«Gemeinsam wachsen ist unser Ziel»

Warum ist ein neuer Performance-Management-Ansatz bei Generali Schweiz erforderlich?

Claudia Menzi: Wir haben über die vergangenen Jahre festgestellt, dass unser Performance Management bei Generali Schweiz nicht mehr zielführend ist. Längerfristige Zielsetzungen haben sich immer wieder überholt und wurden daher von den Mitarbeitenden Ende Jahr als nicht mehr relevant erachtet. Daher haben wir uns nach einem neuen Performance-Management-System umgesehen und sind dabei auf die agile Zielsetzungsmethode «Objectives & Key Results» (OKR) gestossen.
 
Marie-Claire Haag: Von OKR versprechen wir uns eine Abkehr vom Silodenken. Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit wird dabei gefördert. Als Vorteile von OKR sehen wir, dass Strategieschwerpunkte im Unternehmen transparenter kommuniziert und im Unternehmen verankert werden können. Alle Mitarbeitenden können einen Beitrag zur erfolgreichen Strategieumsetzung leisten. 
 
Das variable Vergütungssystem wurde von der individuellen Zielerreichung entkoppelt. Was muss man sich darunter vorstellen?

Claudia Menzi: Bisher basierte die Auszahlung von Erfolgsprämien auf finanziellen Zielen und individuell vereinbarten Leistungs- und Verhaltenszielen. Um unterschiedliche Zielsetzungsmethoden zu ermöglichen, wird die Auszahlung ab 2022 ausschliesslich an den Unternehmenserfolg gekoppelt. 

Mit dem New Incentive Framework führen wir zudem neue variable Vergütungsinstrumente ein, von denen alle Mitarbeitenden profitieren können. Künftig wollen wir Höchstleistungen und vorbildliches Verhalten mit Anerkennungsprämien, Team Rewards und Peer Boni direkt und unmittelbar belohnen. Diese Vergütungsinstrumente fördern Eigenverantwortung und Feedbackverhalten jedes einzelnen Mitarbeitenden.
 
Was ist die Vision hinter dem New Incentive Framework?

Marie-Claire Haag: Wir glauben, dass Teamarbeit und crossfunktionale Kollaboration die Zusammenarbeitsform der Zukunft ist. Das New Incentive Framework fördert Agilität sowie Reaktionsgeschwindigkeit und honoriert exzellente Leistungen ex post. Es soll eine konstruktive Fehler- und Feedbackkultur zulassen und die Unternehmung in Richtung lernende Organisation entwickeln.

Neue Formen der Incentivierung begünstigen zudem die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden und schaffen die Möglichkeit, Höchstleistungen unmittelbar zu belohnen. So trägt es zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit bei.
 
Was verändert sich durch das Arbeiten mit OKR?

Claudia Menzi: Das Arbeiten von Teams mit OKR-Zielsetzungen bedeutet eine neue Fokussierung. Ziele werden für drei Monate gesteckt und alle zwei Wochen findet in den Teams ein Review statt, in dem Bilanz gezogen wird, was erreicht wurde. Das ist ein transparenter Prozess, die Abstimmung wird erleichtert, die Kommunikation wird gefördert und Synergien lassen sich gezielt nutzen.
 
Wie sind Sie bei der Umsetzung vorgegangen?

Marie-Claire Haag: Zunächst haben wir die neue OKR-Methode 2021 in einem Pilotprojekt mit rund 240 Mitarbeitenden und 40 OKR-Teams getestet. So konnten wir erste Erfahrungen sammeln, ob die neue Zielsetzungsmethode für unsere Organisation Sinn macht und wie wir damit arbeiten können. Dabei stellten wir fest: Wir müssen auch an der technischen Umsetzung arbeiten, also eine neue Plattform einführen, auf die alle Mitarbeitenden Zugriff haben und transparent alle Ziele einsehen können.
 
Claudia Menzi: Der Pilot war Voraussetzung, ein neues Performance Management für alle Mitarbeitenden in der Geschäftsleitung anzustossen und dazu gezielt eine IT-Lösung bzw. Software vorzuschlagen. Das Handling der neuen Plattform sollte einfach sein und es sollte auch Spass machen, täglich damit zu arbeiten.
 
Marie-Claire Haag: Wir haben dazu verschiedene Tools evaluiert und uns auf die Suche gemacht nach einer Lösung, die uns in allen Aspekten unterstützt – also transparente OKR-Zielsetzungen zur Strategieumsetzung, die Vereinbarung von persönlichen Entwicklungszielen, aber auch Leistungsbeurteilungen sowie eine Feedback-Funktion, um die Feedback-Kultur zu verbessern.
 
Das klingt anspruchsvoll. Wo sind Sie fündig geworden?

Marie-Claire Haag: Wenn schon alles neu wird, sollte auch die Art und Weise, wie wir Performance Management betreiben, revolutioniert werden. Wir entschieden uns schliesslich für die 2016 lancierte Plattform von Leapsome. Diese integriert alle unsere Anforderungen am besten – zum Beispiel Performance Reviews mit 360-Grad-Mitarbeitergesprächen, die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden, agile Zielgestaltung mit OKR und Aufbau einer Feedback-Kultur dank der Instant-Feedback-Funktion.
 
Was zeigten die ersten Erfahrungen in der Praxis?

Claudia Menzi: Ein neues Performance-Management-System für 1300 Mitarbeitende auszurollen, ist ein ambitioniertes Vorhaben. Zunächst gilt es für die Mitarbeitenden, ihre Arbeitsweisen mit komplett neuen Methoden grundlegend zu verändern. Es braucht Zeit, das zu verstehen, und ist mit einem grossen Schulungsaufwand verbunden.

Jeder und jede Mitarbeitende sollte sich beteiligen. Also haben wir zum Beispiel viele Video-Tutorials verfasst, mit denen Mitarbeitende immer wieder nachschauen können, wie man etwa OKR-Ziele formuliert und auf der neuen Plattform erfasst. Eingeführt haben wir auch Instrumente zu einer neuen Feedback-Kultur, welche schon in den ersten zwei Monaten erfreuliche Ergebnisse zeigten.
 
Marie-Claire Haag: Wir sind an diese Transformation sehr agil herangegangen, auch in dem Bewusstsein, dass die angestrebten Veränderungen nicht von heute auf morgen passieren. Die Führungskräfte wurden von Anfang an einbezogen, um die Mitarbeitenden gezielt immer wieder zu motivieren und im Umgang mit den neuen Arbeitsweisen als Coaches zu unterstützen.

Natürlich ist uns bewusst, dass nicht ad hoc alles 100-prozentig korrekt umzusetzen ist und alle OKR-Ziele wunderschön formuliert sind. Wichtig ist uns, dass wir gestartet sind und Schritt für Schritt gemeinsam wachsen und lernen.
 
Wie haben die Mitarbeitenden auf die Veränderungen reagiert?

Marie-Claire Haag: Bei der Einführung des New Incentive Frameworks gab es keine grossen Probleme. Das hängt aus unserer Sicht damit zusammen, dass den Mitarbeitenden bei der Vertragsanpassung faire und attraktive Angebote unterbreitet werden konnten und wir zusammen ein positives Ziel vor Augen haben: ein modernes Performance Management und ein faires und transparenteres Vergütungssystem für alle.
 
Claudia Menzi: In den allermeisten Fällen bleibt künftig die Vergütung der Mitarbeitenden insgesamt gleich wie vorher. Das neue System wird als gerechter wahrgenommen, weil die Ungleichheiten bei der Erfolgsprämie abgeschafft wurden – aber nicht so, dass jetzt ein Mitarbeitender schlechter gestellt wurde oder sich unfair behandelt fühlt. Wir haben über 500 Verträge umgestellt. Es hat Generali also etwas gekostet, die Mitarbeitenden hier mitzunehmen. 
 
Ist denn die agile OKR-Methode für jede Abteilung geeignet?

Claudia Menzi: Das war ein Diskussionspunkt im Pilotprojekt. Bestimmte Abteilungen, die noch nie mit agilen Methoden zu tun hatten, waren hier skeptisch. Doch OKR eignet sich aus unserer Sicht sehr gut für Veränderungsthemen und Strategiewechsel. Diese gibt es auch in tendenziell konservativen Geschäftsbereichen wie zum Beispiel der Buchhaltung. Es kommt auf die Art und Weise an, wie Ziele gesetzt werden. Geht es etwa darum, effizienter zu werden und Prozesse zu verschlanken, können OKR-Ziele für jede Abteilung hilfreich sein.
 
Wo steht Generali Schweiz bei der Einführung des neuen Performance-Management-Systems aktuell?