Haefners Auto-Welt: Inside Amag

Die Mitarbeiter waren vorgewarnt: Etwas Einschneidendes würde verkündet werden. Martin Haefner sprach auf der Bühne von «exzellentem Kundenservice» als «Stellhebel für weiteres Wachstum», seine Schwester Eva-Maria Bucher-Haefner vom «schaurig schönen Gefühl», dass so viele an einem heiligen Sonntag gekommen waren.

Während die Mitarbeiter an den Pommes Chips aus ihren Amag-blauen Lunchkartons knabberten (in allen Landessprachen mit «Herzlich willkommen» bedruckt), lüftete sich das Geheimnis auf dem Monitor: Das neue Schriftlogo «amag» erblickte das Licht der Welt. Das alte Bildlogo, das viele für einen Kopfhörer oder die Ohren von Micky Maus hielten, in Wahrheit aber die Front eines Rennwagens zeigte, war ab sofort Geschichte.

Die Botschaft der Geschwister Haefner war eine zweifache: Wir, die Eigentümer, glauben an die Amag. Das neue Logo solle einerseits für neue Anstrengungen hinsichtlich der nicht immer turmhohen Kundenzufriedenheit stehen, andererseits für eine langfristige Zukunft mit dem Volkswagen-Konzern. Dessen Fahrzeuge vertreibt die Amag in der Schweiz, und dessen Bildmarken auf ihren Garagen, wie das VW-Emblem oder die Audi-Ringe, wollte die Amag nicht länger konkurrenzieren.

Die Freude stieg, als Haefner klarmachte, dass das neue Logo keine teure Marotte seiner Manager war (neuer Chef braucht neues Logo), sondern die Eigentümer ihre private Schatulle dafür öffneten – zwar sind das zwei Taschen derselben Jacke, doch das Signal kam an. 13 Millionen Franken liessen sie sich die Umstellung kosten.

Rennwagen oder Micky Maus

Und ganz nebenbei räumte Martin Haefner mit dem neuen Schriftzug eine weitere Hinterlassenschaft der Vergangenheit ab.

Haefner, Sohn eines reformierten Missionars, hatte Wirtschaft studiert, für Ölbohrer Shell und den Schweizer Vertrieb des Autokonzerns General Motors gearbeitet und während des Zweiten Weltkriegs eine Firma namens Autark AG gegründet, die Holzvergaser bei der Amag montieren liess und verkaufte – während des Krieges gingen Benzin und Diesel zur Neige, Autos konnten oft nur fahren, wenn sie auf Holzvergaser umrüsteten. Dass dieses Geschäft nach dem Krieg auslaufen würde, war Haefner klar. Er brachte die Amag in seine Autark ein, und in Coventry unterschrieb er im August 1945 den Importvertrag mit der englischen Automarke Standard, 1946 kam die Schwestermarke Triumph hinzu.

Dank seiner guten Kontakte zu den Briten und seinem flüssigen Englisch avancierte er Ende April 1948 zum Importeur des VW-Konzerns – zwar zeichnete der neue Konzernchef Heinrich Nordhoff für VW, doch das Werk stand unter britischer Verwaltung. Schon im ersten Jahr verkaufte Haefner 1380 VW Käfer.

Zeitweise war jeder dritte Schweizer Neuwagen ein Käfer, Haefner nahm bald auch Porsche und später die neuen VW-Marken Audi, Seat und Skoda ins Amag-Programm auf, baute Garage um Garage. Der Stammsitz am Zürcher Utoquai wurde schon 1949 zu klein: Das Unternehmen zog nach Schinznach in die Hallen einer stillgelegten Zementfabrik mit Bahnanschluss, wo nicht nur die Neuwagen angeliefert wurden, die Amag baute auch eine eigene Endmontage auf, die gut zwei Jahrzehnte durchhielt – Haefner hatte sich steuerliche Vorteile errechnet, wenn er einen letzten Fertigungsschritt in die Schweiz holte.

Die Werker montierten Autos der Marken Standard, Plymouth und Chrysler, später den legendären Karmann-Ghia, drei Jahre lang auch den «ami», einen selbst entwickelten Motorroller (siehe Zeittafel). Das Ersatzteillager wurde 1957 nach Buchs ZH ausgelagert, die Neuwagen-Logistik 1965 nach Birrfeld, weil nun Schinznach an die Kapazitätsgrenze kam. Diese beiden Servicezentren, stetig ausgebaut und modernisiert, bestehen bis heute.

Schon in den ersten Jahren zog sich Walter Haefner aus dem Tagesgeschäft zurück, überliess Geschäftsleitung und in Personalunion das Präsidium der Amag angestellten Managern, die auf Namen wie Hans Stanek, Ernst Wanger, Edwin Hottinger oder Werner Bösiger hörten. Er selber führte die übergeordnete Holding, umbenannt von Autark zu Careal. In dieser Careal siedelte Haefner weitere geschäftliche Interessen an wie die Bauunternehmung Mobag oder den Küchengerätehersteller Novelectric, die er in den 1970er Jahren mit anständigem Profit verkaufte, ausserdem das Zuchtgestüt Moyglare in Irland – Haefner hatte auf Anraten seines Arztes mit dem Reitsport begonnen.

Seine wichtigste Gründung neben der Amag war 1960 das «Automation Center» in Wettingen. Haefner war es leid, Lager und Ersatzteile mit Handlisten und später Lochkarten zu bewirtschaften. Also investierte er in Computer. Dienste, Know-how und Produkte vermarktete das Automation Center bald international. Haefner, dem immer viel daran lag, den Überblick zu behalten, verkaufte das schnell wachsende Business in die USA und avancierte so, über mehrere Stationen, zum Eigentümer eines Viertels des Softwareriesen CA Technologies – dessen Übernahme Chiphersteller Broadcom für rund 19 Milliarden Dollar diesen Sommer bekannt gab.

Für die Haefner-Erben Martin und Eva-Maria machte es keinen Sinn, an ihrem Paket festzuhalten; Broadcom wird ihnen 4,7 Milliarden Dollar überweisen. Zusammen mit dem Eigentum an der Amag, ihrem Immobilienbesitz sowie Firmenbeteiligungen, etwa an den Jungfraubahnen oder dem Stahlproduzenten Schmolz  +  Bickenbach, sind die beiden nahezu zehn Milliarden Franken schwer – und belegen damit unter den 300 Reichsten der Schweiz einen sicheren Platz in den Top 20.

Prahlerei war jedoch nie Sache der Haefners. Der Senior lebte bis zu seinem Tod im Juni 2012 in jenem Sechszimmerhaus in Küsnacht, das er von 1948 an bewohnte. Privat fuhr er VW Käfer (zwar mit Porsche-Motor), später Golf und zuletzt einen schwarzen Skoda-Fabia-Kleinwagen.

Risse im Gebälk

Sohn Martin, heute 64 Jahre alt, wohnt im luzernischen Kastanienbaum, Tochter Eva-Maria (60) in Sarnen – beide in beachtlichen Anwesen mit entspannender Sicht auf die ortsansässigen Seen, aber keineswegs pompös, beide in Audi-Kombis der oberen Mittelklasse unterwegs. Eva-Maria bewegt zudem den Sportwagen Audi R8, Martin das Ein-Liter-Auto XL1 von VW. Seit 1991 sind beide im Careal-Verwaltungsrat.

Über Jahrzehnte wuchs die Firma und breitete sich über die Schweiz aus. Doch in der ersten Hälfte der 2000er Jahre bildeten sich Risse im Gebälk.

Audi und Porsche befanden sich einer Phase des Aufschwungs. Audi-Chef Martin Winterkorn stand vor dem Sprung auf den VW-Chefsessel, Finanzchef Rupert Stadler würde ihm nachfolgen – zwei Günstlinge von VW-Herrscher Ferdinand Piëch, die damals vor Kraft kaum laufen konnten. Audi setzte für seine Autos auf Verkaufspaläste namens «Terminal» (sie ersetzten den «Hangar») mit eingebauten Rolltreppen.

Und schliesslich hatte der bullige Porsche-Chef Wendelin Wiedeking die Garage im Zürcher Seefeld besucht – kein Verkaufspalast, sondern ein denkmalgeschütztes, unrenoviertes Gebäude. In einem solchen, meinte er, könne man keine Zuffenhausener Ware verkaufen. Martin Haefner dürfte dies geschmerzt haben: Er hat in diesem Haus seit langem eine Stadtwohnung. Wiedeking kündigte der Amag auf Ende Mai 2008 den Importvertrag und liess eine eigene Schweizer Vertriebstochter hochziehen. 45  021 Porsche hatte die Amag bis dato importiert.

Der Rückzug von Porsche liess sich nicht mehr abwenden, doch diese Jahre markieren einen Wendepunkt bei der Amag. 2005, Walter Haefner war 95 Jahre alt, rückte Sohn Martin auf den Präsidentensessel. In diesem Moment habe der Senior «losgelassen», berichten Eingeweihte. Es ging wohl auch nicht anders: Erst nach intensiver Bearbeitung durch die Familie habe Martin Haefner überzeugt werden können, den Job zu übernehmen – erstens war der ETH-Mathematiker glücklich mit seinen Lehrerstellen an Gymnasien, zuletzt in Luzern, zweitens soll die Beziehung zum Vater belastet gewesen sein.

Wer Walter Haefner kannte, beschreibt ihn als «klassischen Unternehmer», als Machertyp. Der Sohn selbst sagte in einem seiner raren Statements, sein Vater habe «kein Benzin im Blut» gehabt, aber eine «Nase für Trends und gute Geschäfte». Hier der dominante Patron, dort der analytisch-wissenschaftliche Sohn – das Verhältnis der beiden sei korrekt gewesen, aber distanziert, bestätigen zwei Kenner der Familie.

Bruder und Schwester

Kommt hinzu: Womöglich war dem Vater die Tochter näher. Von ihr erwartete der Patriarch nicht die Nachfolge im Unternehmen, sie gilt als nicht ganz so kopflastig wie ihr Bruder, übernahm zudem vom Vater die Leitung des Gestüts Moyglare – die beiden teilten Interessen und Emotionen, «wir waren sehr eng», sagte sie kürzlich dem Amag-Mitarbeitermagazin «Family». Ihr Bruder hingegen antwortete einst auf die Frage, ob er dem Vater ähnlich sei: «Nein, und ich will es auch nicht sein!» Dass er selber ein «Unternehmer-Gen» hat, muss dem nicht widersprechen: Zwar betätigte er sich seit vielen Jahren mit seinem Aktienkapital als Investor, allerdings vornehmlich in autofernen Branchen.

Martin Haefner dürfte sich nach seiner Übernahme also nicht in erster Linie als Lordsiegelbewahrer der Hinterlassenschaften seines Vaters begriffen haben. Die Beobachtungen und küchenpsychologischen Theorien lassen sich allerdings nicht verifizieren; die Haefners sind mindestens so öffentlichkeitsscheu wie ihr alter Konkurrent im Automarkt: Walter Frey. Ansonsten überwiegen aber eher die Unterschiede – die Amag vertreibt Autos eines Konzerns ausschliesslich in der Schweiz und Liechtenstein, Frey bedient eine Vielzahl Hersteller europaweit. Haefners haben sich ihren Verwaltungsrat und Teile des Managements gezielt von einem Headhunter, dem Zürcher Bjørn Johansson, zusammenstellen lassen, Frey hat im Verwaltungsrat eher Getreue um sich versammelt. Frey betreibt Rennstall und Museum, die Amag weder noch; Kommunikationschef und Amag-Veteran Dino Graf sucht noch nach einem Geschäftsmodell für die 70 Fahrzeuge starke Sammlung. Gleich ist nur, dass die Haefners, wie Frey, alle Gesprächsanfragen ablehnten.

Und auch wenn für ihn seinerzeit kein Traum in Erfüllung ging – die Präsidentenrolle hat er nicht nur angenommen, sondern verinnerlicht. Bei den ersten Auftritten vor Mitarbeitern habe er «noch etwas unsicher, fast herzig» gewirkt, erinnert sich einer, und wenn ihn damals ein Aussenstehender ansprach und aus der Komfortzone brachte, suchte er unwillkürlich Halt an der Tischkante. Diese Zeiten sind vorbei. Haefner hat sich, auch inhaltlich, Souveränität angeeignet. Leute, die mit ihm arbeiten, attestieren ihm «die Fähigkeit, zuzuhören», er stelle wenige Nachfragen, die aber auf den Punkt. Er habe «ein sehr gutes Auge für Menschen, spüre schnell, ob Bewerber ins Team passen», sagt ein anderer, Haefner praktiziere «Leadership, ohne laut zu werden», ein Dritter.

«Terminals» für die Schweiz

Nach seiner Amtsübernahme modernisierte sich die Amag im Galopp. CEO Frauchiger ging im Frühjahr 2007, Haefner übernahm vorübergehend selbst, installierte aber in der Schlüsselfunktion als Chef des Importgeschäfts den Dänen Morten Hannesbo. Er wird schnell zum Gesicht der Amag in der Öffentlichkeit. «Mein erster Job war, die Schwelbrände im Verhältnis zum VW-Konzern zu löschen», sagt der heute 55-Jährige. Das gelang – wie überhaupt vieles vom Erfolg des vergangenen Jahrzehnts mit der Person Hannesbo zusammenhängt. Der konzernerfahrene Däne kam nach Stationen beim Containerriesen A.P. Møller-Mærsk, Toyota, Nissan und Ford zur Amag und brachte einen Professionalisierungsschub in die noch stark am allgewaltigen Gründervater orientierte Firmenkultur.

Er übernahm die diplomatischen Missionen nach Wolfsburg und Ingolstadt; heute sei das Verhältnis zu den Werken «gut wie lange nicht». Audi bekam 2008 in Genf das erste rolltreppenbestückte «Terminal», drei weitere folgten bis 2010, und mit der Schweizer Porsche-Tochter arbeitet die Amag heute anständig zusammen – nach wie vor ist sie der grösste Retailer für Porsche. Martin Haefner, der sich aus der operativen Front wieder zurückziehen wollte, überliess im Herbst 2009 Hannesbo den CEO-Job. Bald danach stiess Hannesbos Nachfolger bei Ford Schweiz, Bernhard Soltermann, zur Amag; die beiden kennen sich lange. Soltermann ist bei allen Vertriebsfragen die klare Nummer zwei; der Import steht für den grössten Umsatzbringer der Amag. 90 000 Neuwagen laufen hier jährlich durch, dazu das gesamte Ersatzteilwesen. Die in der Retail-Tochter gebündelten rund 80 Garagen verkaufen davon etwa eine Hälfte, die andere wird an freie Händler ausgeliefert.

Hannesbo installierte Zielvorgaben für die Business Units wie Retail, Import, Leasing in Form spezifischer Ebit-Margen, gruppenweit steuert er zudem die Eigenkapitalquote in einem Band zwischen 30 und 40 Prozent – darunter müsste man die Rückendeckung der Eigentümer einholen (was kein Manager möchte), darüber rückte man in die Nähe einer Bank. Hannesbo führe «straff, aber nicht penetrant», sagt ein früherer Amag-Kader, «aber man muss liefern». Wer die Ziele verfehlt, dem atmet Hannesbo bald ins Kreuz. Wer liefert, geniesst dafür viel Freiheit.

Mit dem Führungsduo Martin Haefner und Hannesbo wichen die vom Gründer geprägten KMU-Strukturen modernen Managementmethoden: Eine zweiköpfige Gruppenleitung arbeitet Themen wie die Organisationsreform («New Amag») oder Retail-Strategien mit verschiedenen, jeweils passenden Kadergremien ab. Der engste Zirkel, das zehnköpfige «CEO-Meeting», diskutiert oft einen ganzen Tag lang ein spezifisches Thema wie die «digitale Rolle» der Amag durch, «bis alle das gleiche Bild sehen», sagt Hannesbo. Inhaltliche Botschaften versendet er monatlich per Video («Mortens Update»), wöchentlich per SMS. Aufkleber an Wänden und Fussböden sollen die Mitarbeiter anfeuern («Unnützes abgebaut? Erzähl uns mehr!»). Nach dem früheren «We surpr!se», adressiert an die Mitarbeiter wegen der unzufriedenen Kunden, heisst das aktuelle Aktivierungsprogramm «We move», das die Mitarbeiter motivieren soll, Veränderungen wie die Digitalisierung «zu umarmen», wie Hannesbo das nennt.

Persönlich gilt der Däne als zugänglicher Chef, die Mechaniker am Utoquai grüssen morgens «den Morten», bei der Amag duzt sich, wer möchte – Hannesbo konsequent jeden. «Morgens» beginnt bei der Amag übrigens vor 6 Uhr früh: Soltermann setzt sich zwischen 5 und 6 ins Auto, um dem Stau rund ums Utoquai zuvorzukommen, und erreicht übers Autotelefon dann schon diverse Direktoren. Hannesbo ist gelegentlich etwas später dran – er legt den Weg zur Arbeit von seinem Wohnort Zug gern mit dem Rennrad zurück.

In seiner Amag-Zeit hat Hannesbo diverse Hochs und Tiefs am Schweizer Automarkt erlebt. Die drei wichtigsten Wendepunkte: die Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009, die Franken-Währungskrise ab 2010, und der Dieselskandal ab 2015, der zum Austausch vieler Führungsfiguren bei VW führte; auch Martin Winterkorn und inzwischen Rupert Stadler fielen den Tricksereien zum Opfer.

Die jeweiligen Markteinbrüche sorgten bei der Amag für Reorganisationen und personelle Erneuerungen, aber vor allem die Dieselkrise machte den Schweizer ihre prekäre Situation als «Systempartner» des VW-Konzerns klar: Die Amag hat Erfolg und Überleben nicht allein in der Hand. Sie ist abhängig von Produktangebot, Markenpflege und Image ihres Lieferanten.

Einerseits ist die Amag mit dieser Verbindung grundsätzlich gut gefahren: Allein in Hannesbos Zeit stieg der Marktanteil der Amag von 22,6 auf fast 30 Prozent, die Vorsteuer-Rendite soll einem Insider zufolge bei rund drei Prozent liegen – etwas unterhalb der Konkurrentin Emil Frey, aber für Europas Autobranche sehr respektabel, und der Umsatz wuchs von unter 4 auf 4,6 Milliarden, 2018 dürften es sogar 4,7 Milliarden werden – trotz einer sich abzeichnenden Wachstumsdelle im vierten Quartal. Wie andere Hersteller hinkt VW bei der Zertifizierung ihrer Modelle für die neue Spritverbrauchsmessung WLTP hinterher; allein beim kompakten SUV Audi Q3, berichtet ein Insider, verzögere sich die Schweizer Auslieferung von rund 1500 Exemplaren deshalb bis ins kommende Jahr. Das ist die andere Seite der systemischen Verbundenheit.

Das Netz eigener Garagen will Hannesbo nicht weiter ausbauen; man liege schon über der «kritischen Grösse» von einem Drittel des Importvolumens, die es zur Auslastung der Organisation und flächendeckender Präsenz, etwa für Flottenkunden, brauche – tatsächlich verkauft die Amag jedes zweite ihrer Importfahrzeuge über eigene Garagen. Man sei deshalb eher auf der Suche nach Partnern. Auslaufen wird wohl der Vertrieb von Fremdmarken wie Hyundai oder Maserati; die «deutsch-präzise Firmenkultur der Amag als VW-Vetriebskonzern passt nicht zu den Italienern», sagt ein Insider. Die Verkaufserfolge mit Maserati sollen ohnehin überschaubar sein.

Eiswasser und Fallschirme

Selber als Investor auftreten wolle die Amag vor allem für Einrichtungen, die sich freie Garagisten nicht leisten können. Wie das 20 Millionen teure Karosserie- und Lack-Center in Lengwil bei Kreuzlingen. Solche «Factories» läuten die neue Zeit am Automarkt ein: Elektroautos benötigen weniger Wartung, autonomes Fahren minimiert die Unfallzahlen – aber Schäden, die dennoch auftreten, sind komplexer als heute. Kleine Outlets werden Autos verkaufen oder zur Reparatur annehmen, Dienstleistungsfabriken im Hintergrund die Autos bearbeiten, «es wird weniger Arbeit für weniger Ertrag in unserer Branche geben», sagt Hannesbo. Vor allem für kleine Händler wird es schwer. Die Amag wird sich dank Grössenvorteilen und den höheren Margen aus dem Importgeschäft keine Existenzfragen stellen müssen.

Doch die Herauslösung des Autogeschäfts aus der Careal, der Familienholding der Haefners, demonstriert gewachsenes Problembewusstsein. Daneben hat sich die Amag in Business Units gegliedert (siehe Organigramm auf Seite 56), nachdem das Portfolio sortenrein gruppiert war; zuvor zogen sich Berichtslinien quer durch die Firma, war das Wachstumsgeschäft Parkhäuser auf mehrere Einheiten verteilt. Diese Neuorganisation solle die Performance der einzelnen Geschäftsbereiche unverfälscht ablesbar machen, sagt Hannesbo. In diesem Umbau sehen nicht wenige Beobachter aber auch vorbereitende Aufräumarbeiten, um Teilbereiche unkompliziert abstossen zu können, wenn es nötig oder lukrativ würde.

Erhellende Kommentare hierzu liefert die Amag ebenso wenig wie zu den omnipräsenten Verkaufsgerüchten – namentlich die Salzburger Porsche Holding, Europas grösster Autohändler und Teil des VW-Konzerns, galt immer wieder als Kaufinteressent. Aber auch die Amag selber, berichtet ein Branchenmann, habe schon aktiv den Markt nach Käufern sondiert. Allerdings dürfte die aktuell hocherfolgreiche Amag eine exorbitant teure Braut sein, dürften zudem unerledigte Rechtsfälle infolge des Dieselskandals die Wirkung einer Giftpille haben.

Und dass Martin Haefner nach der Änderung des Logos den kostspieligen Zusammenzug der rund 850 «White-collars» der Amag in den nagelneuen Bürokomplex «Helix» in Cham bewilligt hat, wo sich die Amag für mindestens 15 Jahre einmietet – auch das spricht nicht für akute Verkaufswünsche der Haefners.
Doch der Mann weiss zu überraschen. Bekannt ist seine Vorliebe für die Wildnis Kanadas, wo er ein Haus ohne Telefon oder TV besitzt und viel Zeit mit seiner Gattin Marianne verbringt. Dass er aber freiwillig zum eiswasserkalten Blausee-Schwimmen angetreten ist oder mehr als 40 Fallschirmsprünge hinter sich hat, durchbricht sein diskret-reserviertes Image nachhaltig.

Gut abgeschirmt

Zur Nachhaltigkeit der Amag hat Haefner bisher nur verlauten lassen, er bleibe sicher im Amt, solange er eine 6 als erste Altersziffer vorweisen könne. Kinder hat er keine, Eva-Maria und ihr Gatte Arnold Bucher haben zwei: Tochter Chiara, Jahrgang 1994, und Mischa, geboren 1995. Beide schirmt die Familie wirkungsvoll ab, in der Amag sind sie derzeit nicht aktiv. Es soll auch keinen vorgezeichneten Weg oder gar Automatismus geben, wonach sie unweigerlich in die Firma eintreten müssten.

Die Zeit drängt ja nicht: Martin Haefner wird im Februar 65 Jahre alt. Und so spät, wie er sich ans Amag-Steuer setzte, hat er sich womöglich gerade erst warmgefahren.