Sie sind seit Juli 2023 Group Chief People Officer der Zurich. Was hat sich seit ihrem Stellenantritt geändert?
Da ich seit 13 Jahren bei der Zurich in verschiedenen globalen Rollen im HR und zuletzt im Heimmarkt als Chief Human Resources Officer tätig war, verstehe ich die Herausforderungen des Geschäfts, um unsere globale People-Strategie so zu definieren, dass wir uns auf jene Prioritäten fokussieren, die den grössten Mehrwert schaffen zur Umsetzung unserer Konzernstrategie.
Was bedeutet das konkret?
Unsere Mitarbeitenden stehen im Zentrum. Sie machen uns einzigartig. Dementsprechend konsequent verfolgen wir unsere People-Sustainability-Aspiration, um nachhaltig sicherzustellen, dass wir unsere Mitarbeitenden so fördern, dass sie bei und mit Zurich wachsen können. Wir bieten ihnen Weiterbildungsmöglichkeiten und Karriereentwicklungsoptionen an, damit sie für die Arbeitswelt der Zukunft gewappnet sind, während wir gleichzeitig die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden erfüllen und der Gesellschaft etwas zurückgeben.
Was liegt Ihnen besonders am Herzen?
Ein Thema, das mir persönlich am Herzen liegt, ist «Diversity, Equity, Inclusion und Belonging», was bei uns seit Jahren einen Fokusbereich darstellt.
Dass wir die Vielfältigkeit leben, demonstrieren wir auf allen Ebenen.
Jolanda Grob, Group Chief People Officer bei Zurich.
Dass wir die Vielfältigkeit leben, demonstrieren wir auf allen Ebenen. Unser Verwaltungsrat besteht aus gleich vielen Männern wie Frauen. Nun konnte ich mit den beiden jüngsten Veränderungen in unserem Group Executive Committee dazu beitragen, dass wir mit zwei weiteren Frauen in der Konzernleitung eine paritätische Repräsentation haben. Dass wir dieses Thema viel breiter leben, zeigt sich zum Beispiel an der Silber-Auszeichnung von Stonewall und an den Initiativen zahlreicher Employee-Resource-Gruppen. Wir möchten ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich jede und jeder voll und ganz einbringen und sich selbst sein kann, denn nur so kann man auch seine beste Leistung bringen. Dieses Zugehörigkeitsgefühl zeigt sich beispielsweise an unserem Engagement Index, der extrem hoch und weit über dem Industriedurchschnitt ist.
Alle sprechen von Fachkräftemangel. Warum existiert Ihrer Ansicht nach dieses Problem?
Abgesehen von der Tatsache, dass die Generation der Babyboomer das Rentenalter erreicht, wächst das Geschäft beständig. Neue Funktionen und Themen wie etwa Cybersicherheit oder erneuerbare Energien entwickeln sich in der gesamten Branche rasant. In einigen dieser neuen Arbeitsbereiche fehlt es uns entweder an Fachwissen oder wir konkurrieren mit anderen Versicherungsunternehmen, neuen Marktteilnehmern und auch Unternehmen, die keine Finanzdienstleister sind. Speziell im Technologiebereich gibt es zu wenig Spezialisten mit den richtigen Fähigkeiten. Zum Glück ist Zurich eine attraktive Arbeitgeberin, so dass es uns gelingt, die entscheidenden Talente für uns zu gewinnen.
Wir legen einen starken Fokus auf «internal first» und investieren substantiell in Aus- und Weiterbildungen.
Jolanda Grob, Group Chief People Officer bei Zurich.
Zudem ist bei uns die freiwillige Fluktuation über die Jahre hinweg auf einem gesunden Niveau. In diesem wettbewerbsintensiven Umfeld ist die Bindung von Talenten von entscheidender Bedeutung. Daher legen wir einen starken Fokus auf «internal first», indem wir seit Jahren substantiell in die Aus- und Weiterbildung sowie Talent- und Leadership-Programme investieren. Im Jahr 2022 erreichten wir eine interne Einstellungsquote von 71 Prozent, und die Trainingsstunden pro Mitarbeiter stiegen um 31 Prozent, bei den nicht obligatorischen Trainings sogar um 44 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Das zeigt, dass die neugierige, lernorientierte Denkweise zum Kern unserer Kultur gehört.
Fragt man Beschäftigte nach ihrer Wahrnehmung der Personalabteilung, fallen die Antworten unterschiedlich aus. Genannt werden Begriffe wie Schlichtungsstelle oder auch unnötige Kostenstelle. Wie muss eine zeitgemässe Personalabteilung Ihrer Meinung nach aussehen?
Zumindest in den Personalabteilungen, in denen ich gearbeitet habe, trifft diese Sichtweise schon längst nicht mehr zu. Das ist natürlich auch immer mein Anspruch, dass wir uns als Sparring-Partner positionieren können und bei strategischen Themen mit am Tisch sind.
Gerade in Dienstleistungsunternehmen kann man sich vor allem über die Mitarbeitenden differenzieren.
Jolanda Grob, Group Chief People Officer bei Zurich.
Moderne CEOs erkennen den Wert, denn gerade in Dienstleistungsunternehmen kann man sich vor allem über die Mitarbeitenden differenzieren. Moderne Personalabteilungen können dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wenn sie sich dafür einsetzen, dass ihre Mitarbeitenden im Mittelpunkt stehen, um sich zugehörig zu fühlen, sich mit der Firma identifizieren und somit auch ihr Bestes für die Kundinnen und Kunden geben können. Das bedeutet, dass wir nicht nur mit den richtigen Prioritäten zur Umsetzung der Geschäftsstrategie beitragen, sondern auch eine Unternehmenskultur schaffen, in der Führungskräfte ermutigt werden, in ihre Mitarbeitenden zu investieren, sie zu coachen und zu entwickeln. Zudem sollen sie sich auf Technologie und Daten verlassen können, um ihre tägliche Arbeit bestmöglich zu erledigen.
Wir sind überzeugt: Wenn wir ein positives Erlebnis für unsere Mitarbeitenden bieten, sind diese engagiert und tragen somit auch zu einem hervorragenden Kundenerlebnis bei.