Präsidentenjob wieder besetzt sein wird. Mit einem Mann notabene, der mit dem Denken in grossen strategischen Dimensionen vertraut ist. Erfreulich ist sein Bestreben, den CS-Verwaltungsrat zu ergänzen. Zu sehr ist das heutige Gremium, das alle Entscheide von Mühlemann mitgetragen hat, mit der Vergangenheit verbunden. Neue, unverbrauchte Leute können mehr bewirken.
Die grossen strategischen Weichenstellungen stehen beim Finanzgiganten noch an. Die Entscheidung etwa, mit wie vielen der heute drei grossen Bereiche – Private und Retail-Banking, Investment-Banking, Versicherungsgeschäft – die CS-Gruppe in Zukunft weiterfahren will. Wird die bekannte Skepsis Grübels bezüglich Allfinanz zu einem Verkauf der gesamten «Winterthur» führen? Will man das enorm schwankende und instabile Investment-Banking abtrennen? Ist man dafür bereit, die graue Eminenz im Hintergrund der CS, Expräsident Rainer E. Gut, der die First Boston und die «Winterthur» der CS zugeführt hat, vor den Kopf zu stossen? Hat der Verwaltungsrat unter Kielholz hier grössere Freiheiten als unter dem Gut-Zögling Mühlemann? Es sind diese Fragen, welche die CS in den nächsten Jahren beschäftigen werden. Die Köpfe sind neu, die Kosten gesenkt, die Altlasten ausgeräumt – die strategische Diskussion indes wird erst noch richtig beginnen.
So durfte Mack die Veranstaltung eröffnen, Grübel dafür das Schlusswort halten. «Ich bin überzeugt, dass mit diesem Führungsteam einer erfolgreichen Zukunft nichts entgegensteht», diktierte Grübel in die Mikrofone der Journalisten.
Der Aktienkurs der CS schnellte um fast acht Prozent in die Höhe – unbeeindruckt von den schlechten Zahlen, die es zu verkünden gab. 2,1 Milliarden Franken Reinverlust wurden im dritten Quartal ausgewiesen. Umgerechnet wurde damit drei Monate lang alle zehn Minuten ein Banker-Jahreslohn verbrannt – für das Geld hätte die CS 13 000-mal 160 000 Franken bezahlen können.
Es war, was die Amerikaner ein «kitchen sink quarter» nennen – ein Abschluss, bei dem alle Altlasten den buchhalterischen Küchenspülstein hinuntergelassen werden, damit danach wieder reiner Tisch ist. 2003 will die CS zu «angemessenen Gewinnen» zurückkehren.
Eifrig diskutiert wurden die Zahlen im Anschluss an die Präsentation auch in den Gängen, Büros und Personalrestaurants der Credit Suisse. In der Kantine im Zürcher Üetlihof etwa. Gebeugt über das Menü eins – es gab Rindsschmorbraten, Kartoffelstock und Kohlräbli – wurden der neuen Crew mehrheitlich gute Noten gegeben. Das Menü eins, heute für 7.– Franken erhältlich, wird ab 1. Januar 2003 um 1.50 Franken aufschlagen – eine der Sparmassnahmen, die Grübel der Belegschaft Anfang November verordnet hat.
Nach Angaben der Personalkommission, war die Belegschaft zwar nicht gerade erfreut, eine grosse Zahl unterstütze dennoch den neuen Kurs. «Schmerzhaft, aber wenigstens eine klare Linie», urteilt ein Kadermann aus dem Private Banking. Der Goodwill, den Grübel geniesst, geht sogar so weit, dass von Mitarbeiterseite selber der Vorschlag an die Personalkommission gelangt ist, die ganze Belegschaft zur Verminderung der Verlustzahlen eine Stunde gratis arbeiten zu lassen. Die Kommission hielt es für einen «wenig praktikablen» Vorschlag.
Auch die Presse erhörte das Signal des Neuaufbruchs. Von einem «Aufräumen» sprach die «Neue Zürcher Zeitung». «CS-Macher überzeugen», kommentierte die «Finanz und Wirtschaft».
Vom Dauerbeschuss auf die langjährigen CS-Lenker Lukas Mühlemann und Thomas Wellauer zermürbt, scheint man derzeit weitherum bereit zu sein, den neuen Lenkern Goodwill einzuräumen. Urgestein Grübel, seit über dreissig Jahren bei der CS, hat es geschafft, der Belegschaft wieder das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zurückzugeben.
Die Erklärung mag im Charisma des Bankers liegen, nicht jedoch in seinen strategischen Weichenstellungen. Im Gegenteil: Strategisch fährt der Neue weitgehend auf den Gleisen der Alten. Die Euphorie ist bei genauerem Hinsehen vor allem psychologisch bedingt.
Was die CS bisher vor allem gemacht hat, ist, Köpfe auszuwechseln. Für den ehemaligen Präsidenten und CEO Mühlemann rückt Walter Kielholz von der Swiss Re ins Präsidium nach, Grübel als Leiter von CS Financial Services (Private Banking, Retail-Banking, Winterthur-Versicherungen) und Mack als Leiter von CS First Boston (Investment-Banking) teilen sich den Job des CEO.
Bei CSFS hat Grübel Vertraute an die Stelle der Wellauer-Männer gesetzt, Alex Widmer etwa an die Spitze des Private Banking oder Thomas Amstutz an die Position von Erwin Heri als Head Investment-Management.
Was die CS aber an strategischen Neuerungen präsentierte, sind eher Korrekturen. Sogar in jenem Bereich, in dem die einschneidendsten Veränderungen erwartet wurden: im Private Banking.
Grübel hat nie ein Hehl daraus gemacht, dass er die von Wellauer gestartete europäische Expansion für zu teuer und falsch aufgegleist halte. Getragen von der Erkenntnis, dass das Schweizer Off-shore-Private-Banking begrenzt ist und man on shore – also in den jeweiligen Ländern vor Ort – präsent sein müsse, hatte Wellauer eine Expansion, vor allem in die Nachbarländer Deutschland und Italien, gestartet. Er setzte dabei nicht nur auf die oberste Gruppe der reichen Privatkunden, sondern auch auf die so genannten «Affluents», also jene Kunden mit einem Vermögen von 200 000 bis 300 000 Euro. Der Einbruch der Börsen hat den teuren Expansionsplänen von Wellauer einen Strich durch die Rechnung gemacht.
Grübel hat bisher verhalten auf die Bremse getreten. Zwar wurden etwa die wellauerschen Pläne eines Ausbaus auf 23 Städte in Deutschland gestoppt, aber keine der bisher installierten Einheiten in 16 Städten aufgegeben. Entscheide darüber sind laut Pressestelle «noch nicht definitiv gefällt». Man stehe derzeit in Diskussionen mit den Sozialpartnern. Die Fokussierung auf Private-Banking-Kunden wird nicht konsequent durchgehalten. Zwar wird die Summe von 500 000 Euro neu als wünschbare Summe genannt, de facto wird das Geschäft mit den «Affluents» aber immer noch aktiv bearbeitet.
Das Problem von Grübel scheint zu sein, dass der Rückzug aus dem Markt nur vorsichtig vonstatten gehen kann, will man nicht sein Image bei den europäischen Bankmitarbeitern und Kunden auf Jahre hinaus gefährden und den Markt kopfscheu machen. Hier war es für Grübel einfacher, zum Amtsantritt Kritik an Wellauer zu üben, als jetzt selber die Neuausrichtung im Markt konkret vorzunehmen – eingepfercht in allerlei externe Zwänge von Image, Arbeitnehmerrechten und Kundenbeziehungen.
Gut möglich, dass die strategischen Freiheitsgrade in diesem Bereich weniger gross sind, als Grübel gehofft hat. Um eine klare Präsenz in grossen On-shore-Märkten wie Deutschland und Italien kommt man nicht herum, vor allem angesichts der lauter werdenden Diskussionen um Steueramnestien. So ist die verkündete «Fokussierung» bisher vor allem ein Sparprogramm, das man logischerweise bei den am wenigsten lukrativen Kunden, den «Affluents», beginnt.
Eher strategischen Charakter hat der zweite Schritt im Private Banking: die Aufhebung der Anfang 2002 eingeführten geografischen Zweiteilung in eine schweizerische und eine internationale Sparte. Bisher ist dies mit der Einsetzung von Widmer als Chef beider Teile vornehmlich eine Änderung im Organigramm. Nur wenig unterhalb von Widmer bleiben die Herausforderungen indes so unterschiedlich wie eh und je: International wird ein Wachstumskurs gefahren, in der Schweiz wird auf Grund des Dauerbeschusses auf das Bankgeheimnis und des steigenden internationalen Drucks vorsichtig konsolidiert («Neue Chefs»).
Bisher kein Entscheid wurde über die Zukunft der unabhängigen Privatbanken (Claridenbank, Bank Leu, Bank Hofmann) unter dem CS-Dach gefällt. Anfang Jahr hat CSFS-Geschäftsleitung beschlossen, die Situation der Bank Leu und der Bank Hofmann grundsätzlich zu untersuchen. Ziel war, die Performance weiter zu steigern. Bei der Claridenbank, die hervorragend laufen soll, trägt sich das Management laut Insidern inzwischen mit dem Gedanken eines Management-Buyouts. Mit ein Grund soll das schlechte Image der Mutter CS in Asien, einem traditionell wichtigen Markt, sein. Skandale gab es bei CSFB in Japan und Indien. Organisatorisch wäre es relativ einfach, einzelne Institute abzutrennen. Grübel wird gefordert sein, die Zentrifugalkräfte nicht überhand nehmen zu lassen.
Wenig Neues gibt es aus dem Bereich Retail-Banking, das bereits mehrere einschneidende Kostensparübungen hinter sich hat und vom jetzt zur Rentenanstalt gewechselten Rolf Dörig zu einer Cash-Cow für die CS gemacht wurde. Hier ist die primäre Aufgabe des Nachfolgers Josef Meier – er kommt von der Tochter Neue Aargauer Bank (NAB) –, die Aufbauarbeit Dörigs weiterzuführen.
Dörig galt als das Gesicht der Firma gegen aussen. Der Retail-Chef war politisch und gesellschaftlich breit vernetzt (Economiesuisse, Expo, Grasshopper Club usw., siehe auch «Machtnetz») sowie intern beliebt und geachtet. Die kommunikative Lücke, die Dörig reisst, wird weder Grübel, der als wenig nahbar gilt, noch John Mack, der in New York residiert, schliessen können.
Was die «Winterthur» betrifft, wird auf den neuen Chef Leonhard Fischer verwiesen, dessen Aufgabe es sein werde, «die Organisationsstruktur der ‹Winterthur› zu definieren und das entsprechende Management zu bestimmen». Ob die beiden von Wellauer getrennten Bereiche, das Sachversicherungs- und das Lebensversicherungsgeschäft, zusammengeführt werden sollen, ist noch unklar, ebenso was mit den Bereichschefs Manfred Broska und Markus Dennler geschieht.
Der einzig bedeutende Schritt im Versicherungsbereich ist bisher das Zurückfahren der Aktieninvestments. Doch dies stammt nicht aus der Küche Grübels, auch wenn er an der Pressekonferenz stolz verkündete, durch geschicktes Hedging der Aktienpositionen den Anlageverlust um zwei Milliarden vermindert zu haben. Der Hedge wurde bereits im Mai/Juni von Wellauer und dem Ex-Anlagechef Erwin Heri installiert, wie ein Verwaltungsrat der CS bestätigt.
Operativ läuft die «Winterthur» hervorragend. Sieht man von den reinen Investmentverlusten ab, konnten bei fast allen Kennzahlen Verbesserungen erzielt werden. Die Kosten- und Schadenssätze wurden reduziert, die Bruttoprämien gesteigert. Auch dieser Erfolg geht auf Wellauer zurück, hat dieser doch viele Grossrisiken in den letzten Jahren konsequent reduziert. Rechtzeitig vor dem 11. September 2001 wurde sowohl das Rückversicherungs- als auch das internationale Unternehmensgeschäft verkauft. Aus wenig profitablen Ländern wie Australien hat sich Wellauer zurückgezogen, die später konkursite HIH wurde rechtzeitig abgestossen. Die Risiken aus Asbestklagen – für viele andere Versicherungs- und Rückversicherungsfirmen ein Damoklesschwert – sind ausgemistet.
Der übrig gebliebene Handlungsspielraum beschränkt sich für Grübel strategisch daher vor allem auf die grosse Frage, ob die «Winterthur» ganz oder scheibchenweise verkauft werden oder unter dem CS-Dach verbleiben soll. Ein Verkauf wäre allerdings erst möglich, wenn der Markt wieder anzieht. Die strategische Zurückhaltung Grübels kann hier damit erklärt werden, dass ihm bei den jetzigen Preisniveaus für Finanzfirmen schlicht die Hände gebunden sind.
Sogar der harte Sparkurs, der von Grübel jetzt vertreten wird, ist nicht wirklich neu. Schon im zweiten Quartal beschloss die CS-Führung ein intern unter dem Geheimnamen «Project One Billion» laufendes Sparprogramm, das zusätzlich zu den Ende 2001 bekannt gegebenen 650 Millionen weitere 350 Millionen an Einsparungen bringen sollte – grösstenteils in jenen Bereichen, in denen jetzt auch Grübel spart.
Die Umsetzung der Sparmassnahmen durch Grübel hat intern zu Kritik geführt. Als «unglücklich» bezeichnet etwa ein Geschäftsleitungsmitglied die Tatsache, dass die Verteuerung des Kantinenessens mit auf die Liste der Sparmassnahmen gerutscht ist. Ursprünglich sei die Anpassung nicht unter dem Aspekt des Sparens, sondern der Angleichung an die Preise der Konkurrenz geplant gewesen. Das Essen ist bei der CS heute günstiger als etwa bei der UBS (dort kosten die Menüs zwischen 7.60 Franken und 11.90 Franken).
Trotz mehrheitlicher Unterstützung für die Sparbemühungen, zeigen Teile der Belegschaft kein Verständnis. Als «kleinlich» bezeichnen mehrere befragte CS-Mitarbeiter die Preiserhöhung um 1.50 Franken. Als «zynisch» gar empfinden Einzelne, dass die Aufrufe zum Masshalten von zwei Multimillionären komme: Das persönliche Vermögen von Grübel beträgt laut Schätzungen fast 100 Millionen, jenes von Mack sogar fast 800 Millionen. Immerhin haben beide Chefs angekündigt, dieses Jahr auf einen Bonus zu verzichten (Grübel) beziehungsweise Geld zurückzugeben (Mack).
In einer internen Mail kündet Grübel nebst der Verteuerung des Essens auch kostendeckende Gebühren für die Sportanlagen, die Aufhebung gebührenfreier Parkplätze und die Begrenzung der Belegschaftsrabatte auf zehn Prozent bei den Lebensversicherungsangeboten der «Winterthur» an. Das Kader muss vermehrt Reisespesen tragen und darf weniger Limousine fahren. «Die Massnahmen haben vor allem symbolischen Wert. Damit man merkt, dass man sparen muss», sagt Andreas Pfammatter von der Personalkommission.
Doch die Schärfung des Kostenbewusstseins ist wohl nur ein Ziel. Auch wenn die Sparmassnahmen nicht nur Kleinlichkeiten sind, sondern zusammengezählt zweistellige Millionenbeträge an Einsparungen bringen, dürfte die Massnahme vor allem auf Einschüchterung zielen – und damit zur Zurückhaltung bei den anstehenden Lohn- und Bonusverhandlungen sorgen. Peter Vonlanthen, Chef des Kaufmännischen Verbands Zürich: «Das ist Angstmacherei, damit keiner etwas zu verlangen wagt. Das ist psychologische Kriegsführung von oben nach unten.»
Fraglich allerdings, ob Angstmacherei derzeit überhaupt nötig sei. Die miserable Lage des Finanzsektors ist den Bankern wohl schon genug in die Knochen gefahren. Auch bei der besser wirtschaftenden Konkurrenz – im Gegensatz zum Zweimilliardenverlust der CS erzielte die UBS im dritten Quartal einen Gewinn von 942 Millionen – steht man auf der Lohnbremse. 0,5 Prozent mehr Lohn gibt es bei der CS. Mit 0,9 Prozent mehr Lohn ist die UBS allerdings kaum viel grosszügiger.
Nicht geklärt ist bisher auch, was mit dem immer noch hohen Goodwill in den Büchern der CS Group ist. Die Werthaltigkeit der 2000 für umgerechnet 20 Milliarden Franken gekauften US-Investmentbank DLJ ist laut Experten nach den Markteinbrüchen stark gemindert worden. Die letzte «full review» des Investments hat laut Finanzchef Phil Ryan keinen Abschreibungsbedarf ergeben. Die nächste Prüfung wird Ende Jahr stattfinden. Möglich also, dass noch nicht aller Dreck den Spülstein runter ist und dass beim Jahresergebnis nochmals ein Abschreiber fällig wird. Er würde über die Erfolgsrechnung der Credit Suisse First Boston abgerechnet.
Bisher wird die Kapitaldecke der CS von den Aufsichtsbehörden als ausreichend bezeichnet. «Die Bank ist gesund. Sie erfüllt die Eigenmittelvorschriften vollumfänglich», lässt die Pressestelle der Eidgenössischen Bankenkommission (EBK) ausrichten. Allerdings werde die Situation regelmässig überprüft. «Wir schauen das an», so die EBK.
Was kapitalmässig bei der CS geschehen soll, ist noch unbestimmt. Grübel hat sich alle Optionen offen gehalten, etwa «die Schaffung von Eigenmitteln einschliesslich der Ausgabe von eigenkapitalbezogenen Instrumenten, die Verbriefung von Aktiven oder der Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten». Die enge Kapitaldecke schränkt Grübel in seinen strategischen Freiheiten aber eher ein. Bei schlechten Märkten führen Verkäufe von Nicht-Kerngeschäfts-Aktiven sogar zur Verminderung der Kapitaldecke. Dann nämlich, wenn die Assets auf dem Markt nur unter jenem Preis verkauft werden können, unter dem sie noch in den Büchern erscheinen.
Waren die Grübel-Vorgänger Mühlemann und Wellauer zu sehr Strategen und zu wenig Banker, so könnte für Grübel die umgekehrte Situation zum Problem werden. Der glänzende Banker gilt strategisch als weniger gewieft als seine McKinsey-geschulten Vorgänger. Nur mit Korrekturen und Kostensparmassnahmen ist die CS langfristig im umkämpften globalen Finanzmarkt nicht zu positionieren.
In- und extern sieht man daher dem 1. Januar 2003 mit Spannung entgegen, da mit Walter Kielholz endlich auch der Präsidentenjob wieder besetzt sein wird. Mit einem Mann notabene, der mit dem Denken in grossen strategischen Dimensionen vertraut ist. Erfreulich ist sein Bestreben, den CS-Verwaltungsrat zu ergänzen. Zu sehr ist das heutige Gremium, das alle Entscheide von Mühlemann mitgetragen hat, mit der Vergangenheit verbunden. Neue, unverbrauchte Leute können mehr bewirken.
Die grossen strategischen Weichenstellungen stehen beim Finanzgiganten noch an. Die Entscheidung etwa, mit wie vielen der heute drei grossen Bereiche – Private und Retail-Banking, Investment-Banking, Versicherungsgeschäft – die CS-Gruppe in Zukunft weiterfahren will. Wird die bekannte Skepsis Grübels bezüglich Allfinanz zu einem Verkauf der gesamten «Winterthur» führen? Will man das enorm schwankende und instabile Investment-Banking abtrennen? Ist man dafür bereit, die graue Eminenz im Hintergrund der CS, Expräsident Rainer E. Gut, der die First Boston und die «Winterthur» der CS zugeführt hat, vor den Kopf zu stossen? Hat der Verwaltungsrat unter Kielholz hier grössere Freiheiten als unter dem Gut-Zögling Mühlemann? Es sind diese Fragen, welche die CS in den nächsten Jahren beschäftigen werden. Die Köpfe sind neu, die Kosten gesenkt, die Altlasten ausgeräumt – die strategische Diskussion indes wird erst noch richtig beginnen.
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