Barbara Kux
1954 Geboren in Zürich
1974-78 Hotelfachschule in Lausanne
1979-83 Marketing-Manager bei Eurest
1983-84 MBA in Fontainebleau
1984-89 Consultant bei McKinsey Deutschland
1989-92 Aufbau des Osteuropageschäftes für ABB
1992-93 Personal Adviser von David de Pury
1993-96 Nestlé-Vizedirektorin, zuständig für das Osteuropageschäft
Seit 1996 Nestlé-Länderchefin Polen
Der Anblick würde das Herz jedes Marketingmanagers höher schlagen lassen: Eine komplette Supermarktwand leuchtet in Gelb-Rot. Auf fünf mal zwei Metern hundertmal der gleiche Markenname, hundertmal das gleiche Logo - in welchem Laden sieht man das noch ?
Man sieht es in einem mittelgrossen Warschauer Supermarkt, und der Anblick lässt auch das Herz von Barbara Kux, oberster Nestlé-Chefin in Polen, höher schlagen. Ein kleines Lächeln huscht über ihr Gesicht, wenn sie die Regale abschreitet und die Erfolge aufzählt: Die Marke Winiary, zu der die gelben, roten Signalfarben gehören, ist Marktführer bei Suppen, bei Würzen, bei Fertiggerichten, bei Desserts. Und das lässt auch am Nestlé-Sitz in Vevey ein paar Herzen höher schlagen. Dank einer ungewöhnlichen Frau, die ein in Warschau tätiger Geschäftsmann als «einen der besten ausländischen Manager in Polen, wenn nicht den besten», beschreibt, sind die Waadtländer klare Nummer eins im wichtigsten osteuropäischen Food-Markt. Dabei waren sie dort vor fünf Jahren noch gar nicht präsent, und die internationale Konkurrenz Pepsi, Kraft Jakobs Suchard und CPC drohte ihnen den Rang abzulaufen. Es bedurfte eines Handstreiches, um das Blatt umzudrehen: 368 Millionen Franken investierten die Nestlé-Chefs Helmut Maucher und Peter Brabeck in den neuen Markt. Am Ende der Einkaufstour gehörte ihnen der bedeutendste Lebensmittelfabrikant des Landes, Winiary, der zweitwichtigste Schokoladenhersteller, Goplana, eine grosse Milchfabrik, ein Mineralwasser- und ein Cerealienproduzent. Blitzartig wurde das Feld von hinten aufgerollt - ganz nach Mauchers Credo: «Die Schnellen fressen die Langsamen». 1996, nach durchschnittlich 290 Prozent Wachstum pro Jahr, setzte Nestlé Polska 356 Millionen Franken um; dieses Jahr sollen es mehr als 400 Millionen sein, und die Gewinnschwelle soll erreicht werden. Auch das wäre für einen Emerging Market «relativ schnell», wie es Barbara Kux ausdrückt.
Schnelligkeit ist überhaupt ein Schlüsselbegriff der mit einem Holländer verheirateten Küsnachterin. Mit 43 hat sie bereits eine bunte Karriere hinter sich: Hotelfachschule in Lausanne, Einstieg ins Berufsleben als Marketingassistentin bei Eurest, notabene ein Nestlé-Joint-Venture mit Wagons-Lits, danach MBA am Insead in Fontainebleau, wo sie als drittbeste des Jahrgangs abschloss. Das sei für einen Nichtangelsachsen doch eher ungewöhnlich, fügt sie hinzu, und wieder huscht ein Lächeln über ihr Gesicht, wie so häufig, wenn sie von Erfolgen sprechen kann. Doch gleichzeitig lässt sie keinen Zweifel, woher diese stammen. Ein einziges Jahr Schüleraustausch in den USA habe sie geprägt: «Dort habe ich gelernt, dass der Kopf die einzige Grenze ist», sagt sie, und diesmal sagt sie es so bestimmt, dass man es ihr auf Anhieb glaubt.
Nach dem MBA landete Kux bei McKinsey Deutschland, wo sie ein Beratermandat für ABB Mannheim mit Percy Barnevik in Kontakt brachte. Der erinnerte sich an sie, als 1989 der Eiserne Vorhang fiel: «Eastern Europe is opening up - come and join us.» Ein vorgezeichneter Weg, könnte man meinen, denn Barbara Kux ist Tochter des langjährigen NZZ-Ostexperten Ernst Kux, und ihr Bruder ist als Osteuropa-Professor an der Universität Basel tätig. Doch tatsächlich beschränkte sich ihre einzige Osterfahrung bis dahin auf eine Woche Prag, als 17jährige Reiseleiterin bei SSR.
Kux spricht noch häufig von ihrer ABB-Zeit; Percy Barnevik hat sie sichtlich geprägt. Auch was ehrgeizige Ziele («stretch targets» im ABB-Slang) angeht: In drei Jahren baute sie das ABB-Geschäft von 0 auf 800 Millionen Franken und 8000 Mitarbeiter auf. Als vier der fünf Akquisitionen rentabel waren, sah sie ihre Mission als erfüllt an und entrümpelte fortan für David de Pury die ABB-Holding von betriebsfremden Beteiligungen. Keine ausreichende Herausforderung - kaum ein Jahr später wechselte sie ins Nestlé-Hauptquartier. Dort verfolgte sie wieder hohe Ambitionen, verdreifachte den Osteuropaumsatz in drei Jahren auf eine Milliarde und gleiste mit Nescafé und der Schokoladenfabrik Rossija das Russlandgeschäft auf. Seit Februar letzten Jahres konzentriert sie sich nun auf Polen - für sie kein Rückschritt, denn bei Nestlé war es seit je wichtiger, direkt vor Ort Ergebnisverantwortung zu tragen.
Vom Umsatz her ist der Ländermarkt Polen vorerst noch ein kleiner Fisch im grossen Nestlé-Teich. Was das Land für Peter Brabeck strategisch bedeutsam macht, ist sein Potential: Der Pro-Kopf-Verbrauch an industriellen Nahrungsmitteln liegt noch weit unter dem westeuropäischer Länder. So wiederholt sich auf dem Emerging Market die Geschichte Nestlés im Zeitraffertempo: Ende 1993 schickte man Nesquick in den Markt, quasi als Versuchskaninchen. Als alles gutging, stand zwei Monate später der Margenbringer Nescafé in den Regalen - ein lohnendes Geschäft, denn der polnische Kaffeekonsum hat sich seit der Wende verfünffacht. Erst danach folgten aufwendigere Produkte wie Suppen und Kindernahrung, und eben sind die ersten Fertiggerichte, drei verschiedene Nudelteller, mit Erfolg lanciert worden. Für komplexere Produkte wie Tiefkühl-Food ist der Markt noch nicht reif. Die meisten Artikel werden aus Kostengründen direkt in Polen hergestellt, nach lokalem Gusto, aber mit Schweizer Know-how. Aber nicht überall, wo Nestlé drin ist, steht auch Nestlé drauf: Entgegen der üblichen Konzernpolitik findet der Käufer auf den Verpackungen von Goplana- und Winiary-Produkten keinerlei Hinweis auf den weltgrössten Nahrungsmittelhersteller - eine Konzession an das polnische Lokalbewusstsein, dass auch bei den Konsumgewohnheiten eine wichtige Rolle spielt.
Auch sonst ist die Situation von Nestlé Polska kaum vergleichbar mit der ihrer westeuropäischen Schwestern. Bei der Distribution etwa muss Barbara Kux einen Sack voll Flöhe hüten: 60 Prozent der Einwohner Polens leben in Kleinstädten und auf dem Land, das strukturell schlecht erschlossen ist; die 170 000 Detaillisten sind zersplittert und selten grösser als ein Tante-Emma-Laden. Damit der Lions-Riegel dennoch neben jeder Ladenkasse liegt, arbeitet Nestlé mit über 170 Distributoren zusammen. Die fehlende Handelskonzentration hat allerdings auch einen Vorteil: Da die miteinander konkurrierenden Verteiler keine Marktmacht ausüben, kann Nestlé Polska deutlich höhere Margen einfahren als beispielsweise Nestlé Deutschland. Dennoch gleicht die Preisgestaltung einer Gratwanderung: 550 Schweizer Franken netto verdient ein Arbeiter durchschnittlich pro Monat, bei 15 Prozent Inflation. «Die Produkte müssen bezahlbar sein», lautet daher die Vorgabe aus Vevey, und so werden die Preise mässig, aber regelmässig erhöht.
«Das Unvorhergesehene reizt mich», sagt Barbara Kux über sich, und diesbezüglich hat Polen eine Menge zu bieten. Eine gute Portion Management by exception ist also vonnöten, um in dem extrem dynamischen Markt den Anschluss nicht zu verpassen. Was immer Barbara Kux tut, sie tut es schnell. «Viele westeuropäische Firmen analysieren sich zu Tode» ist denn auch einer ihrer Lieblingssprüche. «Man braucht die Stärke eines Elefanten und die Geschwindigkeit einer Maus» ein anderer. Zumindest über mangelnde Stärke kann sie sich bei 4400 Mitarbeitern vor Ort und einem 60-Milliarden-Konzern im Rücken nicht beklagen.
Damit dennoch nicht der Eindruck des Kolonialismus erweckt wird, den manche ausländische Unternehmung hinterlassen hat, arbeitet Nestlé Polska getreu dem Maucherschen Credo «Think globally, act locally» weitgehend mit einheimischen Partnern zusammen. Auch im Topmanagement sitzen nur wenige Schweizer. Um den Mitarbeitern eine Schnellbleiche mit westlichem Management-Know-how zu verpassen, lässt Kux regelmässig Professoren aus ihrer Alma mater Insead einfliegen. Einen ähnlichen Mini-MBA hatte sie schon zu ABB-Zeiten organisiert. Die Kommunikation ist nicht immer problemlos: «Inzwischen sind wir aber so weit, dass wir eine Sitzung mit den Top 30 durchgehend in Englisch abhalten können.» Sie selber spricht erst wenig Polnisch - «aber mehr, als andere manchmal denken», meint sie vielsagend, und lächelt wieder kurz. In der polnischen Umgebung bewegt sich Kux «mit erstaunlichem Fingerspitzengefühl und Menschenkenntnis», wie Bruno Valsangiacomo feststellt. Der Zürcher Unternehmer und Finanzberater mischt in Polen seit der Öffnung aktiv mit und hatte sich ebenfalls um den Zuschlag für Winiary beworben.
Fingerspitzengefühl braucht Kux auch bei der Umstrukturierung der erworbenen ehemaligen Staatsbetriebe: Zu viele Mitarbeiter, zu viele Hierarchiestufen, keine klaren Kompetenzen lautete das ernüchternde Fazit der ersten Analysen. Also einmal mit dem grossen Besen durch und ausmisten? «Für radikale Massnahmen ist das polnische Umfeld überhaupt nicht geeignet», entgegnet sie, und für einmal will sie von Mc-Kinsey-Methoden nichts wissen: Nestlé bemühe sich um eine «sanfte Ausgliederung». Dennoch mussten allein letztes Jahr per saldo 10 Prozent der Mitarbeiter gehen.
Den Erfolg bei der Aufholjagd im Osten verdankt Barbara Kux ihren Beziehungen: In einer Gesellschaft, in der zahlreiche Schlüsselpositionen noch immer von alten Seilschaften besetzt sind, geht es ohne persönliche Verbindungen nicht. Und davon hat Kux einige zu bieten: Sie hält Kontakt zu Staatspräsident Kwasniewski und mehreren Ministern, zu ehemaligen Staatssekretären Lech Walesas, ist mit der Nationalbankchefin Hanna Gronkiewicz befreundet und sitzt als einer von fünf Ausländern am Polish Business Round Table, einem Zirkel der 48 wichtigsten Unternehmer in Polen. «Ich bin recht gut in die polnische Gesellschaft integriert», sagt sie, «aber den Platz muss man sich erkämpfen.» Die Basis ihres Networks verdankt sie der ABB-Zeit, als sie 1990 die ersten drei grossen Privatisierungen in Polen abwickelte. Weil es damals noch keinerlei gesetzlichen Grundlagen gab, musste sie monatelang mit den verschiedensten Regierungsstellen verhandeln: «Das schweisst zusammen.» Dass sich die Joint Ventures später zur beiderseitigen Zufriedenheit entwickelt haben, hat ihr die Türen offengehalten.
Und offene Türen kann Nestlé Polska brauchen, wenn mal wieder ein Projekt durch ein Bewilligungsverfahren geschleust werden muss. Denn das kann sich je nach Behörde und Arbeitseifer der Beamten bis zu zwei Jahre hinziehen, wenn man nicht über die richtigen Ansatzpunkte verfügt. Zur Not tun es Präsentkörbe mit Nestlé-Produkten: «Kleine Geschenke helfen immer», war eine ihrer ersten Erfahrungen. Keine Frage, Barbara Kux weiss, was sie will, und sie weiss, wie sie es bekommt - etwa Polens zweitgrösste Schokoladenfabrik Goplana, ein Schlüsselunternehmen für die Verteilung des Food-Marktes. Eigentlich war der ehemalige Staatsbetrieb schon fast an die englische Handelsunternehmung E.D. Man verkauft - in aller Stille und ohne die obligatorische öffentliche Ausschreibung. Als Kux davon erfuhr, aktivierte sie ihr Beziehungsnetz, lobbyierte bei Parlamentariern und liess auch die Presse von dem ungewöhnlichen Fall wissen. Der massierte Druck erzwang schliesslich doch noch eine Ausschreibung. Um die Chancen auf den Zuschlag zu erhöhen, versuchte Nestlé Polska die Goplana-Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Just um dies zu vermeiden, verbot das Privatisierungsministerium den Zutritt zum Fabrikgelände. Also liess Kux Flugblätter vor den Werktoren verteilen und schaltete Anzeigen in der Lokalpresse. «Wir haben uns voll an die Regeln gehalten», verteidigt sie sich und lächelt wieder vielsagend - Business à la polonaise.
Peter Brabeck kann es recht sein, denn dank Goplana, Winiary und den drei anderen Akquisitionen hat Nestlé Polska nun einen komfortablen Vorsprung auf die internationale Konkurrenz. Zwar konnte sich Softdrink-Hersteller PepsiCo die Mehrheit am grössten Chocolatier Wedel sichern, zwar bieten CPC (Knorr) bei kulinarischen Produkten, Kraft Jakobs Suchard bei Kaffee und Ovita Nutricia bei Kindernahrung Paroli. Aber, und das ist der Trumpf Nestlés, keiner der vier führt in Polen ein ähnlich breit gefächertes Sortiment wie der Schweizer Multi mit über 300 Produkten. Und der ewige Rivale Unilever? Der niederländische Mischkonzern ist bisher hauptsächlich im Glacé-, Tee- und Margarine-Geschäft tätig, mithin in Bereichen, aus denen sich Nestlé Polska noch heraushält.
Doch für Barbara Kux, der Osteuropa inzwischen vielfach näher liegt als ihre Heimat («Hier ist viel mehr im Fluss, hier kann man was bewegen»), ist noch genug zu tun. Immerhin bleibt dreimal pro Woche Zeit zum Fitnesstraining bei einem ehemaligen Weltmeister, und ab und zu reicht es sogar für eine Golfstunde zum Kampf um die Platzreife. Hermés-Tücher sind ihre Vorliebe wie von so vielen Managerinnen, und ebenso wie diese setzt sie auf ihren Charme, wenn es um die Pflege des Beziehungsnetzes geht.
Charme behält sie auch am Verhandlungstisch, was nichts daran ändert, dass sie in der Sache pickelhart bleibt und sich auch nicht scheut, ihrem Gegenüber das Messer auf die Brust zu setzten, sollten sich die Diskussionen zu lange hinziehen: «Irgendwann muss man wissen, woran man ist.» Nicht alle schätzen das: Man wisse tatsächlich immer, woran man bei ihr sei, heisst es aus ihrem Umfeld, aber auch, dass viele Menschen Angst vor ihr haben. «She is quite a lady», sagt ihre Assistentin über sie, und nach ein paar Sekunden fügt sie hinzu: «And quite a boss.» Das Davoser Weltwirtschaftsforum hat in Barbara Kux gar einen «global leader of tomorrow» erkannt.
Um weltweit aktiv zu sein, ist ihr jetziger Job noch eine Nummer zu klein. Frauen hatten es bisher nicht immer leicht im patriarchalischen Nestlé-Imperium, und Quereinsteiger sowieso nicht. Doch sollte unter Peter Brabeck das Konzernherz nun vermehrt für Frauen zu schlagen beginnen, werden sich für Barbara Kux weitere Karrieresprünge abzeichnen. Und vielleicht auch die in Rekordzeit.
