Menschen führen heisst Vorbild sein. Im Guten wie im Schlechten. Denn «Menschen orientieren sich an Menschen», wie es Kaba-CEO Rudolf Weber treffend sagt. Und Franke-Eigentümer und Unternehmer Michael Pieper macht klar: «Als Führer müssen Sie Vorbild sein, sonst geht es nicht.»

Doch sie sind rar geworden, die guten Vorbilder. Zuhause, in der Politik, in Grossbetrieben, im Militär und in den hiesigen Kirchen wanken die Autoritäten, und diejenigen, die beeindrucken können und deren Eigenschaften man bei sich selbst entwickeln möchte, sind Mangelware. Auch die aktuelle Wirtschaftskrise hat kaum zu einem Umschwung geführt - neue Leitfiguren hat sie bis anhin nicht hervorgebracht. Die Wölfe haben sich zur Tarnung zwar vorübergehend ein Schaffell umgehängt - doch im Moment sind sie daran, sich dieses Vlies bereits wieder zu vergolden.

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Sicher, man kann von allem und jedem etwas lernen - von Fussballtrainern, Tennisspielern und Eichhörnchen (Spare in der Zeit, dann hast du in der Not), selbst von Wasser, Bäumen, Steinen (Zen) -, doch immer findet sich irgendwo auch ein Argument, welches das Gegenteil begründet.

Wie also kommt man zu «richtigen» Vorbildern? Denn dass solche nötig sind wie eh und je, scheint unumstritten: «Ich stelle fest, dass die Menschen, nicht nur die jungen, heute geradezu nach ehrlichen Werten lechzen», sagt zum Beispiel Urs Baumann, Partner und VR-Präsident von Lantal Textiles. Auch Michael Pieper hat festgestellt: «Gerade die Internetgeneration sucht glaubwürdige Vorbilder aus Fleisch und Blut, starke Persönlichkeiten mit Charisma und der Fähigkeit, zu begeistern.»

Im Prinzip sind sich alle einig

Diese Aussagen stammen aus dem neuen Buch «Führen durch Vorbild» des Unternehmensberaters Hans R. Knobel. Die fast mantraartig wiederholten Fragen führen trotz höchst unterschiedlichen Gesprächspartnern aus Wirtschaft, Politik, Sport und Militär zu ziemlich einhelligen Ergebnissen. Alle verstehen sie unter einem Vorbild - zumindest in unserem Kulturkreis - so ziemlich dasselbe. Aber was macht ein Vorbild aus? Immer wieder zur Sprache kommen die 4 M: Man muss Menschen mögen. Alt-Bundesrat Adolf Ogi drückt es so aus: «Das heisst auch, dass man sich für die Mitarbeiter und ihre Familien interessiert, ihre Sorgen anhört und auf spezielle Situationen Rücksicht nimmt.»

Oder Urs Rickenbacher, Partner, VR-Delegierter und Geschäftsführer von Lantal Textiles: «Nur wer Menschen mag, ist zur Führung geeignet.» Fast gleich tönt es bei Thomas Schmidheiny, und auch Carl Elsener von Victorinox weiss: «Gut führen kann man nur, wenn man die Leute gern hat.»

Schon daran scheitern die Möchtegern-Vorbilder in vielen Firmen. Führen kann man oder man kann es nicht. Chef sein heisst nicht, führen können. Nochmal Adolf Ogi: «Entweder taugt man zur Führung oder eben nicht. Das Entscheidende ist die Eignung dazu, das Charisma und die Persönlichkeit.» Urs Rickenbacher praktisch wortgleich: «Für mich ist die Fähigkeit zum Vorbild etwas, das man hat oder nicht hat. Es ist das Resultat aus Charakter, Erziehung und Familienumfeld. Lernen kann man das nicht.» Und Coop-Chef Hansueli Loosli sagt: «Die Vorbildfunktion hat etwas mit Langfristigkeit zu tun - das kann man sich nicht so einfach einmal antrainieren.»

Vorbild sein lässt sich also nicht konstruieren - weil dann die Authentizität fehlt. Pius Baschera, der VR-Präsident von Hilti in Schaan: «Unabhängig von Krise oder Schönwetterlage gehört für mich dazu, dass ein Vorbild in der Führung authentisch ist und dass man das tut, was man sagt.» Fritz Bösch, der Gründer von Feintool und Eigentümer und VR der Bigla, stimmt zu: «In der Führung kann man nur dann als Vorbild wahrgenommen werden, wenn man nachhaltig das vorlebt, was man sagt. Vorbild wird man nicht durch eine Position, sondern durch widerspruchsfreies Handeln.»

Teurer Anzug, hoher Bonus und Firmenparkplatz machen also noch kein Vorbild aus. Obwohl: «Ich habe von jedem Vorgesetzten etwas gelernt, manchmal auch, wie man es nicht machen soll», stellt Rudolf Weber von Kaba fest. Und die Swisscom-Verwaltungsrätin Catherine Mühlemann weiss: «Die Geschichte zeigt deutlich genug, dass negative Vorbilder besonders attraktiv sein können.»

Was langfristig zu Problemen führt, wie Pius Baschera erklärt: «Mitarbeiter messen ihre Vorgesetzten an ihrem Verhalten in der Krise. Wenn man beginnt, Werte um des kurzfristigen Vorteils willen zu biegen, wird man später ein grosses Problem mit dem Vertrauen der Mitarbeitenden haben.»

Da haben es die Mitarbeitenden bei Victorinox einfacher mit der Orientierung. Dort sind «die für uns und unsere Vorgänger zentralen Wertvorstellungen stark geprägt durch die christlichen Werte», wie Carl Elsener und seine Frau Viktoria betonen.

Die Werte, die ein Vorbild verkörpert und glaubwürdig, verbindlich und stimmig vorlebt, sind es denn auch, die den Unterschied ausmachen zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitgeber, auf den man als Arbeitnehmer stolz ist.

Werte müssen weiterleben

Das Problem vieler KMU mit der Nachfolgeregelung ist genau dieses: Werte lassen sich nicht wie Lagerbestände oder Immobilien auf einen neuen Chef übertragen. Johann Schneider-Ammann, Unternehmer und Swissmem-Präsident, sagt stellvertretend für viele: «Man ist verpflichtet, dafür zu sorgen, dass auch die Werte eine Chance haben, weiter gelebt zu werden.»

Nicht nur der Chef, der die Werte vorbildlich vorlebt, auch die Mannschaft, die sich durch diese Werte verpflichtet fühlt, entsteht nicht von allein, sondern muss gesucht, gefördert und gepflegt werden. Denn Vorbilder brauchen Nacheiferer. Dies ein wichtiger Grund, wieso viele der im Buch vorgestellten Persönlichkeiten der internen Nachwuchsförderung grosse Bedeutung zumessen. Denn wenn der Nachwuchs aus den eigenen Reihen gezogen wird, stimmen die Werte fast automatisch. Sofern sie in der Führungsetage stimmen.

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«Führen durch Vorbild - Persönlichkeiten im Gespräch» von Initiant und Mitherausgeber Hans R. Knobel und Interviews mit mehr als 40 Persönlichkeiten aus Unternehmen, Hochschulen, Sport, Militär, Kultur, Politik und Organisationen 

Bestellungen und Infos:  ; Preis Fr. 49.00





NACHGEFRAGT

Hans R. Knobel, Unternehmerberater und Buchautor, Uster

Im Buch «Führen durch Vorbild» kommen die Vorbilder immer im positiven Sinn vor. Die aktuelle Wirtschaftskrise hätte jedoch auch prima Anschauungsunterricht gegeben mit negativen Vorbildern. Denn auch diese prägen - oft sogar bedeutend mehr.

Hans R. Knobel: In der Tat können negative Vorbilder leider sehr attraktiv sein. Sie erreichen auch einen weit höheren Bekanntheitsgrad als positive. Besonders dann, wenn sie - wie jetzt - einen grossen Scherbenhaufen hinterlassen. Weil aber für nachhaltigen Führungs- und Unternehmenserfolg positive Vorbilder entscheidend sind, handelt mein Buch von ihnen. Besonders Familienunternehmen sind oft über Generationen hinweg von ihnen geprägt.

Was unterscheidet den Durchschnittschef vom vorbildlichen?

Knobel: Der als positives Vorbild wahrgenommene Chef lebt vor, dass für ihn die Aufgabe, das Unternehmen und die Menschen im Zentrum seines Wirkens stehen und nicht er selber. Dazu gehört eine gewisse Bescheidenheit. Ganz wichtig ist, dass man tut, was man sagt. Die Vorbildrolle hat besonders in der Krise einen sehr grossen Stellenwert. Ein vorbildlicher Chef verkörpert Werte wie Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit, Integrität, Transparenz, Verlässlichkeit und Berechenbarkeit inner- und ausserhalb der Firma.

Wer ein guter Chef sein möchte, muss diese Werte vorleben. Doch woher kommen sie?

Knobel: Natürlich ist es ideal, wenn man positive Vorbilder bereits als Kind in der Familie erleben kann. Am Familientisch wächst man schon früh in die wesentlichen und dauerhaften Werte hinein und lernt Vorbilder hautnah kennen. Das ermöglicht auch, später zwischen schlechten und guten Vorbildern besser zu unterscheiden. Sicher lässt sich eine Vorbildrolle nicht an einem Kurs lernen. Man kann sie auch nicht bewusst anstreben. Als Vorbild wird jemand ja von anderen bezeichnet und nicht, weil es der Betreffende gerne so haben möchte. Die Wirkung als Vorbild entsteht auf der Basis der genannten Werte und lebenslangem geradlinigem, stimmigem Denken und Handeln und manchmal auch Entbehren und Leiden.

Werden den jungen Nachwuchskadern in der Ausbildung die richtigen Werte gelehrt?

Knobel: Das Bedürfnis der Jungen nach Vorbildern dürfte heute sogar noch grösser sein als früher.Nach einem Jahrzehnt mit fragwürdigen Werten ist eine Rückbesinnung zu mehr sinngebenden Leitmodellen festzustellen. Ob Lehrling oder Chef, letztlich sucht jeder Mensch eine Bestätigung für den Sinn seiner Arbeit, seines Tuns. Gefragt bei den Jungen sind daher heute wie früher Vorgesetzte, die ihnen mit Respekt begegnen und bereit sind, ihnen Aufgaben und Verantwortung zu übertragen. Chefs also, die fördern und fordern, sodass man auch als junger Mensch mit den Aufgaben wachsen kann.