Viktor Vekselberg: «Mit Merz hat es nicht geklappt»

Viktor Vekselberg: Ich möchte nicht pingelig sein. Aber die Zahl der Mitarbeiter unserer Investitionen liegt weltweit bei etwas über 200  000.

Und Sie halten Beteiligungen an Hunderten Firmen. Welches Ihrer Investments bereitet Ihnen am meisten Freude, welches ist das grösste Ärgernis?

Ehrlich gesagt, jene in der Schweiz, Sulzer und OC Oerlikon. Da sind der Ärger und die Freude sehr nahe beieinander.

Erzählen Sie.

Beides sind tolle, traditionsreiche Firmen. Allerdings haben wir durch besondere Umstände, rechtliche Auseinandersetzungen, finanzielle Schwierigkeiten und personelle Streitigkeiten viel Schwung und Zeit verloren. Dennoch bin ich zuversichtlich, irgendwann doch noch in der Schweiz als guter Corporate Citizen, als respektierter Unternehmer, anzukommen.

Wie waren bislang die Erfahrungen des Corporate Citizen Vekselberg?

Ich war überrascht, wie sehr mich mein erster Eindruck vom Land täuschte. Die Schweiz hat trotz ihrem ausgesprochen internationalen Ruf eine sehr ausgeprägte lokale Struktur. Und für mich war auch sehr erstaunlich, wie das Land funktioniert.

Nämlich?

Ich wurde in Russland sozialisiert, in diesem Land hatte einst der Zar, später die kommunistische Zentralregierung in Moskau das Sagen. Heute ist die Macht zwar nicht mehr in einer einzigen Hand konzentriert, aber sie ist immer noch stark zentralisiert. Das heisst, die Entscheidungswege sind top-down geprägt. Ich musste lernen, dass es in der Schweiz genau umgekehrt ist, die Macht wird von unten ausgeübt. Kurzum: Wer in Russland etwas bewegen will, wendet sich an den Präsidenten oder an den zuständigen Minister.

In der Schweiz an Lokalpolitiker?

Nicht nur. Man muss auf die Bevölkerung zugehen, die Lokal-, die Regional- und die Bundespolitiker, die Branchenverbände. Diese Lektion habe ich inzwischen gelernt.

Hat es etwas genützt?

Die Bilanz fiel anfänglich sehr, sehr gemischt aus. Wir versuchten einen Dialog aufzubauen. Damit taten wir uns am Anfang schwer. Als wir uns als neue Sulzer-Grossaktionäre in Winterthur vorstellten, spürten wir zwar nicht offene Ablehnung, aber eine sehr grosse Reserve. Das schockte und irritierte mich. Ich verwies auf unsere langfristige Arbeit, auf unsere Erfolge, aber es half nichts. Ich möchte nicht von einer Mauer reden, aber es gab einen grossen Graben.

Man hat Sie abgelehnt?

In der Schweiz gibt es ein grosses Misstrauen gegenüber Leuten aus dem Ausland. Wer nicht schon ewig hier verwurzelt ist, hat weniger Chancen. Bei den Schweizern basiert viel auf Vertrauen, da ist es hilfreich, wenn man schon sehr lange im Land lebt.

Haben Sie keine Fehler gemacht?

Es gab Missverständnisse, Fehlvorstellungen. Aber die Entscheidung, in OC Oerlikon und Sulzer zu investieren, war richtig.

Trotzdem haben Sie das internationale Head Office Ihrer Milliardengruppe in der Schweiz aufgebaut. Weshalb?

Ja, und wir würden es – trotz allem – wieder tun. Wir nahmen vor sieben Jahren Standorte unter die Lupe, weil wir ausserhalb von Russland eine internationale Zentrale für die Renova-Gruppe aufbauen wollten. Wir suchten einen globalisierten Standort.

Und da warfen Sie ein Auge auf die Schweiz?

Nein, zuerst auf die USA. Da meine Kinder in US-Colleges studierten, schaute ich mich zuerst dort um. Zudem bauten wir damals in den USA den Columbus Nova Fund auf.

Trotzdem ein Nein zu den USA?

Ja, obwohl ich dort das beste Investitionsklima antraf, Protektionismus kennt man in den USA nicht. Doch die Distanz zu Moskau war mir zu gross, ich wollte nicht mein ganzes Leben im Flugzeug verbringen, zumal ich bereits heute die Hälfte der Zeit im Flieger sitze. Also fokussierten wir auf Europa. Wir haben in Deutschland, Frankreich und Italien finanzielle Engagements, doch diese Standorte schienen uns zu national oder zu regional geprägt. So blieben am Schluss nur London und Zürich im Rennen. Mir sagten schliesslich die Übersichtlichkeit und das Globale von Zürich zu. Zudem kannten wir Zug als Rohstoffhandelsplatz. Rusal, der weltgrösste Aluminiumproduzent, ist dort präsent. Daran halten wir mit Partnern rund 16 Prozent.

Sie haben Ihre Assets in Russland auf 70 Prozent reduziert, in Europa sind es mittlerweile 19 Prozent. Werden Sie weiter in Europa aus- und in Russland abbauen?

Sie verstehen unsere Strategie falsch. Es geht nicht um Portfolio-Umschichtungen, sondern um Synergien. Die Investitionen in Russland und Europa sind komplementär. Durch einen grossen Solarauftrag konnten wir zum Beispiel sowohl OC Oerlikon als auch ein Projekt in Russland stärken.

Könnten Sie sich vorstellen, künftig auch in der Schweiz neue Investments vorzunehmen?

Jetzt wollen wir unsere industriellen Assets konsolidieren und die Potenziale für die Zusammenarbeit stärken. Wenn wir etwas finden, was in diesen Prozess passt, verschliessen wir uns nicht.

Sie sind aus Zürich, wo Sie 1,94 Millionen Franken Steuern zahlten, nach Zug umgezogen. Zur Steuerminimierung?

Die Zahlen kann ich nicht bestätigen. Steuern waren sicher ein Grund für den Umzug, aber es gab viele andere. In Zug wohnen mittlerweile eine ganze Reihe meiner Freunde und Bekannten.

Eine Millionenbusse, keine Pauschalbesteuerung mehr in Zürich. Fühlen Sie sich als Russe in der Schweiz abgelehnt?

Vielleicht haben sich ein paar Schweizer gedacht: Das ist einer der Kreml-Freunde, die früher mit der roten Fahne durch die Strassen liefen. Im Ernst: Ich glaube nicht, dass meine russischen Wurzeln eine grosse Rolle spielen.

Sie haben im März an Premierminister Putin einen Brief geschrieben und sich darin über die Schweiz beschwert.

Ich schreibe ab und zu Briefe, rede ab und zu mit dem Präsidenten und dem Ministerpräsidenten.

Was versprechen Sie sich vom Brief vom 25.  März an Putin?

Im Dialog mit Putin und Medwedew kamen und kommen unsere Investments in der Schweiz zur Sprache. Dabei geht es nicht nur um mich, es geht auch um die Beziehungen zwischen Russland und der Schweiz. Ich will diese Verbindung stärken. In der zweiten Jahreshälfte soll Bundespräsidentin Doris Leuthard nach Russland reisen, da wird man einige Themen bereden.

Nochmals: Sie haben sich über die Schweiz beschwert.

Wir thematisierten, dass wir in der Schweiz nicht gerade mit offenen Armen empfangen wurden. Und dass man den Fall doch einmal anschauen sollte. Mir liegt daran, die Beziehungen zwischen beiden Ländern zu verbessern. Als Geschäftsmann möchte ich, dass Probleme angesprochen und aus dem Weg geräumt werden. Weil ich für alle Opportunitäten sehe, für die Schweiz, für Russland, für mich. Nehmen wir das Projekt Skolkovo.

Skolkovo soll das Silicon Valley Russlands werden.

Richtig, ein Grossprojekt der russischen Regierung. Ich wurde als Koordinator ausgewählt. In diesem Milliardenprojekt gibt es viele Möglichkeiten für Schweizer Unternehmen. Ich möchte als Brückenbauer dienen. Die Schweiz ist als Nicht-EU-Mitglied in einer guten Ausgangslage. Sie kann als Vermittlerin fungieren.

Konkret?

Nehmen wir OC Oerlikon, wo Renova Grossaktionär ist: Wir haben mit der russischen Förderagentur Rosnano ein Joint Venture gegründet. Wir halten daran 51 Prozent, der Staat 49 Prozent. Dabei geht es um die Entwicklung des in Russland kaum existenten Solargeschäfts. Wenn wir mit diesem Projekt reüssieren und die Solarenergie in Russland abhebt, profitiert unter anderen OC Oerlikon und damit die Schweiz. Skolkovo wird zur Ideenfabrik, zur Forschungsplattform. Dazu bauen wir eine Stadt mit 20  000 Einwohnern. Für alle diese Projekte brauchen wir Partner.

Aus der Schweiz?

Unbedingt. Wir sind mit diversen Institutionen im Gespräch. Mit der Universität Zürich, mit dem Technopark in Zürich.

Was halten Sie von Bundesrat Merz?

Das kann ich nicht sagen, weil ich ihn nie im persönlichen Gespräch kennen lernen durfte.

Sie seien sauer, weil sein Departement Ihnen wegen der Oerlikon-Übernahme eine Busse von 40 Millionen aufbrummte.

Ich bin etwas verärgert, weil wir mehrere Briefe schrieben, um mit ihm ein Gespräch zu arrangieren. Leider hat er darauf abschlägig oder gar nicht geantwortet. Ich habe in meinem Berufsleben schon einige Präsidenten und Minister dieser Welt getroffen, mit Bundesrat Merz hat es leider nicht geklappt. Schade.

Sie haben die Busse ans Bundesstrafgericht weitergezogen. Ihre Konsequenzen, falls die Busse nicht reduziert wird?

Wir folgen immer und überall den Gerichtsentscheiden. Wenn das Bundesstrafgericht entscheidet, dass wir eine Busse zu bezahlen hätten, zahlen wir. Oder besser: Dann zahle ich.

Würde Sie eine Busse von weiteren Investments abhalten?

40 Millionen sind happig, aber sie sind nicht kritisch für unsere Investments. Fürs Erste bin ich sehr glücklich, wenn Sulzer und Oerlikon in Russland ihre Marktpräsenz verstärken.

Was halten Sie von Ihren Schweizer Firmen?

OC Oerlikon ist international agil und bereit, in neue Märkte zu investieren und neue Produkte zu lancieren. Sulzer ist bedächtiger, konservativer. Dabei gibt es in Russland für Turbinen oder Pumpen von Sulzer riesige Wachstumschancen. Schliesslich investiert die Regierung Milliarden in die Rohstoffinfrastruktur, in Pipelines oder Strassen.

Ist Sulzer zu langsam für Sie?

Ja, ich bin ein anderes Tempo gewohnt. Aber das Konservative hat auch Vorteile. Man macht kaum Fehler, ist extrem stabil. Wer hohe Risiken eingeht, geht die Gefahr eines Absturzes ein.

Sie denken an OC Oerlikon?

Ja, man war früher viel zu optimistisch, hat überinvestiert, Schulden angehäuft. Diese Gefahr besteht bei Sulzer nicht. Aber wenn man den Wert einer Firma erhöhen will, muss man kontrollierte Risiken eingehen. Das wünsche ich mir von Sulzer.

Russland birgt Gefahren: Korruption, finanzielle Risiken.

Ich weiss, wie man in Russland erfolgreich geschäftet. Ich bin überzeugt, Sulzer wird in Zukunft in Russland stetig wachsen.

Ihr Management ist russisch. Genügt dies heute noch in einer globalisierten Welt?

Klar, wir sind in Russland verankert, ich will meine Wurzeln nicht verleugnen. Aber wenn wir international erfolgreich sein wollen, müssen wir uns ändern. Ich will eine internationale Kultur bei Renova schaffen, will Erfahrungen, Standards, Know-how und Managementideen aus verschiedenen Ländern zusammenbringen. Ich bin überzeugt: Ein internationales Management und eine multikulturelle Atmosphäre tragen zur Stabilität und zum Erfolg einer Firma bei.

Eine Erkenntnis, die Sie in der Schweiz gewonnen haben?

Schon früher. Wir arbeiten seit Jahren in einem erfolgreichen Joint Venture mit BP. Was mich bei BP stets faszinierte: Da sind internationale Teams am Werk – ein Brasilianer neben einem Engländer, einem Russen, einem Holländer. Diese Art Teamwork ist man in russischen Firmen nicht so sehr gewohnt. Deshalb ist unsere Erfahrung in der Schweiz wichtig.

Wie weit sind Sie mit der Transformation Ihrer Firmengruppe – auf einer Skala von 1 bis 10?

Bei 1, vielleicht 1,5. Es gibt viel zu tun, aber ich bin ja noch jung.

Der feingeistige Oligarch