Die schwarze Krawatte im Büroschrank von Lufthansa-Chef Carsten Spohr ist ein Erbstück seines Vorgängers Christoph Franz. Dieser hat sie von seinem Vorgänger Wolfgang Mayrhuber erhalten. «Ich hoffe, dass du sie nie tragen musst», gaben sich die Lufthansa-Bosse jeweils mit auf den Weg. Diese Hoffnung ging bei der Lufthansa lange Zeit in Erfüllung. Doch nach dem Absturz der Germanwings- Maschine in den französischen Alpen kam die Krawatte erstmals zum Einsatz. Sie ist ein kleiner, aber sichtbarer Teil des Katastrophenplans, den die Lufthansa für solche Fälle schon seit vielen Jahren aufgesetzt hat und der in den vergangenen Tagen wie ein gut abgestimmtes Uhrwerk funktionierte.
Geholfen haben dabei ein 170-seitiges Krisenhandbuch mit präzisen Handlungsanweisungen, der Einsatz der Krisenagentur Kenyon und klar festgelegte interne Zuständigkeiten. Firmen sind definitiv nicht mehr so unvorbereitet wie früher, wenn es zur Krise kommt. So sorgen Krisenmanager auch in Schweizer Firmen dafür, dass im Extremfall die Kommunikation nach aussen gelingt und der Betrieb im Inneren funktioniert.
«In 90 Minuten handlungsfähig»
Bei der Swiss etwa ist Martin Knuchel verantwortlicher Krisenmanager. «Unser Krisenstab ist vollumfänglich in maximal 90 Minuten handlungsfähig», sagt Swiss-Sprecherin Sonja Ptassek. Jederzeit bereit ist eine sogenannte «dark website», also ein Online-Auftritt, der dem Krisenmodus gerecht wird. «Erste Massnahmen wie die Aktivierung des Care-Teams passieren bei uns unmittelbar nach der Alarmauslösung. Das wird auch regelmässig durch Tests geprüft und bestätigt», so die Swiss-Sprecherin. Es ist üblich, dass sofort nach einem Unfall Geldboten mit Cash an die Unglücksstelle geschickt werden, um Liquidität für die Notfalleinsätze sicherzustellen. Insgesamt nennt die Swiss acht Massnahmen, die auf ein Unglück folgen, von der Beobachtung von Twitter bis zur Freischaltung der Notfall-Hotline.
Bei ABB hat Thomas Schmidt die Kontrolle über solche Krisenmassnahmen. Er bestätigt die Bedeutung von externen Dienstleistern, die Firmen in solchen Fällen beraten. Ein zentrales Computersystemsorge für effizienten Informationsfluss. Kommt es zu einem Amoklauf, wie 2010 auf einem ABB-Gelände in den USA, sieht die Firma ihre Aufgabe darin, die Informationen zwischen den Polizeibehörden, der Firma, den Medien und den Angehörigen zu dirigieren. Das Übrige erledigen externe Krisenberatungsagenturen wie Burson Marsteller oder Kenyon, die oft global aufgestellt sind.
«Unzählige Fehlerquellen»
Die Vorbereitung der Firmen sei eine relativ neue Entwicklung, erklärt Krisenberater Roland Binz. «Noch vor kurzem haben Fluggesellschaften ihre Logos eher entfernt, beispielsweise auf beschädigten Flugzeugen», so Binz. «Es gibt in so einer Situation unzählige Fehlerquellen, die vor allem in unseren menschlichen Reflexen gründen: Negieren, ignorieren, vertuschen und beschönigen.»
Die Kontrolle über Informationen und Bilder zu behalten und nicht davon getrieben zu werden, gilt als eines der Hauptziele von Firmen in Krisenfällen. Das kann gelingen, wie im Fall der Lufthansa, und misslingen, wie im Fall von BP (siehe Bildergalerie) nach der Ölkatastrophe auf der Bohrplattform Deepwater Horizon.
Geiselnahme bei Lindt in Sydney
Die Situation, von einer Bilderflut überrollt zu werden und darauf schnellstmöglich reagieren zu müssen, kennt auch Sylvia Kälin, Kommunikationsverantwortliche bei Lindt & Sprüngli. Während der Geiselnahme in einem Lindt-Café in Sydney verbreiteten sich die Bilder von Geiseln hinter dem goldenen Lindt-Logo tausendfach. «Mit dem Einzug der neuen digitalen Medien ist die Verbreitung von Krisennachrichten durch den viralen Multiplikationseffekt massiv schneller geworden», so Kälin.
Unmittelbar nachdem die ersten Bilder der Geiselnahme eingetroffen waren, versammelte sich das Krisenteam von Lindt & Sprüngli im Krisenraum am Hauptsitz in Kilchberg und plante die Reaktion der Firma auf allen Kanälen. Kälin sagt: «Sowohl am Standort in Zürich wie in Sydney war auch ein Vertreter unserer spezialisierten Agentur präsent.»
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