Neu als Chef – die vier Phasen des Rollenwechsels

• Phase 1: Die Nominierung

Ihre Vorgesetzten haben Ihnen mitgeteilt, dass Sie den Teamleiterposten erhalten. Ihr Betrieb spricht mit diesem Entscheid Anerkennung aus und schenkt Ihnen sein Vertrauen. Man traut Ihnen diese Aufgabe zu. Es gibt keinen Grund, eine solche Nominierung abzulehnen – es sei denn, Sie fühlen sich nicht bereit dazu. In aller Regel wird der Betrieb Ihre Nominierung offiziell und formell kommunizieren. Es empfiehlt sich, diese Ankündigung abzuwarten, bevor Sie mit anderen über Ihre Beförderung sprechen. Das ist meist auch die Erwartung der Vorgesetzten.

Bevor man etwas Neues anfängt, ist es gut, das Alte bewusst und explizit abzuschliessen. Das ist für Sie ebenso wichtig wie für die anderen Betroffenen. Sobald Sie den Zeitpunkt der Rollenübernahme kennen, können Sie planen, sich zum Beispiel bei Kaffee und Gipfeli von Ihrem aktuellen Team zu verabschieden.

Symbolischer Abschied

Setzen Sie auch einen Punkt, wenn Sie Chefin desselben Teams werden. Sie bestätigen damit auf symbolische Weise, dass Sie die Vergangenheit hinter sich lassen, und geben ein Signal an die Mitarbeitenden, dass sich etwas Wichtiges verändert.

Parallel zur Organisation des Abschlusses beginnt die Vorbereitung auf die neue Rolle. Nehmen Sie sich – sofern möglich – die Zeit, genau zu überlegen, wie Sie vorgehen. Je nachdem wie gut Sie schon über die Ausgangssituation und das Team informiert sind, brauchen Sie mehr oder weniger ergänzende Informationen dazu. Überlegen Sie, mit wem Sie wann sprechen wollen, um Klarheit zu gewinnen. Überlegen Sie auch, was Ihre eigenen Vorstellungen für die Zukunft sind. Stellen Sie einen Plan auf für alle Phasen des Rollenwechsels.

• Phase 2: Der erste Kontakt

Sie kennen bestimmt den Spruch: «Es gibt nur einen ersten Eindruck.» Auch wenn Sie die neue Aufgabe in vertrautem Umfeld übernehmen, gilt diese Aussage beim Rollenwechsel. In der neuen Rolle werden Sie neu wahrgenommen. Sie hinterlassen als Chef oder Chefin bei Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten den ersten Eindruck. Das tun Sie tatsächlich nur einmal. Also lohnt es sich, bewusst vorzugehen.

Sobald die Nominierung bekannt ist, werden Sie von Ihrem neuen Team als zukünftiger Chef angesehen und deshalb genau beobachtet. Je nachdem wie lange die Zeitspanne zwischen der Nominierung und dem offiziellen Start dauert, haben Sie mehr oder weniger Zeit. Es ist zu empfehlen, vor Rollenantritt NICHT mit einzelnen Mitarbeitern zu sprechen – es sei denn, es gibt einen speziellen Grund dafür.

Vorsicht mit Versprechungen

Jeder Kontakt könnte Ihnen als Bevorzugung ausgelegt werden. Wenn Sie von einem Mitarbeiter zum Beispiel zum Kaffee eingeladen werden, bedanken Sie sich und erklären Sie, weshalb Sie damit zuwarten. Dafür können Sie sich schon vor Amtsantritt beim Team als Ganzes vorstellen. Wenn Sie ein Team übernehmen, in dem Sie vorher selber Mitglied waren, können Sie zum Ausdruck bringen, weshalb Sie sich auf die neue Rolle freuen. Sie sollten allerdings eher nicht schon konkret über die Zukunft sprechen und vor allem keine Versprechungen machen.

Anders als bei den Mitarbeitenden sind Gespräche mit den gleichgestellten Kolleginnen und Kollegen vor Rollenantritt zu empfehlen. Diese können Ihnen interessante Informationen zur «Führungswelt», zu den Vorgesetzten und zu verschiedenen anderen Aspekten liefern.

Wichtige Abstimmung mit dem Vorgesetzen

Am wichtigsten ist der Kontakt zum neuen Vorgesetzten. Es ist für Sie zentral, seine Erwartungen an Sie und das Team zu kennen, bevor Sie loslegen. Mehrere Gespräche können angebracht sein, bis Sie Klarheit haben, wo er die Schwerpunkte für Sie und Ihr Team sieht, wie er die unmittelbare Vergangenheit interpretiert und wo er sich Veränderungen oder Verbesserungen verspricht. Erwartet Ihr Vorgesetzter zum Beispiel, dass Sie das Team stärker fordern als der Vorgänger? Eine Reihe von Fragen für diese Gespräche finden Sie im Kasten auf der nächsten Seite.

Manchmal hat ein Vorgesetzter auch konkrete Erwartungen, was Entscheide oder Reaktionen gegenüber einzelnen Mitarbeitenden angeht. Da ist es ratsam, seine Sichtweise dankend zur Kenntnis nehmen, ohne Versprechungen zu machen. Äussern Sie sich vorsichtig und sagen Sie, dass Sie sich zuerst selber ein genaues Bild von der Situation machen möchten. Sprechen Sie dann zu einem späteren Zeitpunkt mit dem Vorgesetzten über Ihre Erkenntnisse und bringen Sie Ihre Meinung ein. So geben Sie dem Vorgesetzten das Signal, dass Sie jetzt in der Verantwortung stehen und diese gern übernehmen.

Wenn Sie von ausserhalb der Firma für den Chefposten rekrutiert wurden, gelten die meisten hier genannten Punkte ebenso. Der grosse Unterschied ist, dass Sie keine gemeinsame Geschichte mit den Mitarbeitenden haben und dass alles auch für Sie vollständig neu ist. Das hat den Vorteil, dass Sie alles mit frischen Augen sehen. Die Gefahr dabei ist, dass Ihre Unkenntnis und auch Ihre Kulturfremdheit von einzelnen Menschen ausgenutzt werden könnten. Suchen Sie so rasch wie möglich eine Vertrauensperson im Betrieb und machen Sie sich ein unabhängiges, objektives Bild.

• Phase 3: Der Start ins Neue

Den ersten Arbeitstag als Vorgesetzter, als Teamleiterin kann man mit bewussten besonderen Aktivitäten angehen. Sie können am Start nochmals verschiedene Botschaften senden, nicht nur verbal, sondern auch nonverbal. Viele neue Teamleiter wählen einen feierlichen Beginn, zum Beispiel mit einem gemeinsamen Frühstück. Mit einem solchen Anlass zeigen Sie nochmals, dass Sie das Team von Anfang an wertschätzen und dass Sie – es empfiehlt sich, selber für die Kosten aufzukommen – bereit sind, etwas zu «geben».

Solche Botschaften sind in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzen. Wenn Sie eine kurze Ansprache halten, denken Sie daran, was die Mitarbeitenden in einem solchen Moment gern hören. Zum Beispiel, dass Sie die Arbeit in der Vergangenheit schätzen, dass Sie die Stärken des Teams und jedes Teammitglieds rasch kennenlernen und in Zukunft weiter pflegen möchten. Ihre eigenen Wertvorstellungen können Sie durchaus ganz zu Beginn kommunizieren. Dann wissen die Mitarbeitenden, mit wem sie es zu tun haben. Sie können die Mitarbeitenden auch fragen, wie sie sich bei diesem Wechsel fühlen, worauf sie sich freuen, welche Fragen sie an Sie haben. Dann beantworten Sie die Fragen, wo sinnvoll, und nehmen die anderen mit, um später darauf einzugehen.

Die erste Teamsitzung

Bei der ersten offiziellen Teamsitzung sollten Sie über den Prozess Ihrer Einarbeitung sprechen (Tipps zur Gestaltung siehe Bildergalerie). Sie können ersten Schritte nennen – Einzelgespräche, den Austausch über Ihre Erfahrungen daraus sowie das Einholen der Vorgesetztensicht. Nutzen Sie die erste Sitzung auch, um den Sitzungsrhythmus festzulegen, am besten mit Input von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 

Klären Sie für sich, wie oft Sie mit dem ganzen Team im Gespräch sein wollen,  und zu welchen Themen. Es ist gut, die Bedürfnisse der Teammitglieder zu kennen. Bringen Sie in Erfahrung, wie die früheren Sitzungen beurteilt werden. Sind Unzufriedenheiten vorhanden, können Sie mit raschen Änderungen beim Team punkten – etwa wenn die Länge der Sitzung angepasst werden soll.

• Phase 4: Die ersten 100 Tage

Der Auftakt ist geschafft, jetzt geht es darum, die Zusammenarbeit zu festigen. Deklarieren Sie die ersten 100 Tage als Zeitraum für sich als Einarbeitungszeit, in der Sie sich vorerst in der neuen Rolle etablieren wollen. Danach wird Bilanz gezogen – als neuer Bundesrat genauso wie als neue Abteilungsleiterin.

Dazu gehören Instruktionen zum Führungsprozess, zu den Führungsinstrumenten. Sie müssen in Erfahrung bringen, wie die Personalprozesse ablaufen, etwa bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter, welche Zielführungsprozesse Ihr Team und jedes Mitglied kennt und erwartet. Lassen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten und/oder der Personalabteilung erklären, was die üblichen Vorgehensweisen sind und welche Entscheidungskompetenzen Sie haben.

Analyse der Ausgangssituation

Erarbeiten Sie sich ein Verständnis von der übergeordneten Strategie, den Ihnen und Ihrem Team gesetzten Zielen, den Erwartungen der Vorgesetzten, den dringlichen Aufgaben und wichtigen Projekten. Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, wer im Team was macht und wofür zuständig ist. Bringen Sie die Befindlichkeiten und Erwartungen der einzelnen Teammitglieder in Erfahrung, ebenso die Teamdynamik und informelle Hierarchien. Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Gibt es personelle Probleme, die zu lösen sind?

Halten Sie die Erkenntnisse aus Ihrer Analyse mindestens in Stichworten schriftlich fest. Das ist Ihre Bestandsaufnahme, darauf können Sie immer wieder Bezug nehmen. Es ist eine Chance, die Dinge objektiv zu betrachten und eine «Aussensicht» einzunehmen. Dies auch, wenn Sie schon vorher Teil des Teams waren.

Kommunikation der Erkenntnisse im Team

Nehmen Sie ein Teammeeting zum Anlass, um über Ihre Beobachtungen und Erkenntnisse zu sprechen. Sie können Vorschläge zur Verbesserung und zur Lösung von Problemen einbringen. Es ist sehr zu empfehlen, das Team bei der Lösungsfindung einzubeziehen. Sonst laufen Sie Gefahr, dass Einzelne sich Ihren Ideen widersetzen und die Umsetzung behindern. Am besten ist es, wenn die Teammitglieder Ihre Ideen als die eigenen betrachten. Eine gute Planung der künftigen Aktivitäten und eine Übersicht über beabsichtigte Veränderungen schaffen Transparenz und Klarheit.

In vielen Betrieben gibt es vorgegebene Prozesse zur Zielsetzung für die Mitarbeitenden, zur Beurteilung der Zielerreichung sowie zur Entwicklung und Förderung einzelner Mitarbeiter. Umfragen zeigen immer wieder, dass die persönliche Entwicklung wie auch das konkrete Feedback – Rückmeldungen dazu, wo man als Mitarbeiter steht – zu den wichtigsten Bedürfnissen von Angestellten zählen. Zeigen Sie Ihren Untergebenen, wie Sie diese Prozesse und die damit verbundenen Gespräche handhaben wollen.

Sie sind auf dem Prüfstand

In den ersten 100 Tagen werden Sie vor allem von Ihrem Team besonders genau beobachtet. Jede Handlung erhält symbolischen Charakter und eine Bedeutung, die Sie unter Umständen gar nicht so wollen. Sie setzen sich im Firmenbistro an einen Tisch, an dem eine Ihrer Mitarbeiterinnen sitzt, und geraten in eine angeregte Diskussion mit ihr. Klarer Fall für die anderen Teammitglieder: Die hat Sie bereits um den Finger gewickelt. Oder: Sie haben im Team einen früheren Kollegen, dem Sie schon länger nahe stehen.

Da Sie ihm vertrauen, machen Sie ihn zum Stellvertreter. Was kommt an? Die anderen befürchten, dass Sie den Kollegen bevorteilen werden. Wenn dieser dann in den Sitzungen auch noch neben Ihnen sitzt, interpretieren Ihre Mitarbeitenden: Der neue Chef ist unsicher und braucht seinen Kollegen, um sich in Szene zu setzen. Achten Sie also darauf, keine unnötigen Fehlinterpretationen zu nähren.

 Dieser Text ist ein Auszug aus dem Titel «Plötzlich Chef. Souverän in der neuen Führungsrolle» von Claude Heini und Irmtraud Bräunlich Keller. Im Ratgeber geben bekannte Schweizer Führungskräfte Auskunft über ihren Start als Vorgesetzte.

Das Buch ist in der Reihe «Beobachter Edition» in Zusammenarbeit mit der Handelszeitung und der Schweizer Kader Organisation SKO erschienen. Sie können es hier erstehen.