«Eine starke Kultur dient dem Unternehmen als Fundament»

Nach vielen Jahren im Claims, Rechtdienst und Quality Management sind Sie ins HR-Business gewechselt. Was hat Sie dazu motiviert?

Anne-France Epelbaum: Ich wollte von der Customer Value Proposition (Produkte und Dienstleistungen) zur Employee Value Proposition wechseln. Nicht mehr so viel Versicherungstechnik.

Zudem liegt mir Generali am Herzen, weil ich hier bisher spannende, herausfordernde und abwechslungsreiche 27 Jahre verbracht habe. Ich schätze die Langzeitsicht, mit welcher Generali als Arbeitgeberin mit ihren Mitarbeitenden umgeht.

Als meine Kinder klein waren, durfte ich während mehreren Jahren in Führungspositionen mit einem reduzierten Pensum arbeiten. Ich möchte als CHROO (Chief Human Resources und Organiziation Officer) eine Kultur entwickeln, in der Chancengleichheit gewährleistet ist. 

Was sind Ihre Ziele als Chief HR und Organization Officer? 

Ich möchte in unserem neuen Strategie- und Transformationsmodell eine entscheidende Rolle spielen. Dieses Modell hat den Vorteil, dass es sich nicht nur auf Insurance, Operations und Capital Management fokussiert. Es stehen auch die folgenden Aspekte im Vordergrund: Nachhaltigkeit, People Wellbeing und Innovation - drei Themen, die zu den Kernkompetenzen von HR gehören.

Was sind für Sie weitere wichtige Anliegen?

Wichtig ist mir, eine starke Kultur einzuführen, die dem Erfolg des Unternehmens als Fundament dient. Es ist die Art und Weise, wie wir denken, handeln und interagieren. Es geht um Zweck, Werte und Verhaltensweisen. 

Diese Prioritäten sind für mich bedeutsam:

Was ist Ihre Vision? Wo steht Generali Schweiz in fünf Jahren - bezogen auf das People Management?

Generali Schweiz will eine führende Versicherung für Privatkunden sowie für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in der Schweiz sein und fokussiert sich dabei auf die Digitalisierung.

Die HR Vision von Generali Schweiz leitet sich von der Gruppenstrategie «Lifetime Partner 24 – Driving Growth» ab. Sie besteht darin, eine attraktive Arbeitgeberin zu sein, für neue sowie für bestehende und langjährige Mitarbeitende, über alle Schweizer Sprachregionen, über die Generationen hinaus. 

Wir haben zum Beispiel frühzeitig neue flexible Arbeitsmodelle nach Corona implementiert, so dass wir nicht mehr von «Next normal» sprechen, weil der «Smart Working»-Ansatz ein fester Bestandteil unseres Alltags ist. Wir setzen auf ein nachhaltiges und digital getriebenes Geschäftsmodell, das von einer agilen, effektiven und gut ausgebildeten Organisation unterstützt wird.

Stört Sie das schlechte Image von HR? Eine Journalistin schrieb neulich in der  «Sonntagszeitung», dass HR in Firmen die «meistgehasste Abteilung» ist …

Ich glaube, dass es bei Generali nicht der Fall ist. Das ist zunächst eine Frage der Kultur. Wie arbeitet HR mit seinen Kunden zusammen? Haben HR-Spezialisten ein gutes Verständnis für das Business? Sind sie kundenorientiert?

Die Herausforderung ist eigentlich die gleiche, die ich bei Claims erlebt habe. Egal, ob ich mit internen oder externen Kunden arbeite, ich muss eine Ansprechpartnerin mit Mehrwert sein und eine Leistung anbieten, die den Erwartungen entspricht. Weil ich aus dem Business komme und bisher Kundin vom HR war, weiss ich genau, welche Dienstleistungen mit welcher Qualität HR erbringen soll.

Wie hat HR bei Generali in den vergangenen Jahren zur Organisationsentwicklung beigetragen?

Generali hat vor einigen Jahren ein neues Performance Management-System eingeführt und arbeitet mit der agilen Zielsetzungsmethode «Objectives & Key Results» (OKR). Dieses Modell ermöglicht mehr Fokus und Transparenz und hat eine Dynamisierung, mehr bereichsübergreifende Teamarbeit sowie eine schnellere Umsetzung zur Folge.

Wie jede Veränderung, braucht es Zeit, damit alle Teams die OKR-Methode als «Business as usual» betrachten. Aber Rom wurde auch nicht an einem Tag gebaut.