Tipps und Tricks, um Gespräche zu lenken

Matthias Schranner:
Diese Situation ist das, was Verhandlungsprofis als «repeated game» bezeichnen. Eine Runde folgt der nächsten. Man kommt dieses Jahr zusammen, ein Jahr später wieder, das Jahr darauf wieder. Dieses Wiederholungsspiel funktioniert nur, wenn am Ende der Verhandlung eine Einigung erzielt und so verhandelt wird, dass die Beziehung nicht kaputtgeht.

Muss deshalb alles immer harmonisch ablaufen, damit man sich im nächsten Jahr auch wieder freundlich begrüssen kann?
Klar sollten sich die Verhandlungspartner respektvoll, höflich und menschlich begegnen. Aber das sollte nicht zu der Annahme führen, dass hier keine Forderungen eingebracht werden dürfen aus Angst, das Jahresgespräch würde dann misslingen. Das ist ein Irrglaube. Verhandlungen scheitern nicht an Forderungen, sondern am Ton.

Warum haben viele Chefs eine Abneigung gegenüber den Mitarbeitergesprächen?
Manche Chefs drücken sich in der Tat. Sie haben Angst. Ihnen ist es unangenehm, Forderungen zu kommunizieren. Das aber ist kein Weg in eine erfolgreiche Verhandlung. In meiner langjährigen Erfahrung habe ich festgestellt: Wer in eine Verhandlung geht und glaubt, er habe eine schwache Position, hat schon verloren. Dasselbe gilt übrigens auch für gefühlte Stärke. Beide Haltungen scheitern; Unterschätzung wie Überschätzung der eigenen Verhandlungsmacht sind keine guten Voraussetzungen für den Erfolg.

Aber wenn wir das Beispiel von den Jahresgesprächen nehmen, die Einkäufer in den nächsten Wochen führen: Die fahren doch nicht selten mit breitem Reifen.
Ja, klar, die gehen da mit Selbstbewusstsein rein. Sie tragen die Nase hoch und machen Druck. Aber das ist ein taktisches Mittel. Sie verwenden die dazu passende Rhetorik, zeigen Stärke, um damit den Verlauf der Verhandlung zu ihren Gunsten zu beeinflussen.

Aber wenn der Einkäufer sagt: «Nächstes Jahr 10 Prozent Preisreduktion», oder der Chef: «Im kommenden Jahr eine Nullrunde beim Gehalt», dann zeigt das doch deutlich, wer hier das Sagen hat?
Auch das ist ein taktisches Mittel. Wer in der Verhandlung als Erstes eine Marke setzt, in diesem Fall eine Zahl nennt, kann damit den ganzen weiteren Verlauf beeinflussen. Das ist wie auf einem Basar. Der Erste, der «3900 für diesen Teppich» ruft und das als Preis in die Welt setzt, hat den Anker ausgeworfen. Er bestimmt die Richtung, in der es weitergeht. Das kann aber auch die Gegenseite tun. Auch der Verkäufer oder, im Falle des Mitarbeitergesprächs, der Mitarbeiter kann als Erstes seine Zahl in den Raum stellen. Die Wirkung ist dieselbe.

Es kommt vor, dass man die Gegenseite mit einer Forderung vor den Kopf stösst, etwa weil ein Preisnachlass den Lieferanten ruiniert. Was passiert, wenn der Verhandler des Lieferanten aufsteht und geht?
Auch das kann man machen. Abbruch der Verhandlung ist durchaus ein taktisches Mittel. Aber der Abbruch sollte so gestaltet werden, dass man jederzeit wieder reinkommen kann. Also nicht: «Sie sind ein gnadenloser Preisdrücker. Das Geschäft ist damit für uns gestorben!», sondern besser: «Unter diesen Bedingungen fällt es uns schwer, auf Ihr Angebot einzugehen. Ich werde jetzt abbrechen. Aber sie sind sicher damit einverstanden, dass wir das Gespräch fortsetzen, wenn veränderte Bedingungen dazu Anlass geben.» So kann man positiv auseinandergehen – und in der nächsten Runde ohne Gesichtsverlust weiterreden. In Mitarbeitergesprächen hingegen kann man Verhandlungen nicht abbrechen. Das wäre das Ende der Beziehung.

Warum ist es überhaupt so wichtig, dass man sich im Jahresgespräch auf konkrete Daten einigt? Reicht es nicht, wenn man sich gegenseitigen Wohlwollens versichert?
In der heutigen Welt geht das nicht. Unternehmen werden minutiös durchgeplant. Jedes Jahresgespräch muss deshalb eindeutige Daten liefern. Danach richten sich Finanzplanung, Prozesse, die Steuerung ganzer Lieferketten. Diese Art von Präzision wird heute gebraucht. Anders wäre die Komplexität nicht zu bewältigen.

Wie ist es mit ungewöhnlichen Forderungen, wenn etwa der Einkäufer nur noch die Hälfte des Vorjahresvolumens ausgeben kann oder der Chef den Job auf eine 50-Prozent-Stelle herunterfahren muss?
Das sollte dann als nicht verhandelbar kommuniziert werden. Das ist dann auch nicht Gegenstand des Jahresgesprächs, weil beide Seiten es als gegeben hinnehmen müssen. Hilfreich für eine ergebnisorientierte Verhandlung ist es in diesem Fall, das Gespräch auf die verhandelbaren Positionen zu lenken. Aber es gibt das «nicht verhandelbar» auch noch als taktisches Mittel. Dann kann es dazu dienen, die Gegenseite herauszufordern.

À propos herausfordern: Oft will der Verhandler von der Gegenseite für 2015 noch einen Extrabeitrag haben – Mehrleistung des  Mitarbeiters oder bessere Qualität vom Lieferanten. Wie lässt sich das einbringen?
Ganz schlecht ist eine allgemeine, unspezifische Abrede nach dem Motto «Wir strengen uns an». Funktioniert nicht! Wer mehr von der Gegenseite will, sollte das mit Parametern hinterlegen, konkreten Zahlen, die das beschreiben, was erreicht werden soll, einschliesslich des dann fälligen Bonus. Zur gegenseitigen Klarheit baut man hier Meilensteine ein, etwa: «Innerhalb von drei Monaten 4 Prozent Mehrleistung. Bei deren Eintreten gibt es einen Bonus von ...» Ausserdem sollte dann noch festgelegt werden, wer den Erfolgsfall feststellt.

Das alles will ja auch vorbereitet werden. Wie viel sollte der Verhandler auf jeden Fall über die Gegenseite wissen?
Am besten gar nichts. Er sollte planen, wie er seine eigenen Forderungen einbringt. Wer sich zu viele Gedanken über das macht, was die Gegenseite bewegt, denkt dann bald: «Ach, die sind ja stark.» Eine solche Voreinschätzung aber kann den eigenen Verhandlunsgerfolg gefährden. Deshalb besser das eigene Spiel spielen!

Was tun, wenn es im Jahresgespräch eskaliert, wenn es lauter wird?
Das ist ein Anzeichen von Stress. Dann wird eine Verhandlung affektgesteuert, das ist nicht unbedingt produktiv. Deshalb sollte man sich exzellent auf den Ablauf vorbereiten. Bei einem wichtigen Jahresgespräch heisst das: Verhandlungspunkte und ihre Reihenfolge festlegen. Genau definieren, wer welche Rolle im Team spielt. Ziele definieren. Ein Drehbuch erarbeiten. Das schützt in Verhandlungen vor stressigen Situationen.

Aber was tun, wenn die Gegenseite laut und emotional wird?
Immer versuchen zu deeskalieren, den Stress zu reduzieren. In der Wir-Formulierung die gemeinsamen Interessen und das Erreichte betonen. Ausserdem hilft es, wenn man den Film vor seinem geistigen Auge zurückspult und den Punkt findet, an dem die andere Seite hochgegangen ist. Dort kann man dann ansetzen: «Es müssen ja nicht sofort 10 Prozent Preisreduktion sein. Lassen Sie uns bitte einen Weg finden, wie wir mit 5 Prozent anfangen können.» So kann man den Affekt sanft auslenken. Auf keinen Fall sollte man den Affekt der Gegenseite spiegeln. Dann gerät es ausser Kontrolle – und es werden Türen zugeschlagen. Das wäre keine gute Grundlage für eine Einigung. Ein guter Verhandler steuert Verhalten und Argumente so, dass das Gespräch immer auch weitergehen kann, bis ein Ergebnis erarbeitet ist.

Das Pokerface