Warum mag unser Gehirn keine Veränderungen?
Beau Lotto*: Veränderungen betreffen jeden Winkel unseres Lebens, weil unser Gehirn immer wieder vor Ungewissheiten steht. Doch genau dieses Neue scheint unser Gehirn zu hassen. Seekrankheiten sind ein Beispiel für diesen Gemütszustand: Das Gehirn erhält von Augen und Ohren verschiedene Signale und kann diese zunächst nicht einordnen. Unser Gehirn entscheidet demnach ständig darüber, welche Informationen wichtig und welche weniger wichtig sind, wobei Ungewissheit erst mal nicht behilflich ist, vor allem wenn wir uns in – auch gedanklichen – Räumen befinden, in denen wir uns nicht auskennen. Und das ist etwas, was Unternehmen und Organisationen hassen. Sie möchten lieber durch Effizienz am Markt attraktiv bleiben. Nach dem Prinzip «Mehr mit weniger».

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Was meinen Sie damit genau?
Viele Firmen entwickeln schon jetzt tolle Ideen. Im Laufe der Umsetzung aber verlieren sie ihren kreativen Ansatz aus den Augen und konzentrieren sich wieder auf die Effizienz – was auch nicht nur verkehrt ist. Die beste Umgebung, diese zu testen, ist die Konkurrenz. Also konzentrieren sie sich in der Ökologie des Wettbewerbs auf die Maximierung ihrer Effizienz. Das ist auch erstrebenswert, allerdings nur in einer Welt, die sich nicht ändert. Aber das tut sie nun mal, und zwar kontinuierlich. Also wird die Idee einer Person oder eines Unternehmens in der sich schnell ändernden Umgebung wieder ineffizient, sobald sie nicht ständig weiterentwickelt wird. Wer immer nur die gleichen Antworten liefert, ohne die sich ständig ändernden Fragen der Umgebung zu beachten, bleibt stehen. Deswegen müssen wir lernen, mit Veränderungen umzugehen – auch wenn das bedeutet, ins Ungewisse vorzudringen.

Wie kann ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter denn motivieren?
Wenn ich in Firmen mit jedem Mitarbeiter spreche. Das ist wichtig, denn die Veränderung eines Unternehmens geht immer von den Mitarbeitern aus, die sich persönlich angesprochen fühlen sollten. Ausserdem gibt es in einem Unternehmen meiner Meinung nach drei für den Erfolg entscheidende Kriterien: Führung durch Vorbild, Eingestehen von Fehlern und die Fähigkeit, Fähigkeiten in anderen zu entdecken. Die drei Aspekte haben in direkter Weise mit Wissenschaft zu tun. Führung setzt immer Vertrauen voraus, und wer kein Vertrauen zu seinem Chef hat, traut sich auch nicht, ihm (gute) Fragen zu stellen. Qualitäten in anderen zu sehen, heisst, Vielfalt zu erkennen. Und Fehler einzugestehen bedeutet, die Ungewissheit zu feiern, die als Motivationsgrundlage immer hervorragend ist.

Aber niemand gesteht gerne Fehler ein, oder?
Ja, richtig, doch es muss eine Ökologie der Kreativität geben, die eben genau das ermöglicht. Die richtige Führung ist dabei entscheidend. Und diese durchläuft derzeit einen entscheidenden Wandel. Ging es früher darum, als Chef immer die richtigen Antworten parat zu haben, ist es heute wichtig, auch in der Führungsetage noch Fragen zu stellen. Ein guter Unternehmer stellt heute Fragen, auch auf die Gefahr hin, nicht immer gleich die richtige Antwort zu kennen. Im Gegenteil, es ist sogar gut, wenn er sie nicht kennt, motiviert er so doch seine Mitarbeiter, selbst Lösungen zu finden. Ein guter Chef begleitet seine Mitarbeiter auf dem Weg in die Ungewissheit, das Neue, und zwar kompromisslos.

Was halten Sie von Massnahmen wie flexiblen Arbeitszeitmodellen, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern?
Das gefällt mir sehr gut, doch in der Praxis gibt es diesbezüglich viele Einschränkungen. Gibt es ein gut funktionierendes Modell dieser Art in unserer derzeitigen Arbeitswelt? Das beste Beispiel für dieses Arbeitszeitmodell ist ein Labor. Wieso? Weil ich meinen Studenten und Mitarbeitern nicht sagen kann, dass ich ihre neuesten Entdeckungen am nächsten Dienstag präsentiert haben möchte. So funktioniert Wissenschaft und auch kreative Arbeit nicht. Auf der anderen Seite müssen wir natürlich auch wissenschaftliche Abhandlungen verfassen. Also spielt auch eine ganz alltägliche Effizienz eine Rolle für unsere Arbeit.

Wie müssen Teams zusammengesetzt sein, damit die Motivation konstant hoch bleibt?
Was ich stets versuche, ist eine Arbeitsgruppe sowohl aus Experten als auch aus Anfängern zusammenzustellen. Das kann sich übrigens auch auf die eigene Person beziehen – gleichzeitig Experte zu sein und auch Anfänger mit einem «naiven» Blick auf die Dinge zu bleiben. Ausserdem ist es nicht ganz unwichtig, sich jeden Morgen die Frage zu stellen, warum sich der Gang zur Arbeit lohnt. Es muss schliesslich einen Grund geben. Ich möchte bei meinen Mitarbeitern herausfinden, wer Angst hat oder lustlos ist. Denn wer sich nicht mehr um seine Arbeit schert, der kann auch keine guten Fragen stellen. Es ist deswegen wichtig, Menschen einen Sinn für Wunder, für Ehrfurcht und Spass an ihrer Tätigkeit zu vermitteln. Denn wenn sie sich einmal für ihre Arbeit begeistern, werden sie Fragen stellen, beginnend mit «Warum?», woraufhin ein «Was wäre, wenn?» folgt. Und ihre Antworten und Entdeckungen teilen sie dann mit anderen. Es ist ein Kreislauf.

Wieso stellen Mitarbeiter Ihrer Meinung nach noch nicht die richtigen Fragen?
Erwachsene haben Angst, die falschen Fragen zu stellen und albern zu klingen. Denn sie sind ja Experten, und Experten stellen nie gute Fragen, weil sie wissen, welche sie nicht stellen dürfen. Das unterscheidet sie von Kindern, die einfach drauflosreden. Erwachsene wollen mit ihren Antworten oder Vermutungen bloss nicht falsch liegen. Kinder aber kennen dieses Gefühl nicht, ebenso wenig wie Konkurrenzdenken; zumindest nicht in den Ausmassen wie im späteren Leben. Diejenigen aber, die dann doch schon in jungen Jahren ängstlich werden, etwa weil sie schlechte Erfahrungen gemacht haben, verschliessen sich vor Neuem. So wie Unternehmen.

*Beau Lotto gehört zu den populärsten Hirnforschern. Mit seinen Vorträgen auf der Internetplattform Ted Talks, erreicht er ein grosses Publikum. Er berät Firmen zur Frage, wie Produkte und Marken wahrgenommen werden.