Die Qual der grenzenlosen Freiheit

«Das klassische Arbeitsmodell ist heute nicht mehr zeitgemäss, da es nicht resultat-, sondern anwesenheitsorientiert ist», sagt Caceda. «Jeder Mitarbeitende sollte seine Arbeit dann erledigen können, wenn er oder sie am produktivsten ist. Das ist für die einen eben kurz vor Mitternacht und für andere ganz früh am Morgen.»

Das Modell «Results-Only-Work-Environment», kurz Rowe, erfreut sich in den USA wachsender Beliebtheit. Eingeführt hatte es der Elektronikgrosshändler Best Buy im Jahr 2002 auf Initative seiner Mitarbeiterinnen Cali Ressler und Jody Thompson, die heute interessierte Firmen beraten.

Total flexible Arbeitszeiten gelten auch für europäische Angestellte als wertvolles Gut. Rund 70% der Arbeitnehmer würden dafür einen niedrigeren Lohn in Kauf nehmen. Dies ergibt die Studie «Flexible Working 2009» des Marktforschungsunternehmens Dynamic Markets im Auftrag von Avaya, einem Unternehmen für Geschäftskommunikation.

Kontrolle ist gut ...

Stell dir vor, es ist Montag um sieben und keiner geht zur Arbeit: Kein Ausschnitt aus einem Apokalypse-Streifen, kein Wunschtraum eines frustrierten Angestellten, sondern dereinst vielleicht Alltag im Rahmen einer totalen Arbeitszeitflexibilisierung. Halbleere Züge und Busse in den einstigen Stosszeiten, kaum verstopfte Strassen um 17 Uhr, viel seltener Warteschlangen in Läden und Kantinen. Gearbeitet würde gleich viel wie zuvor, aber an anderen Orten, vielleicht im Freien, zu Hause auf dem Balkon, direkt beim Kunden.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser - auf diese Schiene setzt das freiheitliche Arbeitszeitmodell, was für alle Beteiligten kein einfaches Unterfangen darstellt. Denn der Chef muss sich darauf verlassen können, dass die Arbeit trotz leerer Büros gemacht wird. Die Angestellten sollten Versuchungen aller Art widerstehen. Und die Kundschaft stellt fest, dass ihr Gegenüber am Telefon von Kindergeschrei gestört wird oder das Dossier gerade nicht vor sich hat.

Die Vorzüge? «Wenn gearbeitet wird, wird gearbeitet», sagt Michael Weber, Geschäftsführer des büro a & o für Arbeitspsychologie und Organisationsberatung in Bern. «Die Mitarbeitenden verfügen über vollständige Zeitautonomie und können verschiedene Lebensbereiche selbstbestimmt aneinander vorbeischaukeln.» Eigentlich eine überzeugende Vision, aber sie hat auch einige Haken: Wenn nur individuelle Resultate zählen, wer misst diese mit welchen Kriterien und zieht welche Konsequenzen? Wird ein Mitarbeitender mit geringer Produktivität nicht vorschnell abgestempelt, obwohl er bei fixen Präsenzzeiten eventuell gar nicht mehr erreichen würde? Verliert sich nicht mancher in der zeitlichen Einöde eines Tages? Und was, wenn die direkte Kommunikation unter Mitarbeitenden unverzichtbar sein sollte? «Es gibt zu wenig - vermeintlich tote - gemeinsame Zeit für informellen Austausch am Arbeitsplatz», nennt denn auch Weber als einen der Nachteile, die eng mit den Vorteilen verknüpft sind. «Zudem verfügen viele Mitarbeitende über zu wenig Selbstdisziplin, um mit dieser Freiheit umgehen zu können. Der Alltag verliert an Zeitstruktur, die Mitarbeitenden büssen an Produktivität ein, weil sie mehr Energie fürs Selbstmanagement aufwenden müssen.»

Professionelle Begleitung nötig

Dagegen wendet Caceda ein: «In vielen Bereichen von Unternehmen wird heute bereits projektorientiert geabeitet, dabei werden Workloads auf die Mitarbeitenden verteilt.» Bisher hat der Netstream-CEO aber noch niemanden gefunden, der einschlägige Erfahrungen mitbringt und das KMU bei der Einführung unterstützen könnte.

Der Standort Schweiz scheint für flexible Arbeitszeiten noch nicht reif zu sein. Warum? Erstens fehlen kompetente Beratungsfirmen, welche die Idee vorantreiben können. Netstream will das neue Modell so schnell wie möglich einführen, allerdings unter der Bedingung, dass dieser Change-Prozess professionell begleitet wird. Zweitens seien viele Unternehmen in Sachen Arbeitszeitflexibilisierung noch wenig aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen, hält Caceda fest. Auch Michael Weber räumt ein: «Es ist eben viel einfacher, die blosse Präsenz anstatt Arbeitsergebnisse zu kontrollieren.»

Funktioniert nicht von selbst

Obwohl die technischen Barrieren beseitigt wurden, ging der Anteil der Heimarbeitsplätze in der Schweiz laut Bundesamt für Statistik in jüngerer Zeit stetig zurück. Dazu Caceda: «Das macht im Moment wenig Hoffnung, dass sich ein so revolutionäres Modell in der Schweiz grossflächig durchsetzen wird.» Die grundlegenden Ursachen? »Solche Arbeitsformen erfordern ein radikales Umdenken», gibt Weber zu bedenken.

Zudem verlangten sie hohe zeitliche Investitionen, um Führungspersonen und Mitarbeitende zu befähigen, damit umzugehen. «Falls auf diese Investitionen verzichtet wird, ist das Modell schon zum Vornherein gescheitert, weil es eben nicht einfach von selber funktioniert.» Gut möglich also, dass verstopfte Strassen morgens um sieben noch eine Weile lang zur Tagesordnung gehören werden ...

NACHGEFRAGT

Alexis Caceda, CEO des IT-Unternehmens Netstream, Dübendorf

«Die blosse Anwesenheit am Arbeitsplatz hat keinen Wert mehr»

Was ist wirklich neu am Konzept der total flexiblen Arbeitszeit? Gibt es das inoffiziell und vereinzelt nicht schon länger?

Alexis Caceda: Das wirklich Neue an diesem Arbeitszeitmodell ist, dass es eben keine Arbeitszeit mehr gibt. Im Gegensatz zu einem Gleitzeitmodell, bei dem Anfangs- und Endzeitpunkt der täglichen Arbeit zwar unter den Mitarbeitenden variieren, kommt es mit Rowe nur noch darauf an, dass die Arbeit erledigt wird. Wie lange die Mitarbeitenden für ihre Aufgaben brauchen und wann sie diese erledigen, bleibt ihnen selbst überlassen. Einziges Mass ist die erfolgreiche Umsetzung innerhalb einer gegebenen Deadline. Das bedeutet, es zählt nicht mehr der Weg, sondern nur noch das Ziel.

Gibt es Fakten und Zahlen, die den Vorteil dieses Modells belegen?

Caceda: Rowe bedeutet, dass die blosse Anwesenheit am Arbeitsplatz keinen Wert mehr hat. Es gilt nur noch die Leistung des Einzelnen. Das setzt beim Management ein Umdenken voraus und fordert Vertrauen in die eigenen Mitarbeitenden. Die Arbeitnehmer erleben bei diesem Arbeitsmodell mehr Wertschätzung und profitieren von der Flexibilität. Stress verringert sich und Kreativität kann sich freier entfalten. Gleichzeitig sind die Mitarbeitenden aber auch gefordert, sich selbst zu organisieren und zu motivieren. Unternehmen, die Rowe einsetzen, erleben eine durchschnittliche Produktivitätssteigerung von 35 Prozent, die Fluktuation nimmt deutlich ab. Richtig umgesetzt bedeutet Rowe eine Win-win-Situation für alle Beteiligten.

Wie kann man die Resultate der Arbeit jedes Einzelnen fair und aussagekräftig messen? Besteht da nicht Manipulationsgefahr?

Caceda: Jeder Mitarbeiter muss wissen, was konkret von ihm verlangt wird. Die Formulierung dieses Ziels ist dabei die Aufgabe des Managements. Die Kontrolle darüber, wie der Mitarbeiter sein Ziel erreicht, hat das Management aber nicht. Manipulationsgefahr besteht bei konsequenter Umsetzung nicht, denn wenn nur noch die tatsächlichen Ergebnisse zählen, zeigt sich schnell, welches Potenzial in jedem Einzelnen steckt.

Caceda: Kurzfristig müssen sich Management und Mitarbeitende an eine völlig neue Arbeitssituation gewöhnen. Für viele Menschen ist es nicht leicht, diese neue selbstverantwortliche Freiheit auch wirklich anzunehmen und zu nutzen. Mittelfristig muss sich vor allem das Management von alten Kontrollmechanismen verabschieden und die Verantwortung für bestimmte Prozesse wirklich an die Teams abgeben; das ist eine grosse Herausforderung für das Management. Langfristig wollen wir bei Netstream eine kreativere Arbeitsatmosphäre schaffen, in der neue Ideen geboren werden. Gleichzeitig wollen wir unsere Mitarbeitenden noch stärker fördern und unterstützen.