«Wir sind grundsätzlich nur an guten Unternehmen beteiligt»

Als frisch gewählter ABB-Verwaltungsrat stellte sich Martin Ebner am 26. März 1999 in den Räumen seiner Bank in Freienbach SZ den Fragen von zwei Redaktoren. Eine Abschrift des rund zweistündigen Gesprächs hätte damals in der nächsten Ausgabe der ABB-Mitarbeiterzeitung erscheinen sollen und war deshalb vom BZ-Medienverantwortlichen Kurt Schiltknecht bereits gegengelesen und in weiten Teilen überarbeitet worden. Im letzten Moment wurde die Publikation des Interviews dann aber vom seinerzeitigen ABB-Konzernchef Göran Lindahl unterbunden.

Auf sein Engagement beim schwedisch-schweizerischen Technologiekonglomerat angesprochen, kam Ebner im Frühjahr 1999 noch ins Schwärmen. Einmal zu einem schlanken Wissens- und Dienstleistungsunternehmen umgeformt, habe ABB alle Chancen, den riesigen Bewertungsrückstand zum Branchenleader General Electric aufzuholen, sagte er im Gespräch: «Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass ABB vor einer total neuen Bewertung steht.»

Beim heutigen Erkenntnisstand wirken Aussagen wie diese beinahe frivol. Wie im Fall der CS-Gruppe hat sich Ebner auch bei ABB in der Qualität des Topmanagements getäuscht: Lindahl brachte keinen Aufschwung; unter seiner Ägide fand vielmehr der unwiderrufliche Niedergang statt. Mit seinem Ansinnen, auch als Industrieller ernst genommen zu werden, ist der Aktienjongleur kläglich gescheitert. Der tiefe Fall des schwedisch-schweizerischen Technologiekonzerns ist symptomatisch für dieses Versagen.

Seit Martin Ebner haarscharf an der Kreditlimite laboriert, ist er auf Tauchstation gegangen. Legitime Fragen nach der Überlebensfähigkeit seines mit Milliardenkrediten belasteten Finanzkonglomerats, den Folgen eines möglichen Ausfalls für den Finanzplatz und dem Durchhaltewillen der involvierten Gläubigerbanken blieben unbeantwortet.

Den Medien verweigert sich der hoch verschuldete Financier heute wieder ähnlich konsequent wie zu Beginn seiner wechselvollen Karriere. Grund genug, das bisher unveröffentlichte Hintergrundgespräch von 1999, das der BILANZ in seiner Urfassung vorliegt, hier in Auszügen abzudrucken. In Bezug auf das Denken und die «Geschäftsphilosophie» des BZ-Strategen erweist sich der auf einem Tonbandmitschnitt beruhende Text als überaus aufschlussreich und ist damit – wie wir glauben – von öffentlichem Interesse.

ABB-Mitarbeiterzeitung: Seit wann interessieren Sie sich für ABB?
Martin Ebner: Mit ABB ist die BZ-Gruppe seit der Fusion von BBC und Asea verbunden. Kurz vor dem Merger war die BZ Bank mit ihren Kunden vorübergehend sogar bei weitem die grösste Aktionärsgruppe. Wir fühlten uns damals von der Konzernverwaltung nicht besonders fair behandelt, was dazu geführt hat, dass wir 1990 eine sehr grosse Beteiligung an der ABB verkauft haben.

Kaum war die BZ-Gruppe draussen, ging es mit dem Börsenkurs für längere Zeit nur noch bergab.
Ja, da hatten wir auch ein bisschen Glück.

Was hat Sie dazu bewogen, erneut bei ABB einzusteigen?
Es gab eine Reihe von Gründen, die für ABB sprachen. Einer war: Ich fand, dass Percy Barnevik den Merger ausserordentlich gut bewältigt hatte. Aber natürlich merkte man auch, dass er allmählich ein bisschen leer lief. Der kritische Punkt war die Wachablösung an der Konzernspitze. Ich hatte etwas Angst vor diesem Wechsel, muss ich ehrlicherweise zugeben, weil alles auf Barnevik ausgerichtet war. Als die Stabübergabe dann erfolgte, hatte ich das Gefühl, diese Kurve haben wir ganz gut erwischt. Dies hat dazu geführt, dass wir unsere Position bei der ABB wieder aufgebaut haben. Mit der Ernennung von Göran Lindahl zum Konzernchef durfte ein Aufbruch zu neuen Ufern erwartet werden. Und der findet, so glaube ich, heute auch statt.

Viele ABB-Ingenieure sind misstrauisch, dass mit Ihnen ein Finanzmann und kein Unternehmer im Verwaltungsrat Einsitz nimmt. Ist diese Skepsis berechtigt?
The proof of the pudding lies in the eating. Ob ein Ingenieur einen guten Job macht oder nicht, sehe ich am Schluss auf der «bottom line». Diese kann ich verfolgen, und da sind wir auch in der Lage, Quervergleiche zu machen. Wenn ein bestimmter Bereich nicht profitabel arbeitet, zögere ich keinen Moment, den Finger auf die wunde Stelle zu legen. Dabei muss man natürlich sehen, dass nicht alle Tätigkeiten in einem Grosskonzern gleich hohe Margen zulassen. Da muss man schon fair sein.

Es wird kritisiert, Sie redeten bei Dingen mit, von denen Sie gar nichts verstünden. Was halten Sie diesem Vorwurf entgegen?
Von Dreinreden kann überhaupt keine Rede sein. Ich wüsste nicht, wo ich in diesem Sinn bereits einmal dreingeredet hätte.

Bezüglich der einzuschlagenden Strategie vielleicht?
Ich habe nie eine Strategie verfochten, die nicht hundertprozentig derjenigen des Konzerns entsprochen hat. Ich würde mir auch nicht anmassen, in der Öffentlichkeit eine andere Strategie zu vertreten. Ich habe auch keine «hidden agenda». Aber es gibt ganz einfach Dinge, bei denen ich mir schon zutraue, dass ich sie richtig einschätzen kann.

Zum Beispiel?
Etwa die Frage, ob der Konzern seine Sachanlagen selbst finanziert oder fremdfinanzieren lässt. Es ist kaum zu erwarten, dass ABB günstigere Fremdkapitalkosten haben wird als eine gute Bank oder eine Versicherung. Warum sollte man sich also mit Liegenschaften belasten? Wenn man emotionslos an die Sache herangeht, ist es wesentlich sinnvoller, das Immobilienportefeuille extern verwalten zu lassen, anstatt dieses wie bis anhin über die eigene Bilanz laufen zu lassen.

Was macht eine schlankere ABB in Ihren Augen so attraktiv?
Mit einer leichteren ABB werden wir am Kapitalmarkt eine ganz andere Bewertung erfahren. Letztlich sind es die Kapitalkosten, bei denen man Vorteile herausholen kann. Inwiefern hat ein Unternehmen Zugang zu günstigem Kapital oder nicht: Das ist der kritische Faktor. Gemessen an der Bewertung, welche die Aktionäre vornehmen, hat ABB derzeit enorme Kosten. Und diese müssen gesenkt werden.

Führt dies zu einem Abbau von Arbeitsplätzen?
Nein, nicht zwingend. Einzelne Arbeitsplätze werden vielleicht abgebaut oder ausgelagert werden, andere werden geschaffen. Aber letztlich sind die neuen Arbeitsplätze sicherer als diejenigen, die heute auf der Kippe stehen.

Von welchen Geschäftsbereichen sollte sich ABB trennen?
Dies zu beurteilen, übersteigt meine Möglichkeiten. Der Beitrag, den die BZ-Gruppe leisten kann, liegt weniger im Entwickeln einer originellen Strategie. Die ist eigentlich vorgegeben, wenn man es ohne Vorurteile betrachtet. Aber auf der Zeitachse, da können wir etwas bewirken. Und das wird natürlich von vielen als unangenehm empfunden. Wenn man sich an dieser Zielsetzung orientiert, ist es nicht nötig, Ingenieur zu sein oder den ABB-Konzern in all seinen Facetten zu kennen. Es geht darum, sich möglichst schnell anzupassen, und da wird es unbequeme Entscheide geben, die das Management zu fällen hat.

Auf welche Tätigkeiten sollte sich ABB konzentrieren?
Zum Beispiel auf die Financial Services im weitesten Sinne, die in der Schweiz sehr gut vertreten sind. Die Agglomeration Zürich entwickelt sich zu einem internationalen Rückversicherungszentrum, wie ich das vor zehn Jahren nicht für möglich gehalten hätte. Das ist ein Bereich, der für die ABB sehr interessant werden könnte.

Hat ABB Schweiz als Industrieunternehmen ausgedient?
Eine Aussage in dieser Schärfe würde ich nie machen. Ich möchte nicht den Eindruck aufkommen lassen, die Produktionsbereiche von ABB Schweiz hätten in Zukunft keine Chance mehr. Erstens kann ich das nicht genau quantifizieren, und zweitens glaube ich, dass irgendwelche «Motörli» und Komponenten, die nachher in eine grosse Maschine eingebaut werden, durchaus sinnvollerweise in der Schweiz hergestellt werden können.

Ist die Schweiz als Industriestandort noch konkurrenzfähig?
Eines darf man nicht unterschätzen: Dadurch, dass wir eine hohe Stabilität haben, sind die Kapitalkosten relativ niedrig. Man kann hier zu Lande Dinge machen, die an anderen Orten nicht ohne weiteres durchführbar sind. Und dadurch, dass wir tiefe Transportkosten haben und eine fast perfekte Kommunikation, ist der Produktionsstandort Schweiz wieder aufgewertet worden. Ausserdem gibt es wenige Länder auf der Welt, wo die Mitarbeiter so loyal sind wie in der Schweiz und der «work effort» derart hoch. Wie lange das so bleiben wird, weiss ich nicht, aber zurzeit sind die Lohnstückkosten kein Wettbewerbsnachteil. Und wenn Sie noch qualitative Aspekte in die Betrachtung einbeziehen wie etwa die ganze Just-in-Time-Sache, steht die Schweiz im Vergleich zu anderen europäischen Ländern sogar sehr gut da.

Inwiefern verstehen Sie sich im ABB-Verwaltungsrat als Schweizer?
Gar nicht.

Werden Sie sich für den Standort Schweiz einsetzen?
Nein, nicht per se. Aber ich bin heute zuversichtlicher als auch schon, dass wir im Finanzdienstleistungsbereich verlorenes Terrain zurückgewinnen können. Das Gleiche gilt auch im Engeneering. Auf dem Gebiet der Softwareentwicklung hat die Schweiz grosse Pionierarbeit geleistet. Was fehlte, war die industrielle Basis, weshalb wertvolles Know-how verloren ging. Mit dem Entstehen virtueller Unternehmen haben wir heute wieder eine bessere Chance, Forschungsaktivitäten von der industriellen Basis zu lösen. Gezielte Forschungs- und Entwicklungsarbeit halte ich langfristig für die einzig mögliche Überlebensstrategie jeden Konzerns – sei es im Technologiebereich oder in der Pharmabranche.

Warum sind Sie seinerzeit bei Hoffmann-La Roche eingestiegen?
Ausgangspunkt im Jahr 1985 war für mich, dass Roche eine neue Konzernleitung bekam, ähnlich wie das jetzt bei ABB geschieht. Ein paar Jahre zuvor war Fritz Gerber zum VR-Präsidenten ernannt worden; dann wurde die ganze Führungsspitze ausgewechselt, und bei den Finanzen kam Meier. Unser Grundgedanke damals war relativ simpel und kann durchaus als Parallele zu ABB angesehen werden: Roche war ein Unternehmen, das von den internationalen Finanzmärkten kaum zur Kenntnis genommen wurde. Dies äusserte sich unter anderem darin, dass das Kurs-Gewinn-Verhältnis von Roche damals nur halb so hoch war wie dasjenige von Merck, obwohl die beiden Firmen durchaus miteinander vergleichbar waren.

Klingt einleuchtend.
Unser Ansatz ist häufig ein einfacher, ja fast ein primitiver. Ich glaube einfach, die Systeme tendieren zu einem Gleichgewicht. Natürlich gibt es immer wieder Ausreisser. Deshalb ist es wichtig, jederzeit zu wissen, wo man im Vergleich zu dem Punkt steht, an dem man das Gleichgewicht vermutet. Wenn ein Ausreisser gross genug ist, kann man mit relativ geringem Risiko viel Geld investieren. Wir haben Mitte der Achtzigerjahre voll auf Roche gesetzt, weil dieses gesunde Unternehmen an der Börse nur halb so teuer bewertet war wie ein vergleichbarer ausländischer Konzern. Es gab eine Phase, in der wir mehr als 50 Prozent unseres Kapitals in Roche investiert hatten.

Bei den Finanzwerten hatte es Ihnen die Schweizerische Bankgesellschaft angetan. Aus derselben Überlegung heraus?
Ich war lange Zeit der Meinung, es gebe nur eine gute Bank in der Schweiz. Gleichzeitig sah ich eine riesige Chance, dass sich diese Bank – wenn man die Sache hätte drehen können – in einem Mass von der Konkurrenz hätte absetzen können, wie man es fast nicht für möglich halten konnte.

Welche Strategie hätten Sie der SBG verordnet, vorausgesetzt, Sie hätten die Abstimmung im November 1994 gewonnen?
Bankfilialen, Immobilien und eine schwerfällige Organisation – all das hätte die SBG abschütteln können, und zwar relativ schnell. Auch aus dem unprofitablen Kreditgeschäft hätte man sich zurückziehen können. Wir schlugen einen schlankeren Konzern vor, ausgerichtet auf Vermögensverwaltung und Beratung, heute sagt man dazu Private Banking.

Befindet sich ABB gegenwärtig in einer vergleichbaren Situation?
Die Ausgangslage ist eine ähnliche wie damals bei Roche. Persönlich bin ich felsenfest davon überzeugt, dass ABB vor einer total neuen Bewertung steht. Das Preis-Gewinn-Verhältnis der Aktie liegt derzeit bei 16, dürfte sich nach unseren Berechnungen aber auf 30 erhöhen. Unterstützend wird sich dabei auswirken, dass die Aufmerksamkeit des Auslands – vor allem von Seiten angelsächsischer Investoren – durch die Einführung der Einheitsaktie erhöht wurde.

Welche Rolle messen Sie den internen Anreizstrukturen zu?
Ich bin der Meinung, dass diese absolut zentral sind. Das fängt ganz oben an. Deshalb bin ich gegen fixe Verwaltungsratshonorare. Man muss das Honorar an den Aktienkurs anbinden, denn letztlich ist der Markt unbestechlich. Der Markt sagt, ob ein Unternehmen gut geführt sei oder nicht, und das kommt im Aktienkurs zum Ausdruck. Das Gleiche gilt auch für das Management.

«Kaufen Sie ABB-Aktien», haben Sie Ihren Zuhörern an der Generalversammlung empfohlen. Wie haben Sie das gemeint?
Ich habe es so gemeint, wie ich es gesagt habe. Es sollte uns gelingen – und wenn ich «uns» sage, dann meine ich den ABB-Verwaltungsrat und die ABB-Konzernleitung –, die Gruppe so darzustellen, dass es fast kein besseres Investment gibt. Der Mitarbeiter sollte von seinem Konzern überzeugt sein, Aktien kaufen und dann auch profitieren.

Sie haben auch gesagt, dass Sie den Shareholder-Value im Auge behalten wollen.
Richtig. Dem muss sich alles unterordnen. Aber das heisst nicht, dass es den Mitarbeitern schlechter geht. Der Shareholder-Value ist zu Unrecht verteufelt worden. Man hat gesagt, dieses Konzept führe zur kurzfristigen Profitmaximierung. Gegen Profitmaximierung ist jedoch nichts einzuwenden, sofern sie langfristig angelegt ist und mit einer nachhaltigen Gewinnsteigerung einhergeht.

Wie lässt sich dies in der Praxis erreichen?
Man muss sich fragen, ob alle Massnahmen ergriffen wurden, die dazu führen, dass die Rendite gesteigert werden kann. Es gibt in einem Konzern wie ABB einen Haufen Prestigesachen oder Gruppen oder Abteilungen, die man bisher einfach zu wenig gründlich geröntgt hat und bei denen man sagen muss, die haben in unserem Gebilde keine Existenzberechtigung mehr.

Haben Arbeitgeber eine soziale Verantwortung?
Die profitabelsten Unternehmen sind die besten Arbeitgeber. Im Moment, wo man bequem wird oder im Wettbewerb nachlässt, nimmt man seine soziale Verantwortung nicht mehr wahr. Was die Gewinnmaximierung angeht, meine ich, sollte man sich stets im roten Bereich des Tourenzählers befinden.

Selbst wenn dies zur Vernichtung von Arbeitsplätzen führt?
Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist besser, als man gemeinhin wahrhaben will. Wenn Sie die Arbeitslosigkeit in der Schweiz anschauen, dann müssen Sie zunächst einmal zwischen Deutschschweiz und lateinischer Schweiz und dann auch noch zwischen Inländern und Ausländern differenzieren. Erst dann sehen Sie nämlich, dass alle inländischen Arbeitnehmer einen Job haben – alle, mit Ausnahme von wenigen Sozialfällen. Das ist die Realität.

Sie scheuen nicht vor unpopulären Aussagen zurück.
Ich sage es noch einmal: Es gibt in der Schweiz kein echtes Arbeitslosenproblem, mit Ausnahme der Ausländer. Ich sage nicht, dass die Ausländer schuld sind. Aber es ist doch so: Will man etwas gegen die Arbeitslosigkeit unternehmen, muss man deren Probleme lösen. Wenn Sie mir aufzeigen können, dass es irgendwo in der Region Baden ein Problem mit inländischen Arbeitnehmern gibt, die keine Stelle finden, dann schaue ich mir dieses gerne an. Ich muss einfach sagen: In der Deutschschweiz bin ich diesem Problem bisher nie begegnet.

Befürchten Sie nicht, sich mit derartigen Äusserungen ins Abseits zu manövrieren?
Unser Image wurde stark durch die Auseinandersetzung mit der SBG geprägt. Wenn jemand die Kreise der SBG störte, hiess es sofort: Jobkiller. Die SBG hat diese Schiene gefahren, und die Medien sind aufgesprungen. Kam dazu, dass wir enorm erfolgreich gewesen sind und in einem Ausmass Geld verdient haben, wie das auf der ganzen Welt bisher nur selten möglich war. Ich behaupte, wir sind heute eines der kapitalstärksten Finanzdienstleistungsunternehmen in Europa.

Glauben Sie, dass Ihr Image unter Neidreaktionen gelitten hat?
Wir haben uns nie grosse Mühe gegeben, unser Image zu ändern. Wir haben uns gesagt, unsere Sache stimme und früher oder später verstehe auch der Letzte, wofür wir stehen. Auch inhaltlich haben wir nie Kompromisse gemacht: Vielleicht ist Gewinnmaximierung ein hässliches Wort. Wir haben dieses Wort gebraucht, um zu provozieren. Die Leute merken erst mit der Zeit, worum es geht. Wenn man bereits am Anfang Kompromisse macht, bringt man eine solche Botschaft nicht rüber.

Wurden Ihre Anliegen vom Schweizervolk verstanden?
Es gibt Zeiten, da können Sie noch so viel Gescheites sagen, es wird einfach nicht aufgenommen, und am Schluss haben Sie das Pulver verschossen. Deshalb haben wir uns bei der BZ immer gesagt: Wir können warten. Mit der Übernahme der «Winterthur» durch die CS-Gruppe ist uns der Durchbruch dann schliesslich gelungen. Als Rainer Gut sagte, er wäre froh, wenn ich im CS-Verwaltungsrat mitarbeiten könnte, war das eine unmissverständliche Information an den Markt.

Fühlen Sie sich als Investor auf dem Finanzplatz akzeptiert?
Der Markt spürt heute, dass wir seriös sind. Das hängt auch damit zusammen, dass die Forderungen, die wir Anfang der Neunzigerjahre an die SBG gestellt haben, später eins zu eins übernommen wurden. Wir sind keine Investoren, die in Turnarounds hineingehen und darauf spekulieren, dass es irgendwo rasant besser gehen könnte. Wir sind grundsätzlich nur an guten Unternehmen beteiligt, die noch besser werden können. Wir liegen nicht immer richtig, aber die Chance, dass wir richtig liegen, ist grösser als bei vielen anderen.